冶金建设公司项目部管理手册样本.doc

羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂 中国第四冶金建设企业项目部管理手册目 录第一章 总则第二章 项目部企业文化建设第三章 项目部技术管理第四章 工程项目标质量管理第五章 工程项目标安全管理第六章 项目部环境管理第七章 项目部贯标工作第八章 项目部成本管理第九章 项目部施工进度管理第十章 项目部资金管理第十一章 项目部协议管理第十二章 项目部组织协调第十三章 项目部信息管理第十四章 项目部管理工作考评和评价第十五章 法律、法规第十六章 附件中国四冶项目部管理手册第一章 总则一、为提升我企业建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展需要，特制订本手册。二、本手册在我企业范围内各个项目部均可适用，是考评评价项目部基础依据。三、项目管理工作是我企业经营观念最具代表性管理工作一个表现，是我企业在市场经营活动中整体形象一个窗口，能充足表现我企业特色和文化内涵。四、充足带动我企业项目管理工作向更深层次发展，为我企业企业文化建设工作开展起着关键作用。五、最终目标是将我企业项目管理工作愈加规范，提升市场竞争力和企业信誉，为企业发明更大经济效益。第二章 项目部企业文化建设一、培训教育工程项目开工前对项目部全部职员进行宣传教育，增强全体职员基础素质，大力宣传我企业企业文化，使每个职员充足了解我企业具体情况，这对项目以后管理工作起着关键作用。项目部全部职员应严格遵守中国四冶企业职员日常行为规范。二、项目部基地建设1、项目部基地建设应依据工程项目标具体位置，选择合适地点进行基地建设，办公室、生活区要进行划分。2、办公室采取彩板房，生活区宿舍采取活动板房，生活区内要有食堂、卫生间、浴室等生活配套设施。3、围墙采取砖砌围墙，砖砌围墙必需双面抹灰，办公、生活区内地面要硬化并铺混凝土地面，围墙设大门，大门旁设门卫，有专员看管。三、项目部部署1、依据工程所需，设置项目经理办公室，项目副经理办公室、技术责任人（总工程师）办公室、工程部、技术部、质检部、安全部、协议部、设材料、综合办等办公室。2、办公区域内还应设置接待室、会议室等场所，办公区域卫生有专员负责打扫，保持清洁。3、办公室、生活区依据场地大小，按一定百分比设置花池，种上花草。四、项目部办公设施配置1、项目部办公室全部办公人员依据需要，每人配置一套固定办公桌椅，文件柜等设施。2、依据现代化管理需要，项目部必需配置电脑、打印机、复印机、传真机、数码摄影机、数码摄像机等现代化办公设施，有条件可增设局域网。五、项目部人员着装管理1、项目部全部管理人员必需统一着装、冬夏各2套，服装左上方应有“中国四冶”字样并有标志。2、项目部全部些人员按要求配戴安全帽。项目经理、项目副经理、技术责任人，各部门责任人配戴有“中国四冶”字样和标志红色安全帽，项目部其它管理人员配戴有“中国四冶”字样和标志黄色安全帽，现场施工人员配戴有“中国四冶”字样和标志白色安全帽。3、项目部管理人员统一挂牌上岗，牌上标明姓名、职务、单位等内容。工作牌右上角应有四冶标志。六、办公区域标识管理1、项目部围墙用白色防水涂料粉刷，围墙上用红色正楷大字写明我企业一体化管理方针：“安全高效、遵规守纪、全力建造用户满意工程；关爱生命、预防污染、满足全部相关方要求；节能降耗、连续改善、管理体系业绩螺旋上升”。2、项目部围墙大门两侧门柱要有相关质量、安全、环境方面承诺性质口号，大门上部要有醒目标“中国四冶”字样及标志。3、大门左右两侧围墙上悬挂工程概况、工程介绍、项目部组织管理机构、质量管理目标体系框图标志牌，使整个项目清楚透彻、一目了然。4、各部门办公室墙壁张贴悬挂相关人员岗位职责。会议室墙壁张贴相关工程管理目标、方针等口号口号、有工程概况、总平面部署、项目部组织机构、项目施工进度计划网络图、形象进度、晴雨表，工程实物量分解及完成情况图表等。七、施工现场标识管理1、施工现场在醒目位置设置永久性宣传口号，对用户承诺等口号。2、在施工高峰期要有鼓舞士气口号、口号和确保工期目标实现承诺。3、施工现场醒目位置要有永久性安全管理目标和专题。“四口”、“五临边”等关键部位要有显著安全警示标志。4、烟囱、水塔和高层建筑施工中井架、龙门架、塔吊等设施要在醒目位置悬挂“中国四冶”标志，顶端插有标志红旗。5、公路工程施工中，延线两边每隔20m插有“中国四冶”字样彩色旗帜，公路延线桥梁、涵洞等构筑物、要设有标识牌，写明构筑物名称、桩号、跨径、承建单位等内容。6、施工现场施工机械如塔吊、搅拌机、卷扬机、电锯、钢筋切断机、弯曲机等机械设备，要将安全技术操作规程挂在醒目位置。7、施工现场材料堆放要整齐有序，原材料、成品、半成品要分类堆放，并设有标识牌，注明产品名称、规格、产地，使用部位等内容。八、项目部企业文化建设检验项目部基地建设、办公区、生活区、施工现场等按总平面部署图完成后，由建设企业企业文化建设领导小组进行检验验收，检验中如有不符合企业要求，建设企业企业文化建设领导小组提出整改意见，限期整改，直到符合要求为止。第三章 项目部技术管理一、项目部应依据项目规模和专业，配置对应技术责任人。项目部必需在建设企业总工程师和工程技术处指导下，建立技术管理体系。二、项目部技术管理应实施国家技术政策和企业技术管理制度。三、项目部在工程开工前制订项目技术管理工作计划，组织相关人员熟悉和审查图纸，并由技术责任人主持编制项目标施工组织设计，专题施工方案报建设企业总工程师审批、工程技术处立案。四、项目部技术责任人应参与发包人组织图纸会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。五、在施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题或因施工条件改变必需补充设计，或需要材料代用可向设计人员提出工程变更洽商书面资料，工程变更洽商应由项目技术责任人签字。六、编制施工方案。全部施工方案编制必需经项目技术责任人审核同意并报建设企业工程技术处立案。危险性较大专题施工方案必需报建设企业总工程师同意。七、工程项目标技术交底必需落实施工验收规范，技术规程、工艺标准、质量评定标准等要求。全部技术交底必需以书面形式进行审核签字，交底层次要落实到班组和个人，最终归入技术资料档案。八、项目部对分包单位技术管理也应纳入项目部技术管理体系中。对其施工方案制订，技术交底、试检验、分项工程预检、隐蔽工程检验、完工验收等进行系统过程控制。九、项目部技术管理工作中对后续工序质量有决定作用测量放线、模板定位、放样、预制构件吊装、设备基础、预留件、预埋件、施工缝等工序进行施工预检并做好统计。十、各类隐蔽工程应进行隐检，做好隐检统计、办理相关手续、参与隐检业主、监理等单位责任人应确定、签字。十一、项目部应设专业技术资料管理人员，做好技术资料搜集，整理和归档工作，并建立技术资料台帐。建设企业总工程师工程技术处项目技术责任人安全部门质检部门施工组织设计施工过程控制工程部门技术部门专题施工方案安全交底过程检验试检验预检抽检隐蔽检验图纸会审图纸会审施工组织设计技术交底施 工 作 业 队施 工 班 组作 业 人员第四章 工程项目标质量管理一、严格根据建设企业ISO9001质量管理体系标准进行质量控制，施工过程应严格实施国家、行业、地方相关标准规范。二、严格遵守“质量第一、预防为主”方针，满足全部相关方要求。三、从人、机、料、法、环五大原因进行项目质量控制。四、项目部应建立项目质量责任制和考评评价措施，项目经理应对项目质量控制负责，过程质量控制应由每一道工序和岗位责任人负责。五、工程项目标质量管理应按下列程序实施：1、确定项目质量目标2、编制项目质量计划3、实施项目质量计划4、施工准备阶段质量控制项目部在施工协议签署后，指定专员索取设计图纸和技术资料，并公布有效文件清单。项目部应组织人员依据设计文件和设计技术交底工程控制点进行复测。当发觉问题时，应和设计单位协商，并应形成统计。项目技术责任人应主持对图纸审核，并应形成会审统计。项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购要求，选择并评价分包单位和供给单位，并应保留评价统计。项目部应对全体施工人员组织质量知识培训，并应保留培训统计。5、施工阶段质量控制单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术责任人应向负担施工责任人或分包人进行书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并归档。在施工过程中，项目技术责任人对发包人或监理工程师提出相关施工方案，技术方法及设计变更要求，应在实施前进行书面技术交底。在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术责任人同意后方可实施，测量统计应归档保留。项目部应在质量计划确定合格材料供给单位名目中按计划采购材料，半成品和构配件。项目施工现场机械设备应满足工程要求，对机械设备操作人员资格进行审核确定，无证或资格不符合者严禁上岗。计量人员应按要求控制计量器具使用、保管、维修和检验。施工人员应按要求经考评后持证上岗。施工管理人员和作业人员应按操作规程，作业指导书和技术交底文件进行施工。工序检验和试验应符合过程检验和试验要求，对查出质量缺点应按不合格程序立即处理。对特殊过程控制，应由专业技术人员编制专门作业指导书，经项目技术责任人审批后实施。施工中发生质量事故，必需按建设工程质量管理条例相关要求实施。6、项目完工验收阶段质量控制单位工程完工后，必需进行最终检验和试验，项目技术责任人应按要求搜集，整理质量统计。项目技术责任人应组织相关专业技术人员按最终检验和试验要求，依据协议要求进行全方面验证。对查出施工质量缺点，应按不合格控制程序进行处理。项目部应组织相关专业技术人员按协议要求编制工程完工文件，并做好工程移交准备。在最终检验和试验合格后，应对建筑施工产品采取防护方法。工程交工后，项目部应编制符合文明施工和环境保护要求撤场计划。第五章 工程项目标安全管理一、工程项目标安全管理必需坚持“安全第一、预防为主”安全生产方针。项目部应建立安全管理体系，安全生产责任制和各项规章制度，安全生产规章制度有以下多个方面：1、安全检验制度2、安全技术管理制度3、机械设备管理制度4、劳保用具采购管理制度5、分包单位安全管理制度6、安全消防责任制度二、建立健全本项目标安全技术操作规程。三、依据项目大小配置专（兼）职安全员，安全员必需持证上岗。四、项目特殊作业人员必需持证上岗，持证上岗率100%。五、项目部应依据项目特点，制订安全施工组织设计或安全技术方法。六、项目部应依据施工中人不安全行为，物不安全状态，作业环境不安全原因和管理缺点进行对应安全控制。七、项目部在进行施工平面图设计时，应充足考虑安全、防火、防爆、防污染等原因，做到分区明确、合理定位。八、项目部必需建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育人员不得上岗作业。九、项目部必需为从事危险作业人员办理人身意外伤害保险。十、项目部应对本项目标重大危险源进行识别，并制订应急预案。施工现场备有应抢救援器材、应抢救援车辆和通讯设备。项目部组织相关人员对制订应急预案进行培训和演练。十一、项目部根据已审批施工总平面图划定位置，部署施工项目标关键机械设备、脚手架、密封式安全网和围档、施工临时道路、供水、供电管道或线路、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾、变配电间、消火栓、警卫室现场办公、生产和生活临时设施等。十二、施工现场周围应设置临时围护设施，市区工地周围围护设施高度不低于1.8m。临街脚手架、高压电线、起重机械回转半径伸至街道，均应设置安全隔离棚、危险品仓库周围应有显著标志及围挡设施。十三、施工现场应设置通畅排水沟渠系统，场地不积水、不积泥浆、保持道路干燥坚实，工地地面应做硬化处理。第六章 项目部环境管理一、项目部应依据环境管理系列标准（GB/T24001-）建立项目环境监控体系，不停反馈监控信息，采取整改方法。二、施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、湖泊、池塘。三、除有符合要求装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆或其它可产生有毒有害烟尘和恶臭气味废弃物，严禁将有毒有害废弃物作土方回填。四、建筑垃圾应在指定地点堆放，每日进行清理。高空施工垃圾及废弃物应采取封闭式串筒或其它方法清理搬运。五、装载建筑材料，垃圾车辆，应采取预防扬尘，洒落或流溢有效方法。施工现场应依据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。六、在居民和单位密集区域进行爆破，打桩等施工作业前，项目部应按要求申请同意，还应将作业计划、影响范围、程度及相关方法等情况，向受影响范围居民和单位通报说明，取得协作和配合。对施工机械噪声和振动扰民，应采取对应方法给予控制。七、项目部对施工现场噪声要进行监控，备有检测仪器，由专员负责监测，同时做好监测统计。严格控制作业时间，晚间作业不超出22时，早晨作业不早于6时。特殊情况需连续作业，应尽可能采取降噪方法，事先做好群众工作，并报当地环境保护部门立案，噪声排放要符合施工场界噪声限值标准，白天85dB,夜间55dB。八、经过施工现场地下管线，应由业主在施工前通知项目部，标出位置，加以保护。施工时发觉文物、古迹、爆炸物、电缆等，应该停止施工，保护好现场立即向相关部门汇报，根据相关要求处理后方可继续施工。九、施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必需经相关部门同意，事先通告。在行人、车辆通行地方施工，应该设置沟、井、坎、穴覆盖物和标志。第七章 项目部贯标工作一、项目部必需高度重视贯标工作，组织人员认真学习和熟悉企业一体化管理体系文件，管理手册、程序文件及第三层次文件，并严格实施。二、项目部要指派一名工程技术人员负责贯标工作。三、严格按程序文件中要求完成下列工作：1、制订本项目标一体化管理目标、指标，也可在施工组织设计或项目质量计划、创优计划中标识。2、项目部每个月将质量目标、安全目标完成情况上报企业工程技术处，每季将环境指标完成情况上报企业工程技术处。3、项目部要对本工程项目标危险源和不利环境原因进行识别和评价，并将形成危险源和不利环境原因清单上报企业工程技术处。4、项目部对特殊作业人员管理要严格把关，必需持证上岗，上岗前必需进行考评判定。5、项目部施工机械、检验、试验、测量等仪器设备要建立台帐，进场前要进行维修和保养，并有保养统计、运转手册等，检测、试验设备要有检定合格证。6、项目部要编制施工组织设计报工程技术处审核，建设企业总工程师审批，对关键关键部位及特殊工序，要编制具体施工方案和技术交底。7、项目部材料员对本工程所需材料要编制采购计划并进行市场调查，对供方进行评价和重新评价，要留有统计。8、项目部要采取统计技术，对本工程产品特征，过程能力进行分析，方便连续改善。常见统计技术有：网络图、因果图、排列图、直方图、统计表。第八章 施工项目成本管理施工项目成本管理就是围绕工程项目从开工到完工全过程，为实现降低成本目标所做施工准备、施工生产要素合理配置、施工生产过程控制、成本核实、成本分析等一系列管理工作。一、成本管理准备工作成本管理准备工作，就是对工程施工各步骤成本原因预先考虑周全，为有效地控制成本花费准备必需条件。1、事先了解掌握工程项目标相关情况，如相关工程施工协议条款，施工图纸设计，施工现场周围情况等。2、做好施工前准备工作，如总图计划，平面部署，编制施工方案，工作程序，工程进度计划，工程节点网络计划，和工程质量控制计划和安全施工方法计划。3、在施工图预算基础上再根据工程项目标分部分项实物量编制施工预算，并在此基础上编制技术组织方法计划，用工计划，材料消耗计划，机械设备使用计划，和施工现场管理费用计划等。4、制订项目工作制度，落实工作责任。二、成本过程控制成本过程控制就是对施工生产过程中出现影响成本不利原因进行调整，使工程施工组织一直保持在均衡连续，优质、安全、高效、低耗水平上运行。1、统筹兼顾，合理配置施工生产要素，即人、财、物和优异施工工艺技术结合，高效低耗地组织施工。2、动态跟踪，随时监控施工过程中成本改变情况，对影响成本原因立即进行调整，使各工种配合、工序衔接恰到好处；物料采、供、管、用、恰如其分；既要预防盲目采购造成存货积压，又要避免供给不足造成停工待料。3、严格实施多种消耗定额，杜绝浪费，把人工和物耗控制在定额之内。4、严格实施技术操作规程和安全生产防范方法，杜绝质量事故和安全事故。5、明确职责分工，把工作量及责任落实到人，工作绩效和个人利益分配挂钩，精神激励和物质利益相结合，充足激发人主动性，发明性，使之为降低成本各尽所能。分工协作，友好有序，各步骤顺畅，提升整体工作效率。确保工期争取提前完工。6、精打细算，节省费用支出。三、成本管理基础工作1、编制工程项目成本计划，成本计划包含技术组织方法计划、施工计划、工料定额花费计划和施工现场管理费用计划，并附编制说明。2、有健全统一多种原始凭证和专用帐表，方便立即反应经济信息。3、有健全计量、统计、审批、验证等业务操作控制系统，以利于过程控制。4、有完善各项预算定额和消耗定额。5、有分工岗位责任制和经济责任制。四、成本核实措施（一）、成本核实对象确实定1、实施项目法施工管理工程项目，按该工程项目为成本核实对象。2、以每一独立编制施工图预算单位工程为成本核实对象。3、一个单位工程有多个施工单位共同施工时，各施工单位全部以同一单位工程为成本核实对象，各自核实自行完成部分工程成本。4、同一建设项目、同一施工地点、同一结构类型、开完工时间相靠近若干个单位工程，能够合并为一个成本核实对象。5、规模大、工期长或推广新材料、新工艺工程，能够结合经济责任制需要，可按一定部位划分成本核实对象。6、改造、扩建零星工程，能够将开完工时间相靠近，属于同一建设项目标各个单位工程合并为一个成本核实对象。7、土石方工程、打桩工程、能够依据实际情况和管理需要，以一个单项工程为成本核实对象。或将同一施工地点若干个工程量较小分部工程合并为一个成本核实对象。（二）、成本项目标确定1、工程成本项目分为：人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和间接费。2、产品成本项目分为：人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和间接费。3、作业成本项目分为：人工费、燃料及动力费、折旧及修理费、其它直接费和间接费。（三）、成本计算期和成本核实界线划分1、按月计算成本。2、划清本期成本和下期成本界线，不得将本期成本计入下期成本，也不得将下期成本计入本期成本。3、划清已完成工程（或产成品）和在建工程（或在产品）成本界线，在建工程成本依据未完工程盘点表经相关施工技术统计人员确定数字计算。4、划清成本核实对象之间界线。5、划清成本核实项目之间界线，不得串项。6、划清计入成本费用和不计入成本费用，不得乱挤乱摊成本。（四）、成本核实方法1、工程预算成本以计划统计人员提供工程报量表按工程成本项目分解数填列。2、根据成本核实对象和成本项目归集分配施工生产费用。3、根据权责发生制标准和要求成本计算方法，正确计算实际成本。4、材料消耗以材料实际耗用量和实际成本为准，采取计划价核实，其计划价和实际价差异要按月分配计入相关成本费用。年末对已领未用材料应办理退料手续，如需留待下期继续使用，应办理假退料手续，作为调整当期耗料成本依据。5、一次性发生数额较大，且受益期较长费用，列“待摊费用”分期摊入成本费用。摊销期限通常不得超出十二个月。6、应由当期成本费用负担而还未支付费用，列“预提费用”计入当月成本。7、低值易耗品按五五摊消法计入成本。8、周转材料按下列方法计入成本：a.租用周转材料，按支付租赁费计入成本；平时发生维修、维护费用直接计入成本。b.使用自有周转材料，按物资部门要求摊销措施计入成本。（五）、工程项目成本核实我企业以工程项目经理部为成本核实主体。工程项目成本核实具体作法是：1、人工费以直接施工人员计件计算。现场管理人员以岗位工资计算。2、材料费以实际耗用量和实际成本价计算。3、机械使用费，租用机械按协议租金计算。自有机械按要求计提折旧和大修理费计入成本。4、其它直接费按其核实内容如实计入成本。其它直接费包含技术方法费和组织方法费技术方法费包含：大型机械设备进出场及安拆费；混凝土、钢筋混凝土模板及支架费；脚手架费；施工排水、降水费；已完工程及设备保护费；其它技术方法费。组织方法费包含：环境保护费；安全施工费；文明施工费；临时设施费；夜间施工增加费；二次搬运费；冬雨季施工增加费；生产工具用具使用费；检验试验费；工程定位复测、工程点交、场地清理费；其它组织方法费。5、间接费用按现场施工管理人员工资及费用据实计入成本。（其明细费用详见“间接费用表”）间接费包含规费和现场管理人员工资及费用。规费包含：社会保障费：养老保险费；失业保险费；医疗保险费；住房公积金；危险作业意外伤害保险；工程排污费；工程定额测定费；上级（行业）管理费。（六）、分别计入成本和费用相关费用1、大修理费按要求比率计提列入成本费用，年末余额调整成本费用。2、福利费按工资总额14%计提，按受益对象计入成本费用：计提施工生产人员福利费计入“人工费”项目；计提施工现场或生产车间管理人员福利费计入“间接费”项目下“附加费”中；3、工会经费按工资总额2%计提列入“间接费”下“附加费”中。4、职员教育经费按工资总额1.5%计提列入“简接费用”下“附加费”中。5、其它未尽费用按会计制度要求费用列支渠道核实。五、成本分析成本分析，就是对成本实物量和价值量进行具体分项对比分析。1、材料消耗分析，先分析出材料消耗量差和价差，再深入分析出量差和价差形成原因。2、分析机械设备配置及使用是否合理来说明机械使用费超降原因。3、分析实际用工和定额用工工日差来说明工效及人工费超降原因。4、分析其它直接费实际支出和计划差异来说明其它直接费超降原因。5、分析施工现场管理是否精干高效来说明间接费用超降原因。经过成本分析，为效能考评和以后成本管理工作提供依据。我企业成本费用管理和核实基础根据以上措施实施。但因为多年来工程任务多为联营合作完成，我们只收取管理费，成本由合作方核实；自行施工完成产值极少，成本基础管理有所减弱，核实资料提供不立即，已影响到成本管理质量和核实质量。需要引发足够重视，并加以改善。第九章 项目部施工进度管理一、项目部施工进度应以施工协议约定完工日期为最终目标进行进度控制，制订施工进度网络计划。二、项目部应根据总目标进行分解，可按承包专业或施工阶段分解目标，亦可按年、季、月计划分解时间目标。三、项目部应建立以项目经理为责任主体，由子项目责任人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长参与项目进度控制体系。四、项目部施工进度计划应经过年、季、月、旬、周施工进度计划完成目标。五、项目部年、季、月、旬、周施工进度计划应逐层落实，最终经过施工任务书由班组实施。六、项目部应组织跟踪计划实施并进行监督，当发觉进度计划实施受到干扰时，应采取调整方法。七、在计划图上进行实际进度统计，并跟踪记载每个施工过程开始日期、完成日期、统计每日完成数量，施工现场发生情况，干扰原因排除情况。八、项目部在实施施工协议中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程完工等方面条款承诺要具体了解。九、项目部应跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行统计和分析，编制统计报表。十、项目部要具体落实控制进度方法，从人员、目标、任务、检验方法和考评措施全部要逐一落实。十一、因为工程变更引发资源需求数量变更和品种改变时，应立即调整资源供给计划。十二、当业主提供资源供给进度发生改变不能满足施工进度要求时，应提议业主实施原计划，并对造成工期延误及经济损失进行索赔。第十章 工程项目标资金管理工程项目标资金管理关键是工程价款结算管理和合理控制资金支付，确保资金安全。工程项目标资金管理应注意做好以下工作：1、为预防拖欠工程款和资金使用不妥，防范和控制资金风险。项目管理者要熟悉相关工程价款结算制度，建立资金收支内控制度，做好资金收支计划管理，依法立即回收工程款，严格支付审批手续，严明工作纪律，严禁挪用资金。2、凡包含和业主结算事项，项目经理部要和业主约定，约定结算条款应符合财政部、建设部印发“建设工程价款结算措施”；在此基础上和分包单位（或合作方）约定结算事项。约定预付工程款、进度结算款、预留上交款、代扣代交相关税费、工程质保金、保修金、业主供料具款项和在施工中发生需要调整相关事项和结算时限。分包单位结算工程款时要事先掌握应扣款项。杜绝超付资金。3、立即做好工程进度计量签证工作。4、立即做好相关补充预算现场签证工作，包含设计变更、材料代用、追补实物量调整预算差额等要在施工之前取得业主签证。5、做好工程收尾、交工结算资料签证工作。6、干好工程，使业主满意，并保持和相关方面建立友好人际工作关系，为顺利回收资金发明有利条件。7、严格项目经理部印章使用管理，凡包含财务结算业务全部必需推行要求手续，责任人要认真把关，并经项目经理审批签字后办理。任何人不准私自以项目经理部名义办理财务事项。8、业主如违约拖欠工程款，项目经理部要凭有效结算资料依法追索。9、项目经理应按和建设企业签署施工经营承包协议约定应交管理费，定时足额上交建设企业。10、建立项目周转资金制度，建设企业直管项目部按回收工程款5%作为项目周转金，汇入建设企业指定帐户，短期融通，按现行银行活期利率计息，三个月后，本息全额返还项目部。11、为使建设企业立即了解项目资金流向情况，项目经理部要按月（每个月三日）上报建设企业“项目资金收支计划及实施情况月报表”。附：项目资金收支计划及实施情况月报表财会30号“工程项目内部会计控制规范（试行）”财建369号“建设工程价款结算暂行措施”第十一章 项目部协议管理一、项目部应根据施工协议具体内容认真推行所承接任务，依据施工协议约定、行使权利、推行义务。二、项目部应严格根据协议法要求，确定施工协议各项推行规则，项目部协议管理必需熟悉菲迪克条款相关内容。三、施工协议和分包协议必需以书面形式签订，施工过程中多种原因造成洽商变更内容，必需以书面形式签认，并作为协议组成部分。四、项目部应在施工协议推行前对协议内容、风险、关键或关键性问题做出尤其说明和提醒，向各职能部门人员交底，落实依据施工协议确定目标，依据施工协议指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工协议推行期间，应注意搜集、统计对方当事人违约事实证据，作为索赔依据。五、假如发生不可抗力致使协议不能推行或不能完全推行时，应立即向企业汇报，并在委托权限内依法立即进行处理。六、建设企业和项目部对施工协议实施动态管理，跟踪搜集、整理、分析协议推行中信息，合理立即地进行调整，降低风险。七、项目部在对外签署分包协议时，在选择分包队伍时要尤其注意，一定要选择有经济实力和施工管理经验而且是含有负担民事责任法人和自然人，分包协议必需全部严密。八、项目部不能以任何名义为分包单位签署劳务、购物、租赁等协议，不能以项目部名义实施对外担保业务。九、项目部印章（行政章、财务专用章）由建设企业办公室根据项目部成立文件统一刻制。十、项目印章由建设企业委派人员管理、行政章、财务专用章分别保管、建立使用台帐，每次使用要有登记。十一、项目部印章标准上不能用于签署分包、购料、劳务、借款、收取押金等协议，如遇特殊情况，向建设企业汇报经同意后方可使用。十二、项目部印章使用是整个工程项目标全过程，项目结束时项目部应将印章及使用审批，登记等资料全部立即上交建设企业办公室，由办公室负责清理或销毁。十三、项目部应按建设企业要求，做好质量、安全、进度控制，预防因质量、安全、工期等原所以产生无须要法律纠纷。十四、严格控制资金使用，确保资金用在本工程上，避免因资金使用不妥而产生法律纠纷。十五、项目部对分包单位管理要形成管理制度，严格进行监督控制，避免因分包单位多种原所以造成负担民事责任情况发生。十六、项目部应直接对业主做好各方面工作，杜绝分包单位直接从业主支取工程款现象，支取工程款必需经项目经理签字。十七、项目部各项工作要立即到位，做好计量、结算工作，立即回收工程款，杜绝因工作不立即造成工程款不到位而产生相关法律纠纷。第十二章 项目部组织协调项目部组织协调工作在整个施工过程中是必不可少，从内部关系协调到外层关系协调全部应到位，外层关系还分为近外层关系和远外层关系。项目部组织协调工作应能排除障碍，处理矛盾，确保项目各项目标顺利实施。一、内部关系组织协调1、内部人际关系协调应依据建设企业各项规章制度，做好思想工作，加强教育培训，提升人员素质。2、项目部和建设企业各管理层关系协调工作应严格实施建设企业和之签署协议及目标责任书，认真推行职责和义务。3、项目部和劳务作业层关系协调工作应依据劳务协议，认真推行双方责任和义务。4、项目部在进行内部供求关系协调时，应编制供需计划并进行平衡，计真实施计划，充足发挥调度系统和调度人员作用，加强调度工作，排除障碍。二、外部关系组织协调1、项目部进行外部组织协调工作中必需在建设企业总经理授权范围内进行实施。2、项目部和业主单位之间关系协调应在整个施工项目标全过程中进行，关键目标是搞好协作。协调方法是实施协议，协调关键是资金、质量、安全、进度问题。3、项目在施工准备阶段，按协议约定责任，主动和业主协调，确保工程顺利开工，项目部同时也应在要求时间内负担协议约定责任，为开工后连续施工发明条件。4、项目部应根据施工协议要求和建设工程监理规范要求，接收监理单位监督和管理，搞好协作配合。5、项目部应在设计交底、图纸会审、设计变更、