布阁拉宫服装有限责任模拟公司创建流程管理学实训.doc

- 37 -管理学课程实训设计名称布阁拉宫服装有限责任模拟公司组 长 组 员所在班级指导教师二一年十二月日目录第一部分 公司概况2 第二部分 公司内部结构。2 第三部分 公司的管理制度。3 第四部分 公司员工手册7第五部分 公司的优势劣势分析18第六部分 与国际国内品牌竞争21第七部分 公司未来发展目标34第一部分 公司概况公司名称_布阁拉宫有限责任公司_ 成立时间_2010年6月_注册资本_150万元_ 实际到位资本_110万元_其中现金到位_95万元_ 无形资产占股份比例_0_%注册地点_东莞市虎门007号523112_www._ _bglg 2368053 2813184_（地址、邮编、网址、电子邮箱、电话）公司性质为：（请填写公司性质，如：有限公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资等，并说明其中国有成份比例、私有成份比例和外资比例。）_有限责任公司 其中国有占20%私有占80%_公司沿革：（说明自公司成立以来主营业务、股权、注册资本等公司基本情形的变动，并说明这些变动的原因。）_是一家以8090 潮流服装产品为主营业务，以设计，研究，生产，销售_目前公司主要股东情况：（列表说明目前股东的名称及其出资情况。）股东名称出资额出资形式股份比例公司目前经营的业务为 _生产_、_销售_、_研发_、_设计_、_。主营业务为_8090_潮流服装_。一 公司的简介：公司推崇：简单 将复杂的事情简单化，提高工作效率； 进步 不断追求新知识，敢于创新。 品质 把事情做对，保证每一步都在前进潮流 抓住并找准最新的潮流气息，给人以全新的，不一样的Feel 以 “给力” 口号，聚集了行业的众多优秀设计人才和技术人才；企业在服装设计、经营销售诸多方面拥有雄厚的人力资源优势，企业发展呈现出勃勃生机。公司地址：广东省东莞市虎门镇007号一 公司的内部结构：股东大会董事会秘书董事会监事会总经理副总经理副总经理办公室证券部投资管理信息中设计审计部人力部心中心资源部三.公司的管理制度：根据企业自身现状制定人事管理制度，结合实际情况不断地调整完善管理制度。制定干部和员工的培训和轮训计划，保障人员业务水平的提高。掌握各部门的编制，负责调配各部门人事劳动关系，制定员工的考核、晋升、奖惩等等一些条例。具体如下：1、相关政策1)、人事管理纪律。2)、行为准则规范。3)、人事档案管理制度4)、培训和轮训制度。5)、员工考核办法。6)、晋升和奖惩制度。7)、劳资和福利制度8)、员工休假制度。2、日常管理1)、办理员工日常相关手续。2)、人员调动手续。3)、劳动合同签订和续签工作。4)、建立和管理员工人事档案。5)、人员统计和数据报表等。6)、解答相关政策。7)、与各部门协调人事关系。8)、传达上级最新认识动态。3、沟通1)、与员工沟通，了解员工动态。2)、与部门沟通，了解各部门的编制情况。3)、与领导沟通，及时掌握企业的最新精神和人事计划。4)、通过沟通及时的调整人事管理工作，避免和减少出现妨碍工作的现象。5)、一定要掌握沟通方法。6)、方法和技巧取决于沟通的成败。4、调查 1）、针对人事工作即将出现的问题进行调查。2）、对前期人事工作的错误进行调查。3）、对员工所犯的问题进行调查。4）、对员工业绩的真实性进行调查了解。5）、对即将提升的干部能力进行调查评估。6）、对员工晋级的真实性进行调查。5、处理1）、对人事问题处理要及时果断。2）、处理人事问题原则性一定要强。3）、把握问题的真实性。4）、人事问题处理绝不能盲目、含糊。5）、处理问题本人要服，周围人感觉公正。6、考核1）、对员工能力的摸底考核。2）、对各部门内部进行考核。3）、对各部门的横向考核。4）、对各部门人员搭配的考核。5）、干部调整后的考核。7、培训和轮训1）、制定培训和轮训计划。2）、设计培训和轮训的课程内容。3）、结合企业发展情况，调整培训和轮训的方案。4）、把培训和轮训结合考核一并进行。5）、制定严格的培训纪律。8、外部协调1）、及时掌握国家有关人事政策和劳动法规。2）、了解同行业的人事政策和劳资福利待遇。3）、组织员工和干部与外界工作方法的交流。4）、参观学习外界的先进经验。四公司员工手册1、职业道德与行为守则2、行政与人事管理制度3、服装设计开发控制办法（1）设计开发策划设计部根据业务部下发的服装效果图申请表，编制设计开发计划书，经设计部负责人审核、总经理或其授权人批准后实施。（2）设计开发输入根据设计开发计划书的分工，由各阶段负责人开始收集或整理有关资料，如收集相关的产品技术标准、相关的法律法规等，设计师负责整理汇总形成设计开发输入一览表，经设计部负责人确认输入的内容是否清晰、完整，严禁存在模糊的内容。（3）设计开发输出a.根据设计开发计划书划分的阶段以及设计开发输入一览表，将各阶段的输出结果由各阶段负责人进行汇总整理，形成设计开发输出一览表，经设计部负责人确认后归档保存。b设计师根据服装效果图申请表的要求制作图纸，编制物料清单，提供采购的输入信息。（4）设计开发评审a根据设计开发计划书的阶段划分，对设计开发的输出结果（效果图）经阶段负责人审核后，由设计部负责人批准，必要时由设计部负责人组织相关职能部门或外聘专家进行会议讨论，评审是否满足该阶段设计输入的要求，评审的参与者必须包括该阶段的设计开发负责人或其成员。b评审的方式可以采取开会讨论形式，也可以采取相关人员审核传阅等方式，确保设计开发输出满足开发设计输入的要求。c.对于评审所发现的问题或意见，由该阶段的设计参与人员负责记录整理，形成设计开发评审记录，经设计部负责人确认后执行评审意见。（5）设计开发验证a根据设计开发计划书的阶段划分，针对设计开发评审结果由设计部负责人组织相关职能部门（如业务部、技术部）一起验证，验证结果由设计部负责人负责整理，形成设计开发验证记录。b对于制作的图纸在必要时也可以委托客户验证，业务部负责跟踪验证结果并及时反馈给设计部，客户验证结果后直接在图纸上签名或加盖公章表示认可。（6）设计开发确认a对于通过设计开发验证确认的图纸，由设计部负责将“工艺单”送至厂部制作纸板和样衣（必要时），若需要采购相应的材料可执行采购控制程序和“物料清单”的有关规定。b厂部板房根据设计部的要求进行打板，制作产前板，经板房负责人批准后作为制作样衣的技术依据。c厂部生产车间根据产前板及设计部的技术要求制作样衣，经厂部品管检验合格后，转交业务部交给客户确认，客户应在样衣上签名或加盖公章表示认可通过，检验不合格的样衣应依据相关规定进行处理。d样衣确认通过后，厂部要根据“工艺单”进行生产。（7）设计开发更改a对于设计开发评审、验证、确认所引起的设计开发的更改，由当时评审记录人进行整理，形成修改记录，经设计部负责人审核、设计部负责人批准，下发给相应的阶段负责人进行更改。b对于更改后的结果重新依据上述规定进行评审、验证和确认。4、裁剪工序质量管理办法（1）总体要求投产前，裁剪工应严格执行“五核对”、“八不裁”要求，严格按照技术操作规程，把好裁片质量关。（2）“五核对”a核对合同编号、款式、规格、批号、数量、型号和工艺单。b核对原辅料等级、花型、倒顺、正反、门幅和数量。c核对样板数量是否齐全。d核对原、辅料定额和排料图是否齐全。e核对辅料层数和要求是否符合技术文件（标准）。（3）“八不裁”a辅料没有试验缩率的不裁。b原、辅料等级档次不符合的不裁。c原料纬斜超规定的不裁。d样板规格不准确或组合部位不合理的不裁。e色差、疵点、污、残超过规定的不裁。f样板不齐的不裁。g定额不明确、门幅不符或超定额的不裁。h技术要求和工艺规定没有交代清楚的不裁。（4）严格执行八项技术操作规程a严格执行顺毛、顺色、顺光作为正面的规定。b严格执行拼接规定。c严格执行互借范围规定。d严格执行色差、疵点范围规定。e严格按工艺规定执行对条、对格规定。f严格执行辅料、排料、节料、开刀、定位和编号的技术规定。g严格执行电刀、电剪等工具设备的安全操作规定。h严格执行文明生产规定。5、缝纫工序质量管理办法缝纫工要严格执行以下技术操作规定。a严格执行各部位推、归、拔、定型和熨烫的技术规定。b严格执行各部位缝头大小的规定。c严格执行明针码、暗针码的规定。d严格执行有关部位的对称和互差规定。e严格执行对条、对格的规定。f严格掌握各部位色差、疵点的安放规定。g严格执行有关绣花、镶嵌、强补的规定。h严格执行操作规程。i严格执行文明生产规定。6、不合格品控制办法(1)不合格品的来源a.产品监视和测量过程中发现的不合格品。b.生产过程中发现的不合格品。c.客户日常投诉发现的不合格品。(2)不合格品的分类a.严重不合格品，指产品的不合格项为产品质量特性中的重要特性（如缺袖、缺领），即不合格项影响到产品的使用功能。b.一般不合格品，指除上述严重的不合格品以外的不合格品，即不合格项不影响产品的使用功能。(3)不合格品的处置a.一般不合格品对于在原辅材料监视和测量过程中发现的一般不合格品，由厂部品管员负责填写不合格品处理单，描述不合格品的事实，并提出处理意见，交由责任部门处理。对于生产过程中厂部生产车间发现的一般不合格品，由厂部生产车间自行返工处理。对于生产过程中厂部生产车间发现的一般不合格原材料，由发现人依据标识和可追溯性控制程序规定标识“不合格”，通知生产车间主管确认，填写不合格品处理单的“不合格品事实”一栏，经厂部品管员确认属实并提出处理意见后，转由责任部门处理。对于厂部物资贮存过程中发现的一般不合格品，由仓库管理员依据标识和可追溯性控制程序规定标识“不合格”，并填写不合格品处理单，通知厂部品管员确认，属实后由厂部品管提出处理意见，确定责任部门后由责任部门处理。对于成衣监视和测量过程中发现的一般不合格品，由技术部填写不合格品处理单并提出处理意见，返还厂部进行处理。b.严重的不合格品对于厂部发现的严重不合格品由发现部门通知厂部品管员确认，属实后由厂部品管员负责填写不合格品处理单确定责任部门，提出处理意见交由责任部门处理。相应责任部门进行原因分析，采取纠正措施并实施改进，厂部品管员负责跟踪和处理结果。对于技术部发现的严重不合格品，技术部填写修改通知单及修改内容单提出处理意见转交厂部处理，同时填写纠正/预防措施处理单描述不合格品事实，交由厂部分析原因并采取改进措施，技术部负责跟踪处理结果。(4)对于不合格成品采取让步接受或放行时，必须经技术部确认后方可执行，必要时还要经过客户认可。(5)对于不合格原辅材料采取让步接受时，需由厂部品管员批准后方可执行。(6)上述所有不合格品返工后必须经各自管辖归口的厂部品管员或技术部依据产品的监视和测量程序进行再次检验合格后方可放行。7、机器设备管理办法(1)凡属厂内所有的一切机电动力设备，都要实行验收、编号、使用、调发、移装、封存、报废和技术资料建立档案，统一管理。(2)严格执行设备的三级保养制度和操作规程，确保设备能够正确使用，保持设备的良好技术状态。(3)生产用的贵重及关键设备，要实行定人定机，专管专用；公用设备由专人负责。(4)各车间、班组使用设备的调配，由车间主任和班组长负责，保证“三好”（使用好、管理好、维修好）；车间与车间之间设备的调配，必须有设备科统一安排。(5)做好厂内设备的建账、建卡、统一编号工作，建立健全设备技术档案资料。6对设备进行定期检查，做好设备日常维修工作，加强设备管理工作，提高设备完好率。8、生产车间卫生管理办法(1)根据办公室划分的卫生责任区指明责任人，标明责任人及主管的姓名。(2)生产车间、仓库等地方严禁喝茶水、吸烟、动用明火，以免弄湿布料和引起火灾。(3)保持地面、墙面清洁a.各车间应及时清理生产过程中所产生的边角废料。b.各车间的地面上不得随意堆放杂物。c.各车间应根据具体情况定期清洗地面，保持地面清洁光亮。d.不得在墙面上涂画，墙壁上不许悬挂除公司标语、看板物之外的任何装饰物。e.及时清洁台案下的垃圾箱。（4）保持机械设备整洁干净。a.机械设备是指直接用于生产的缝制、裁剪设备及电脑、工作台、车间内部使用的运输工具及灯具。b.应经常清洁、擦拭所有的机械设备，保证设备表面干净无尘、无油污。c.操作台上的工具（如纸张、尺子、样板、登记表、面辅料及在制品）要做到排放整齐、有序。d.所有机械设备上不允许悬挂、张贴各种物品、纸张。e.机械设备经常保养，及时更换坏、旧灯具。f.用过的废旧有毒物品要按规定分类放置，定期回收。(5)保持良好的工作氛围。a.工作期间，所有员工必须穿着指定的工作服，并保证工作服的干净整洁。b.车间内任何位置（如机械设备旁、台案旁、窗台旁等）不许放置与工作无关的物品。c.经常擦拭门、窗、窗台，保持窗户明亮，窗台干净无尘、无污渍。d.保持车间地面清洁无尘，物品堆放有序。e.不得随意放置运输工具和挂衣用的车辆，不能影响消防通道的畅通和消防器材的使用。9、安全生产管理办法(1)严格执行安全生产教育制度。所有新进工人都要接受三级（厂级、车间级、班组级）安全教育，经各级考核合格后，获得安全教育合格证后，方能上岗。若发现有未受教育就上岗的，每发现一人，相关管理人员罚款200元。(2)严格执行安全生产检查制度，以便及时了解和掌握各个时期的安全生产状况，及时发现事故隐患，及时消除不安全因素，防患于未然。(3)对于车间或工厂内存在危及员工安全卫生和健康的隐患及不安全因素，需限期整改；逾期不改的，处罚有关管理人员500元，并责令其限期开展整改工作。(4)车间内外各个地方应保持清洁，生产垃圾应收集于垃圾车内，并定期清理，否则，对相关管理人员和责任人各罚款50元。(5)所有电器设备必须有保护装置和明显的警告标志，否则，对相关管理人员和责任人各罚款50元。(6)原材料、半成品、成品和废料的堆放，应不妨碍通行和装卸时的便利、安全，不妨碍消防器材的取用，否则，每发现一次对相关管理人员和责任人各罚款50元。(7)发生工艺、设备等事故时：a.直接经济损失在1 000元以下的，相关管理人员和责任人按实际损失的30%罚款；b.直接经济损失在1 0005 000元之间的，相关管理人员和责任人按实际损失的50%罚款，并给予一定的行政处分；c.直接经济损失超过5 000元的，除对相关管理人员和责任人按实际损失的80%罚款外，还要追究责任人和相关管理人员的刑事责任。(8)发生重大工伤或死亡事故，未采取有效措施或在一年内重复发生同类事故，则直接追究相关管理人员的责任，从重处罚，直到除名。(9)发生人身、生产、设备事故隐瞒不报或谎报的，从重处罚，直至除名。(10)公司机动车辆发生交通事故，无论大小，必须于24小时内上报；若发现有不上报、谎报的，每发现一次，罚相关责任人50元，发生重大事故的，加倍处罚。(11)发生伤亡事故时，要做到“三不放过”找不出原因不放过、事故本人和同事不受教育不放过、未制定防范措施不放过。发生伤亡事故时，要及时对事故进行处理。否则，一经发现，则对相关管理人员和责任人各罚款50元。10、门卫人员工作规范(1)遵守公司各项规章制度，按时上岗接班，对管辖区域的安全负主要责任，必须树立高度的事业心和责任感，在岗上不睡觉、不吸烟，不擅离岗位，不做与执勤无关的事情。(2)门卫人员执勤时要认真负责，发现异常情况要果断处理，消除隐患，并向领导汇报，对未经批准进入管辖区域的任何人有权询问，并拒绝其进入管辖区域。(3)门卫人员要提高警惕，敢于同坏人坏事做斗争，保护公司财产。(4)礼貌待人，语言文明。尽量避免与其他人员发生争执，问题难以解决时要及时上报领导进行处理。(5)文明执勤，门卫人员必须明确任务职责，严格控制出入人员，详细询问外来人员，做好登记。(6)外部人员来公司联系工作时需执工作证、介绍信或有关证件，办理登记手续，出门时主动交回会见人的签字登记单。(7)门卫人员要对出入人员携带的物品和驾驶的车辆进行检查，对出门手续不完备者有权查明情况，暂扣物品，并及时向领导报告；发现违纪人员应立即制止，对于情节严重和不听劝阻者可将情况记录，及时通报公司领导。(8)门卫人员上岗期间要认真负责，注意岗位形象，见到领导要热情礼貌。夜间要对重要部位严格细致的检查，对发现或发生的事情都要写在记录本上，确保万无一失。（9）严禁将易燃易爆的危险品带入公司，特殊情况必须经领导审批。（10）熟悉地形地貌和消防设施的分布及使用常识，遇到火灾及其他事故时，及时报告领导并采取应急措施及保护现场。（11）每天早上6：00点起床（分三班），7：00正式上班，晚12：00把门锁上。11、生效、修订与解释五公司发展的优劣势分析1优势：a.特殊的地理优势 首先虎门有着特殊的地理优势。虎门地处穗、深、港、澳的交汇点，广深、广珠等高速公路横穿全境，水路进出便利，距铁路口岸和飞机场的车程都不超过1小时。有专家认为：巴黎时装，东京市场反应周期是15天；对东京时装，香港反应周期是10天左右，而香港服装虎门市场的反应只需5天，可以说虎门服装是集世界时装流行款式之大成，得天独厚的地理优势使虎门与世界联系得非常紧密。 b.超前的商品经济观念 其次虎门人超前的商品经济观念。虎门人从运稻草到香港开始小额贸易起步，通过从香港带回少量服装及几块香皂、三两双袜子、十来把雨伞摆地摊，形成了洋货街。随着港商投资的“太平手袋厂”在虎门开业，外资企业如雨后春笋般地在这里生根发芽，成功地承接了香港及东南亚产业的第一次大转移。到80年代中后期，虎门镇政府因势利导重点发展服装业，有计划地引导扶持服装产业，服装市场日趋成熟。 c.独特的前店后厂模式 其三是独特的前店后厂模式。虎门人以众多的服装生产厂家为基础，采用“前店后厂”的经营方式，由于与市场直接联系，减少了流通环节，降低了生产成本，因而产品在市场上更具竞争力。 d.优惠的产业政策 其四是优惠的产业政策因素。虎门服装业发展的一个很重要的因素是产业政策因素。镇里本着不管是虎门人还是外地人、不管是外资还是内资、也不管是民企还是外企，都一视同仁，鼓励支持外地客商来虎门投资办厂。特别是镇政府制定的关于扶持虎门服装发展的若干规定中明确提出，凡从事服装生产和销售的企业，一律可以在用地审批、水电报装、融资等方面获得优先权，所有这些都为虎门服装业的崛起创造了良好的条件。2.劣势：“人才却是虎门的一块短板。”谭志强恳切地说，虎门的服装高端人才是比较欠缺的。人才是关系虎门服装产业未来发展的关键问题，尤其是设计人才、高级管理人才的缺乏是虎门产业发展的瓶颈。虎门面对产业结构调整与产业升级的压力，如何拓展产品营销渠道，提高产品设计水平，完善人力资源建设、促进企业管理与营销创新是当务之急。虎门镇政府一直有意改变这一缺陷，从外地引进人才是一种方法，但这种方法只是权宜之计，不能长久。前几年成立的服装产业创意设计孵化园也是培养人才的方式，它主要由虎门服装设计中心、创意投资服务平台、知识产权与法律诉求平台、虎门服装人才培训基地、大型时装表演T台与大型国际交流平台六部分组成。服装产业创意设计孵化园的成立也为解决服装人才提供直接的支持，为企业定向培养服装产业创意的人才，发掘和培养服装设计人才。孵化园建成后，也逐渐提升了整个服装产业的设计水平，促进虎门服装业从“劳动密集型”产业向“资金、技术密集型”产业的转变，从“服装加工”向“创意设计”产业的转变。但是这只是培养人才的一方面，虎门镇政府希望能培养虎门的文化氛围。因此虎门在威远岛规划建设了占地1200亩的大学城，这引起香港理工大学的关注，该校常务副校长曾庆忠曾来虎门，商谈办学事宜。现今，香港理工大学决定将以开办分校的形式进驻虎门大学城，未来学子在虎门就可以就读香港理工大学。谭志强介绍，学校可容纳1.8万人，面向全国招生。“虎门需要一个厚实的文化环境吸引高端人才，我们相信建立这所分校的回报绝对是长远的。”技巧熟练的工人也是虎门比较欠缺的，而对于培养技工，政府也对服装工厂给予了很大帮助。许多服装工厂担心的是缺少技巧熟练的工人，而且他们害怕招揽新工人，因为当许多工厂的新工人被培养成熟练的工人后，由于薪资的意见不一而离开工厂的事情屡屡发生。为了解决这一问题，政府开办了一系列的培训班，培养新工人成为熟练工，以缓解工厂用工紧张的问题。 目前，虎门的服装产业已发展到一定规模，在国际国内已建立了一定的地位，但产业的上下链关系一直都还欠完善，尤其是布辅料与服装生产企业的供求关系一直还存在明显的缺陷，这主要体现在布料商大多是二、三线布料供应商，不能形成布料厂商与服装厂商对等的供求关系，因此，虎门镇许多服装厂商只得舍近求远到广州、浙江柯桥等地找布料生产厂家进行合作，这也是虎门服装业需要完善的部分。六 与国际国内品牌的竞争：1如何看待同城竞争与中国名牌战略推进委员会副主任艾丰对话（1）同城竞争利大还是弊大记者：同城竞争现象在国内算一个不大不小的经济现象。同城竞争中有成功的，比如我们发表过的伊利与蒙牛等家企业。但也不乏失败的，最后搞到两败俱伤的也大有人在。您怎样看待同城竞争现象？同城竞争对于企业而言是好事还是坏事？艾丰：同城竞争是“企业生态”的一个部分，所谓“企业生态”，就是企业间的关系、企业与政府与消费者的关系。同城竞争无疑是企业间关系的一部分，而且是当中的大企业与大企业的竞争关系。在我看来，同城竞争利大于弊。首先，同城竞争让企业更有动力。竞争是发展的最大动力，而同城竞争是近距离的，在眼皮子底下的竞争与挑战，因此是最直接的动力。竞争的动力有些时候是很神奇的。举一个例子，当年的引滦入津工程，打隧道派了两支队伍从两头打，这种竞争策略的结果是使工期大大缩短。记者：同城竞争的直接动力可以理解为“土壤相同”。如果是异地的同行企业，发展不平衡企业还能找到借口。都在一地的同行，大家环境相同、政策相同、地域文化相同，有差距就只能是企业自己的毛病了，所以企业家感受到的压力也就更大。艾丰：是的，这其实也是一个参照系问题。因为大家许多条件都一样，因此互为参照就更合理、更没话说。而同城竞争的更大好处还在于“相互辉映”。一个地方出现两家甚至多家在某一领域很突出的企业，看起来是强化了彼此的竞争，其实它所形成的产业集群效应的正面作用更大。举一个例子，你开一家建材店，如果周围全是卖服装的，固然没人和你竞争，但是靠你一家单打独斗绝对做不大甚至做不下去。相反，你把建材店开到建材一条街上，固然同行竞争加剧了，但是形成的“气候”对每家企业都有利。记者：这种相互辉映可以称为“辉映效应”，“辉映效应”能聚集人气。而现代商业人气最重要，我们自己买东西也是这样，要买电脑，首先想到的是中关村。这其实也就是产业集群效应。艾丰：此外，同城竞争更利于企业间避免同一竞争。在我看来，中国企业在发展道路上的最大问题之一是“同一竞争有余而特色竞争不足”，即每个企业都想着去替代别人，而不在自己的不可替代性上下功夫。同城竞争如果处理得好，可以有助于解决这个问题。因为，同城有很多便利因素使大家更容易坐下来协商。比如温州的康奈和红蜻蜓，这两家很有规模的皮鞋企业就很好地避免了同一竞争。我到温州，红蜻蜓的老总请我吃饭，我试探性地问能否叫上康奈老总一起。结果大家不仅一起吃了，而且谈得很好。后来才知道，人家不仅原来就是朋友，而且在各自发展上也互相避开，选择了“错位”发展，康奈主攻男鞋，而红蜻蜓主攻女鞋，因此人家这样的同城同行就不是冤家。（2）商场就是商场记者：错位发展是理想化的，但是现实中能达到此理想境界很难。比如海尔和海信，一家冰箱有优势，一家彩电有优势，但是很难在他们中划一道红线。相反，大家互相渗透到对方的优势领域去发展就很难避免。因此，毋庸讳言，对于多数同城竞争企业，关系紧张甚至大打出手是主流。我们在采访中也深刻体会到这一点，有的企业听说写同城竞争，哪怕你定调是正面的竞争促双方共同发展，也拒绝接受采访。有的企业虽然勉强接受采访，但回避竞争，只是各谈各的。您怎么看待这一问题？艾丰：同城竞争搞到老死不相往来甚至仇人见面分外眼红的地步，最关键的是观念出了问题，是没有理解竞争的真谛。商场不是战场，战场是要消灭敌人的，而商场不是。一家企业再强，也不能包打天下。如果把商场看成战场，把竞争对手看成敌人，大家就看不到身边这个同行企业的“辉映效应”，就必欲置对方于死地而后快，竞争就“血腥”了。记者：的确，我曾经在一篇报道中提出，商场非战场，而应该是赛场。因为只有赛场是追求你强我更强，你快我更快的，从而形成竞争中促发展的良性局面。艾丰：但是，商场如赛场也不全对，商场就是商场。因为赛场上的衡量标准是单一的，要么比谁最快，要么就比谁最高，而且冠军就一个。商场则不同，任何一项单一指标都不能全面衡量一个企业的优劣。比如，世界“五百强”，衡量的是企业的销售收入，而“品牌五百强”评价的是企业品牌价值。你说这两个“五百强”怎么比？此外，赛场上一定要分高下，而商场有很多时候不仅难分高下，而且双赢局面经常出现。更重要的是，赛场上竞争是绝对的，对手间不可能有真正意义上的合作。而商场中也讲竞争，但绝对不排斥合作。成熟的市场经济是合作中有竞争，竞争中有合作，因此是竞合关系。记者：可以这样理解：竞争是市场经济的必要条件，但不是充分条件，市场经济的主流是竞争，但一定是包括合作的，这应该是商场与赛场的最本质区别。您这样一讲我们理解了，一些被采访的企业很不喜欢排名也有其不喜欢的道理。因为任何排名都只能说明企业的某一方面。艾丰：回到你说的问题，为什么一些同城竞争企业会变得像仇人似的？就是在他们的观念里还是把商场当成赛场甚至战场，因此看不到商场的另外一面合作。而且更可悲的是，即便看到合作的，绝大多数企业往往也只能和国外竞争者合作，把和国外竞争对手的合作看成荣耀，而不齿于和自己人合作。中国企业自己的不合作令人痛心。（3）企业家要有点气度记者：您说的这个现象非常值得注意，我们采访中发现，几乎所有优秀企业与国外企业都有合作，如建立联合实验室、组建合资公司、共同开发新产品，甚至在渠道上都能展开合作。但是本土大企业之间的合作几乎为零。艾丰：同城竞争到仇人相见的另外一个原因是企业家的气度问题。我们一些优秀的企业家不客气地讲，锐气有余而气度却欠了一点点。一位著名企业家曾对我说“要做就做第一”，我劝他改两个字，“要做就做一流”。因为你那个目标很难实现，而且太排他。要知道，任何一个企业不能包打天下。你做的再好也不可能达到事事比人家好。因此，对对手的成功即使做不到高兴也至少不要生气。记者：气度是一个人的性格、文化决定的，也是修养问题。我在多年的采访过程中接触了不少优秀企业家，能做到您说的那样正确对待同行取得成就的，真正是凤毛麟角。艾丰：气度不纯粹是个性和修养问题，其核心是企业家的社会责任。对于企业家，个人荣誉感、企业荣誉感很重要，否则绝对成不了好的企业家，但是仅有这两点不够，真正一流的企业家还必须具有社会责任感。只有具备了社会责任感，企业家才会真正为别人取得的成就欣慰。一花开放不是春，只有中国的企业都发展好了，对国家对社会才最有利，这样想心胸也就宽了。一句话，企业家不要总想包打天下，而要包容天下。可惜，我们总想包打天下的企业家不少，而能包容的少之又少！(文/冉永平)2中国应如何打造服装品牌的竞争力 成就国际名牌？21世纪的服装理念已经大大区别于上个世纪，从蔽体的基础作用到今天的彰显身份地位，从追赶潮流到张扬个性、体现新文化，服装的作用发生了本质的变化。综观国内服装厂家20余年的发展历程，其中失败与成功均可圈可点。但是，凭心而论，我国目前仍未有如皮尔.卡丹之类称霸世界的服装品牌。那么该如何打造服装品牌的竞争力呢？下面笔者就此发表一些拙见，望能给在路上的中国服装业起到一定良性的启示。 （1）、品质取胜 从产品角度来看中国的服装行业，我们不难发现，摆在众多企业家面前的首要难点即是服装的质量问题。从产品的面料选择到款式的设计，从产品的工艺到对流行趋势的把握，我们都远远落后于国际知名品牌。比如由婷美掀起的美体内衣概念，在发展伊始可谓红极一时，但是随着大规模的生产，产品本身没有根据消费者的需求而得到进一步的改善，所以这股概念浪潮一旦平息伴随而来的就是销量锐减，企业效益直线滑坡。 所以，中国服装业如想崛起，那么首先应从质量抓起。“有品质，才能有未来”庄吉的总经理陈敏如是说，“中国的服装品牌还谈不上自己设计，只能跟踪把握国际潮流”。“但是我们完全可以通过敏锐的眼光来追击国际服装款式的发展趋势，通过准确的市场定位，继而和国际知名服装设计师进行及时的沟通，来对我们的产品进行完善，进行中国化的再设计达到提高品质的目的”。 解决这个问题，首先应该把提高服装品质上升到一个战略化的高度来审视，从服装的硬件生产水平厂房、设备、技术、流程，再到服装的软件生产水平产品定位、面料选材、款式、流行趋势的把握多方面的进行整合，从面料入库到成品出库，严把质量关，才能真正锻造国际化的品质，为提高品牌力打好基础。 （2）、渠道创新 从服装产品的渠道来看，国内目前主要销售渠道还局限于大流通、大批发或为国际品牌代工的阶段。事实上，如果想在服装销售中占得先机，那么首先应该拥有一条属于自己的销售渠道。得渠道者得天下，谁能够有效把握通路，谁能够使产品在市场上大面积的铺货，那么他就能把握自己的命运。 目前，服装业的新兴销售渠道主要有中高档商超专柜、品牌专卖店、国际化网络等几种模式。美特斯.邦威在1993-2000年间服装专卖店的数量从零激增到1000多家，有效的控制了产品的通路，使产品能够源源不断的得以消化。拖鞋行业中的佼佼者山峰拖鞋，更是畅销美丽坚，在国际化道路中争得了一席之位。企业主在发展时应当有一种永不满于现状的精神，不能只被暂时的利益和销量打动，如果想使企业常青，必须在渠道上有所创新，使产品尽可能的展现在消费者的面前，方可提高品牌认知率。君不见国际第一品牌可口可乐，难道不是随处可见吗？ （3）、品牌力的打造 如本文伊始所述