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食品企业国际化战略案例分析报告
摘要
2011年以来中国企业掀起了海外并购新一轮热潮，食品行业成为这一轮主力军。面对中国食品消费市场的迅速发展和广阔的市场前景，国内食品集团军积极获取全球资源、网络以强化自身竞争力。通过研究，我们认为对实施国际化的借鉴与启示：
1、聚焦核心产业。食品企业国际化目的是进一步加强自身竞争力，国际化过程中应坚持聚焦核心产业，服务于整体战略目标。
2、寻求政策支持。政策支持是顺利推进项目成功、实现后续融合与平稳运营的重要保障。国际经济与政治形势、国内政策导向对于项目推进有至关重要的影响。选择恰当的时机、获取国家政策乃至外交的支持，是顺利推进项目成功的重要保障。国际政治与外交形势也是并购后整合与平稳运营的关键。
3、选择适宜模式。以获取资源为目的的国际化宜采取控股模式，以能力学习为目的的国际化宜采取参股模式。通过参控结合，充分杠杆合作伙伴的资源和能力。
此外，现阶段中国企业的国际化，只是在引进技术、标准、产品、单点投资的初级层面，最终随着全球一体化，国际化将要求我们参与到全球资源配置与全球市场竞争中，真正实现国际国内业务整合，实施国际化运营。因此，系统整合与文化融合、吸收对方先进技术、经验、提升业务的共识。融合双方优势，形成整体的商业模式，加强全球业务经营能力建设。

报告对光明集团、中粮集团、蒙牛乳业三家企业近三年的国际化历程逐一剖析，以期为国内企业执行国际化战略提供借鉴与参考。
l 光明集团聚焦核心产业完善国际化版图。围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业，加快获取全球范围的优质资产与资源（包括原料资源、网络资源、品牌资源等），以抢占食品行业核心竞争力的高地。最终在上游控制糖、乳品原料，在下游打造优势品牌食品，并积极运用海外资本市场，实现整体资产和资本优化。
l 中粮集团国际化战略是国家战略和企业战略高度结合的产物。中粮紧跟国家政策、积极寻求并引导政策支持。以保障国家粮食安全、稳定国内供应为出发点，积极寻求有港口、仓储等基础设施的海外贸易平台，完善粮食流通网络，形成上游有港口码头、贸易团队、风险控制，下游有国内销售渠道的国际化经营。不仅服务于国内粮食适度进口的需要，同时积极开展国际贸易，强化自身在国际市场的大粮商地位与市场影响力。
l 蒙牛乳业国际化战略是其聚焦国内市场的长期发展战略的一部分。采取“引进来”策略，充分杠杆合作伙伴的国际资源，学习先进的行业技术和系统的管理经验,支持国内业务增长。蒙牛依次在牧场、常温、低温、奶粉、乳饮料各业务板块与国际一流企业实行股权合资，强化业务专业能力，实现技术、管理、文化的多层次变革。
一、 引言
自加入WTO以来，我国不断深化改革、发展市场经济，产业对外开放程度进入新阶段。
竞争格局与消费者需求双重因素驱动食品行业向全球化竞争格局演变
从行业竞争格局来看，跨国食品企业快速进入中国——全球最大的食品消费市场，设立合资/独资公司，建设生产基地、研发中心、分销渠道、物流网络。国内企业不但面临着本土企业的竞争，也面临着来自海外巨头的强有力竞争。国内市场的竞争格局逐步向国际竞争转变。与此同时，国内食品企业不断发展，在自身能力壮大的同时，也不断深入的参与到国际市场中。从最初的出口贸易为主的方式、到当下的国际联盟、参股甚至并购的方式，中国食品企业正不断显现出它对国际市场的影响力。国际化，正在从国内市场的国际化，转变为国际市场的国际化；从被动应对“家门口”的国际竞争到主动出击投身国际发展机遇；从“引进来”向“走出去”延伸；相应的，竞争态势也逐渐演变成全球资源的全方位竞争。
从市场需求来看，人均收入水平持续增加、中产阶级数量攀升推动食品消费升级的诉求，海外食品的产品力、安全性等特征使中国消费者转向海外食品。食品企业纷纷拥抱这一趋势，获取自身尚不具备的技术技能、引入能在中国发展壮大的品牌和产品、掌控国外优质安全的农产品资源，主动提升竞争力以应对未来的挑战。

自2011年以来，中国企业掀起了海外并购的新一轮热潮，并购案例、并购金额均实现了大幅攀升。

食品企业成为这一轮的主力军。中国正在出口导向型经济转向由日渐崛起的消费阶级驱动的新型经济。经济结构变化催生食品行业并购热潮，食品行业的海外并购规模逐年扩大。Reuters数据显示，2013年食品饮料行业的海外兼并收购占并购总量17%。
中国企业积极应对行业变化，运用并购扩张等多种手段在全球范围内获取原料资源、品牌资源、市场资源、提升自身能力与国际市场影响力

究其原因，我们认为国内企业在经历前期高速发展后，当前普遍面临技术升级、品牌发展、行业整合等多重问题，海外并购是一项可有效解决以上问题的方案，不仅是为了获得先进的技术和专业经验，还可以满足国内消费者对更多种类产品的需求，特别是高品质产品的需求。
中国企业在肉食、乳业、酒业、糖业、休闲食品等众多领域的海外收购案已经或正在上演。特别是光明、中粮等大型国企积极部署与推动，取得了明显的进展。
本报告在研究方法上采用案例研究，通过对光明、中粮、蒙牛三家食品企业的年报等资料搜集分析、结合内部人员访谈，以深入了解三家企业近年来的国际化历程的起因、过程、现状，在此基础上分析总结其国际化战略、推进方法路径、实施效果和关键因素，希望这些公司的经验得失对国内企业业务未来国际化道路有所帮助。
二、 光明集团的国际化战略
1 背景
光明聚焦核心主业，通过国际化大幅增强了自身在乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业的实力
2007年，光明集团在“7+2”核心产业规划的基础上制定围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业的国际化战略。光明清晰的认识到全球经济一体化已成为大势所趋，而国内消费市场正在快速升级，食品安全备受关注。必须抓紧在全球范围内将货币变成优质资产和资源，才能提前获得食品行业未来的核心竞争力。而这些资源不仅限于原料、技术、品牌等资源，还包括网络渠道，甚至人力资源等多个方面。

2 国际化举措
2010年起，光明集团围绕战略在全球开展并购活动，保持风险可控的基础之上实施资源/网络布局全球化，以达到全球原料资源、技术资源、品牌资源、渠道资源和人力资源等多维资源整合优化。光明先后参与9项海外并购案，交易对象涵盖澳洲、新西兰、美国、英国、法国和以色列六个国家。
光明集团的国际化以并购为主要手段。在试错中不断总结国际化经验和教训。短短两年间，在品牌食品业务、乳业、酒业领域成功实施5项并购。

光明集团在标的选择上，首先是获得海外质优价廉的原料资源。例如，新西兰拥有丰富的奶业资源，可以提供相对质优价廉的乳品资源。其次是通过并购海外成熟/老牌的食品加工企业，获取这些企业关于生产、加工、食品安全保障等方面的经验和技术。最后,将并购标的作为海外拓展的平台，借助其在品牌、渠道等方面的优势，实现渠道扩张。
经历一系列并购活动，光明集团2010、2011年经历了一系列并购谈判失败后，在试错中不断总结国际化经验和教训，在品牌食品业务、乳业、酒业领域成功实施5项并购。

l 2010年，并购新西兰Synlait乳业成功。计划利用Synlait获取澳洲乳品资源，保障高端奶粉产品原料供应。
l 2011年，并购澳洲Manassen公司成功。继承其在澳、欧、北美的11700多家通路终端，形成协同效应。同时，将Manassen旗下品牌代理权延伸至中国。
l 2012年，收购法国DIVA葡萄酒公司成功，继承其代理的多家葡萄酒品牌代理权。
l 2012年，收购英国Weetabix Food公司成功，以1.8亿英镑现金收购后者60%股权。为将该公司旗下谷物早餐品牌引入中国市场奠定了基础。
l 2013年7月，光明控股子公司新西兰SynlaitMilkLimited在新西兰证券交易所主板挂牌上市，发行股数3409.09万股。发行后，光明由原来的1.12亿股变为1.46亿股，光明持股39.12%，实现资本回笼和财务风险分散。

l 2014年，153亿美元收购以色列Tnuva公司成功。Tunva公司是以色列最大的食品生产商，在以色列的市场占有率达14%。为优化高端乳制品生产工艺、提升品牌形象提供了保障。
3 国际化的成果
近年来，光明食品的海外并购速度明显加快。光明集团借助欧洲相对低迷的时间窗口有效获得价格优势。从2008年启动海外并购战略以来，相继完成玛纳森、维多麦、法国葡萄酒商DIVA等多项海外并购。按照光明集团的3年战略，到2015年将国际化经营指数和海外销售占比分别提升至20%和25%，而目前光明食品的国际化经营指数在13%左右，海外销售占比在15%左右。
光明集团的主要收购对象以资源和网络(型企业)为主。光明集团从公司战略层面推进全球各个并购资产之间的整合与协同，并且将收购来的海外企业证券化作为国际化战略中的重要模式。光明集团收购国外高端品牌及上游产业链资源，加强了产业链控制及自身竞争力。
通过海外并购，光明集团在品牌、渠道、经营/国际化管控以及融资杠杆的应用方面不断实现突破，搭建了丰富的战略资源平台。
一、引入知名品牌与产品，丰富品牌食品业务的产品组合。目前，中国食品市场进入高速发展阶段，中国食品市场需求以每年20%的速度增长通过并购海外企业使光明食品有能力快速切入中国本土新兴食品市场。光明集团借助中国跨境投资的系统性机会，基于中国市场的需求把境外成熟品牌“请进来”，将中国因城镇化和消费升级而产生的旺盛市场需求与境外成熟品牌有机结合。同时，光明集团借助海外企业的优质品牌改善了本土企业的市场形象。通过并购维多麦、玛纳森等品牌食品企业，迅速获得通往外国食品品牌的捷径，避免高成本自建。满足了国内日益扩张的品牌食品市场。例如，光明利用维他麦的资源协助开拓谷物早餐的亚洲市场，尤其是中国市场。在整合现存国际网络以及努力维护并购企业的本土优势的同时扩大企业规模。
二、拓展国际成熟渠道，完善全球分销网络。光明集团通过并购澳大利亚玛纳森食品和法国DIVA在搭建全球食品贸易网络方面迈出重要一步。光明集团通过并购海外食品贸易企业打开了国际食品贸易窗口，将国际食品贸易网络与中国市场打通。在引入海外食品的同时打通中国食品的海外分销渠道，拓宽了光明集团的业务范围。光明集团收购法国DIVA的全球网络经销商，一步到位实现全球销售网络布局。利用DIVA在美国、智利、南非等多国的网络协同关系，光明可将波尔多地区的资源集成作为起点，逐步实现全球红酒资源整合。最后，光明集团通过海外并购增强了国际化经营实力，为其国际化竞争增强实力。
三、借助资本市场运作，实现资产优化。光明通过并购海外食品企业并实现当地上市，通过搭建海外融资平台杠杆海外资本资源。一方面，有效分散了企业国际化经营的风险；另一方面，吸收海外资本投资减轻了企业现金流压力且为国际化经营奠定基础。例如，光明与Synlait原股东达成协议在交易完成之后5年内上市的计划，且光明有权在其上市发售新股时认购一定量的股份，以维持51％的控股比例。2013年6月Synlait在新西兰上市，使光明拥海外上市子公司平台，有助于进一步搭建海外融资平台。
四、优化内部管控，强化与国内外业务协同。光明集团通过上述并购实践了创新的资源合作模式。光明建立有效的管控模式实现了双方资源/市场对接，能力/利益互补。通过并购Synlait间接控制新西兰的优质牧场资源，获得优质乳业资源和生产技术。同时，有效规避了新西兰政府对涉及战略性牧场资源的海外并购审核和当地农民的抵制，这一有效的合作方式让光明快速有效的实现了战略目标。又如，光明采取“以轻控重”规避贸易壁垒。光明集团通过并购经销商实现1对N的资源集成能力。因此，光明虽然没有投资直接控制资源，但是以轻控重通过收购经销商切入到葡萄酒市场,利用DIVA平台和波尔多当地许多酒庄的密切关系间接控制酒庄，掌控核心分销渠道.一方面，降低了直接控制酒庄的交易壁垒，另一方面间接实现强有力的红酒资源控制。
4 经验与启示
光明集团的并购目标多为国外成熟品牌或分销网络，通过并购，一方面借助海外渠道将产品推向国际市场，另一方面将海外的品牌带入中国市场，形成差异化的竞争。从而强化其在品牌食品行业的能力。
一、借势海外成熟品牌，打造差异化竞争优势。光明集团的优势在于渠道，其在上海及华东地区渠道优势明显、零售网络发达。但其缺少上游资源的把控能力，以及比较成熟的品牌和产品。因此，海外并购一些成熟品牌，成为光明一个战略性的选择。
光明集团海外并购的显性收益在于，可以将自己的产品快速打入海外市场，并将海外成熟品牌引入到中国来。隐性的收益则在于，通过海外并购，通过与海外优秀管理者的交流与学习，摆脱自身低水平的管理能力及运营水平，使企业的“软实力”更加与国际接轨。在事故频发的民生食品领域，这种软实力的提升，对国内企业的帮助可能更为重要。
二、构建国际化协同框架，多层面资源优化和能力整合。光明集团的海外并购发挥了并购企业与集团的整体协同，并形成并购境外企业之间的协同效应；在商业模式协同方面，通过商业交流，学习吸收并购企业在产品研发、技术、品牌、渠道等先进管理理念；在人才协同上，增进海内外企业间双向交流与培养，促进智力资源的流动。
三、创新融资模式，提升国际化财务管控实力。在融资方式层面，由于资本市场根据企业的财务状况和信用等级等实行市场化利率,如果商业负债率高,资本市场的融资成本会随企业风险升高而提升。因此，降低商业贷款的比重,就能从国际市场拿到更低的利率。光明通过向海外融资平台注入资金,可实现较低的融资利率。例如，光明采取俱乐部贷款的形式,自身作为牵头人。一来是降低成本,二来团队也得到锻炼,在与银行的沟通中,不断了解银行的关注点为在未来进行财务管控实现针对性的改善。
四、激活海外资产融资，规避经营和财务风险。在海外资本运作方面。光明集团通过将海外并购资产就地上市，一方面通过资金杠杆吸收资本进入推动业务发展。另一方面，在资本市场上实现风险分散。例如，光明乳业成功实现新莱特的海外上市，补偿现有银行贷款并与银行签署更加优惠宽松的贷款协议，从而追加乳铁蛋白生产设备、婴儿奶粉混合罐装线、仓库、实验室、黄油工厂和干燥塔等，以完善现有产业链条，剩余募集资金用于补充流动资金。同时，分散了财务风险。
海外建厂与并购对比

五、并购海外资产，快速扫清国际化障碍。通常，自建渠道、投资建厂和海外并购是国际化战略落地的三种主要方式，但海外并购是更适合国内企业的途径。首先，自建渠道过程缓慢、耗资巨大且风险不可控。由于国内产品在海外的美誉度低，难以进入海外市场。同时，销售人员培训、营销网络构建和客户培养也将拉长渠道建设周期。然而，选择海外并购或者在当地建厂，进行本土化生产、本土化销售，不但可以绕过贸易壁垒，而且可以迅速获得东道国市场的认可。当然，由于投资建厂投入巨大，且资本回收期长，短期难以实现高额盈利。因此，光明以海外并购实现其国际化战略是更为理想的方式，值得充分借鉴。
三、 中粮的国际化战略
1 背景
中粮集团的国际化是企业自身发展战略和国家战略的高度结合。作为中国领先的粮油食品企业，中粮凭借60余年的发展实现了遍及全国的仓储物流布局，并在最主要的农产品产销区建立工厂，构建起国内最大的粮食网络。自2010年提出全产业链战略以来，中粮集团加快发展，至2012年营收突破2000亿大关，农产品加工综合能力全球第五，农产品综合经营量全球第四，已经达到问鼎四大粮商的体量。2013年中粮重组粮食物流巨头华粮集团，完成了“中粮贸易”的组建。至此，中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”，实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一，为进一步实施国际化战略，问鼎国际粮商打下坚实基础。
另一方面，从保障国家粮食安全角度来看，国内粮食连年增产，虽然当下国内粮食供应平稳，但是中粮作为国有大型粮食企业，有责任和义务未雨绸缪，用市场化的能力构建全球粮食供应网络，以服务于国家粮食安全的长治久安。
基于对全球粮食贸易格局从美洲向亚洲流的判断，中粮将国际化的重点区域聚焦在南美，特别是巴西、阿根廷两个国家；国际化的重点标的聚焦在关键贸易节点的港口设施。

2 国际化举措
中粮集团总体投资28亿美元，实现控股总资产110亿美元。通过控股两家粮食生产、流通和大宗商品交易公司实现了全球粮食贸易网络搭建和全球化布局雏形。

ž 2011年，中粮集团收购澳大利亚的Tully Sugar Limited公司。
ž 2014年3月，中粮集团收购Nidera公司51%股份，成立合资公司。
ž 2014年4月，中粮集团收购Noble公司51%股份，成立合资公司。

3 国际化成果
通过对国际粮食格局的判断，中粮集团的国际化聚焦在上游贸易环节，强化全球粮食网络布局和贸易经营能力，为其国内中下游业务建立原料保障，为国家粮食安全未雨绸缪
1、实现全球粮食网络布局
两家被收购企业Nidera和Noble农业在全球拥有广泛的粮食网络布局。中粮一举实现了全球化的资产布局。
中粮通过并购Nidera，逐渐掌控其全球粮食主产区北美和南美仓储、物流网络，藉此推动自身粮油、种子、化肥、农药等业务的发展。其中，Nidera拥有62家子公司，遍布在18个主要进出口国家，从事当地分销和国际贸易业务，以大豆、小麦和玉米为主要经营品种，产品售往全球超过60个国家。总贸易量超过5200万吨，产地收购量超过1100万吨，农作物技术产品销量达到95.4万吨。现在阿根廷、巴西、乌拉圭等南美地区拥有完整的仓储、物流网络，内陆仓储127万吨，其中阿根廷47.7万吨，巴西58.7万吨；年中转能力1353万吨，其中阿根廷550万吨，巴西303万吨。在美国、英国、西班牙、罗马尼亚、俄罗斯、乌克兰等北美和欧洲地区也有仓储物流设施。

另外，Noble农业现已建立起具有纵向一体化、完整产业链的商业模式、覆盖阿根廷、巴西、乌拉圭、巴拉圭、中国、印尼、南非、乌克兰等40多个国家和地区的全球网络。Noble农业主要在南美洲、非洲、欧洲、亚洲（包括印度及中国）及澳洲经营三大类农产品的业务，包括谷物及油籽，涉及加工及分销主要谷类及籽类产品、软商品，涉及可可、糖、棉花及咖啡贸易，以及糖加工及销售自产糖、乙醇及电力等。在以南美、黑海为代表的粮源产地和以亚洲为代表的终端市场均布有油脂压榨厂和精炼厂，全球粮油加工能力有较强基础。Noble农业的大豆、糖、咖啡等产品在南美和全球市场有一定份额。

2、充实国际贸易的经营能力
中粮通过整合标的企业覆盖全球60多个国家的贸易团队、业务经验、客户资源，极大的充实了自身现有国际贸易团队，为提升国际贸易/经营能力形成有力的支撑。
3、强化贸易与中游加工业务的服务协同能力
中粮收购两家企业使自身产业链延伸到海外，深入世界粮食市场价值链的核心。同时，标的企业对接中粮集团旗下企业的下游加工及分销网络，助推其全产业链战略。利用中粮的国内仓储物流、加工、销售网络，两家得以进入中国乃至亚洲的巨大消费市场。通过整合国际化平台，中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸，推进其产业链的全球布局。通过匹配农产品区域供给和品种需求差异，打通国际主产区和主销区，逐步形成一体化运营体系，成为一家全球布局、经营主粮产品的国际化粮油企业。
4 经验与启示
以小控大。通过对贸易物流网络的控制，提升自身作为全球粮商的地位，扩大全球贸易业务规模，实现粮食定价话语权，从而强化对全球粮源的采买和调配能力
并购两家企业后，中粮资产超过570亿美元，营收合计633亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨，年经营量1.5亿吨。中粮海外营业收入将超过国内业务，实现农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售的产业链全球布局。
通过这两次并购，中粮集团拥有种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络。同时通过海外并购，中粮海外营业收入超过国内业务，实现产业链全球布局。
一、把控全球粮食贸易网络，提升粮食定价话语权。收购两家粮食企业契合中粮集团扩大国际市场的战略，尤其是南美市场，加强中粮的国际影响力。通过并购上述企业，中粮逐渐形成一体化运营体系，利用标的企业的供应链实现稳定供应。利用并购企业在农业商品的原产地供应有着丰富的经验减少了国内市场粮食供应波动，确保谷物原产地供应与控制原材料成本，平抑价格波动并掌握上游价格话语权。
二、垂直整合上下游产业链，打通全球供需走廊。首先，中粮利用海外贸易平台遍布全球粮食主产区的贸易网络和经营能力，将上游的粮食供应能力与国内的港口码头、加工物流、品牌渠道相结合，打通全球粮食产地到中国消费市场的粮食通道。其次，拥有优质资产建立市场信息交流平台。中粮集团与海外贸易平台通过更加活跃和频繁的方式共享交易/定价信息，三方信息实现共享，了解价格的趋势和变化，以及粮食和油料及其它农产品的供应/需求。最后，三方合并形成显著的协同效应。中粮通过产业链整合减少了国际贸易潜在的资本开支，同时增加物流设施的利用率。同时，中粮为目标公司提供稳定的需求和收入流，并使其顺利进入中国市场。
三、把控关键贸易节点，规避海外投资的系统风险。较之海外投资粮食生产，搭建贸易网络并实现物流节点的有效控制是国际粮商的共同战略抉择。中粮借鉴日本粮商丸红、全农经验采取与农户合作掌控粮源，强化物流渠道管控的发展模式。首先，充分利用当地的土地和劳力资源降低成本。通过向农户提供金融和风险管理服务，驱动当地农作物生产，规避政治和法律风险。其次，不断完善购买、存储、销售和运输农作物的本地物流体系，以及港口、船运等国际物流通道，通过套期保值等方式锁定成本和风险。最后，从融资层面看，海外农业投资投入大、周期长、回收慢，受环境影响较大。国际粮商已布局巴西、阿根廷等主产地，荒地开辟与耕种成本会更高，相应占用的资金也会更高。目前还没有完善的融资体系支持国内企业“走出去”，海外购置资产无法在金融机构中作为抵押担保物，资金来源受限。因此，把控贸易节点可以规避直接在海外农业投资所隐含的环境、政治、经济和产业本身的风险。
四、 蒙牛的国际化战略
1 背景
蒙牛的国际化品牌战略——“内蒙牛—中国牛—世界牛”由来已久，2004年蒙牛在香港上市标志着其三步走战略进入新阶段，但当时蒙牛的“国际化”更多的是对品牌传播与影响力的诉求。
行业问题频发，作为行业老大的蒙牛丑闻层出不穷。扭转不利局面，转型突破是蒙牛启动国际化战略的重要驱动因素
受2008年三聚氰胺事件冲击，蒙牛资金链紧张，2009年中粮携厚朴出资61亿港币入股蒙牛20%股份，并承诺，仅作为战略投资者，不参与蒙牛具体经营。
此后，国内乳品行业如履薄冰，伊利、蒙牛等大型乳品加工企业纷纷意识到上游奶源布局与质量安全的重要性。但是蒙牛十多年来“重营销、重市场、轻奶源、轻基地”的运作模式的转型较为缓慢，蒙牛被不断爆出丑闻，产品质量问题如开闸洪水层出不穷。2012年初蒙牛荣登最不受消费者欢迎国产品牌榜首。

2 国际化举措
2012年4月中粮集团决定换帅，并提出了一系列行动举措，以加强管控力度，重塑蒙牛。其中包括：（1）推动蒙牛与丹麦阿拉的全面战略合作；（2）探讨控股现代牧业，打造中高端巴氏奶 ；（3）优化业务组合，打造拳头新产品；（4）切实提升蒙牛的质量安全管理等。之后蒙牛加大调整步伐，借助国际化发展机遇与国内行业整合势头，全面展开多项战略合作。
通过一系列的国际化举措，虽然蒙牛在运营层面的效果尚未显现，但是市值的一路飙升足以说明其在资本市场上已经得到了广泛认可，企业形象成功扭转
Ø 2012年4月，丹麦乳品巨头Arla Foods以22亿港元入股蒙牛，获5.9%股份，成为蒙牛第二大股东，参与蒙牛从奶源管理到生产质量控制等关键领域的实际经营。
Ø 2013年4月，蒙牛与AsureQuality签署协议，成立食品质量安全第三方独立认证机构。
Ø 2013年5月，蒙牛以31.75亿港元增持奶源供应商现代牧业股份至28%，成为后者单一大股东，对上游奶源控制进一步加紧。
Ø 2013年5月底，蒙牛与达能设立合资公司，合并达能中国和蒙牛双方的酸奶业务。
Ø 2013年6月，蒙牛以124亿港币收购雅士利75.3%股份，旨在补齐蒙牛在婴幼儿奶粉方面的“短板”。成为中国乳业迄今为止最大规模的并购。
Ø 2014年1月，蒙牛与Whitewave设立合资公司，进入营养饮品业务。
Ø 2014年2月，达能增持蒙牛股份至9.9%。中粮集团、达能及Arla Foods分别拥有蒙牛16.3%、9.9%及5.3%的股份，三方重组股权，其合计31.5%的股权将由合资公司中粮乳业投资（COFCO Dairy Investments）持有。

蒙牛的国际化在资本市场也得到广泛认可，蒙牛的市值在此期间得到了大幅提升。2011年11月M1事件爆发后，蒙牛市值一天之内蒸发111亿港币，总市值曾一度跌至350亿港币。在每股盈利基本持平的情况下，2014年4月蒙牛市值创造新的巅峰达到850亿港币，并于3月入选恒生指数成份股。截止2014年8月30日，在伊利强势的2014半年报业绩下，伊利P/E仅为21倍，而蒙牛达到31倍。资本市场的坚定认可也为蒙牛未来的国际合作提供运作空间与筹码。
3 国际化的成果
蒙牛通过一系列的国际化运作，分别对液奶、酸奶、乳饮料、奶粉各个业务板块形成了战略合作与国际联盟，充实了各板块的业务能力。在保持对业务控制权的同时，通过资金杠杆，实现企业的资本结构优化，为未来的业务发展与国际化留下空间。

回顾蒙牛两年来的国际化历程,不难发现这些具体举措都是围绕既定战略进行推进的。蒙牛的国际化战略取得了以下效果:
一、“引进来”支持国内业务增长。与近年来光明、伊利的“走出去”不同，蒙牛的国际化策略主要是“引进来”，通过国际合作，学习和引进系统的管理经验和先进的行业技术以支持国内业务增长。
二、通过国际化，强化产业链各环节、各业务板块的能力。包括上游牧场乳源管理、供应链及产品质量控制、新品开发与产品组合强化。服务于自身全产业链战略。
股权合作过程中的碰撞与融合；企业一把手与企业文化，这些软实力在蒙牛国际化道路中起到了至关重要的作用
三、通过国际化，实现技术、管理模式、企业文化的变革。蒙牛国际合作的重点集中在三个方面：一是借鉴国际乳企的发展模式，为蒙牛快速建立更系统化的整个乳品供应链管理模式提供经验支持;二是通过技术交流、研发合作，用技术保障质量体系的完善和产品创新;三是推动公司整体文化和经营理念的转变，快速与国际企业接轨，为蒙牛转型及未来增长积蓄能量、奠定基础。

4 经验与启示
1、明确的战略。国际化是服务于企业战略发展的手段之一。明晰的战略有助于团队更好的识别国际化机遇与合作方向，有的放矢，把握每一个合作机遇提升业务短板。
2、合作伙伴的选择与互信关系是影响合作效果的重要因素。蒙牛的国际化可以说是“起个大早赶个晚集”。虽然2006年起就与Arla合作奶粉业务，但进展缓慢也错失了国内奶粉市场的黄金发展期（从06年至11年伊利奶粉业务营收从20亿元增长至50亿元，而蒙牛从1.6亿元增长至4.3亿元）。在国际化合作过程中必须与合作伙伴保持良好的沟通、通力合作，才能真正促进业务发展。从蒙牛与达能的合作来看，也同样印证了这一点。达能此前与光明乳业、娃哈哈和蒙牛均有合作，过程中姿态强势，更多是想控制甚至控股对方，合作结果均不甚理想。而此次合作，达能各业务均处在下滑阶段，亟需依靠与国内企业合作来挽救颓势。达能的调低姿态、中粮集团派出团队参与到合资公司中进行协调沟通等因素均促使此次合作得以相对顺利开展。在选择合作伙伴时，对方是否对中国的商业文化有充分理解，并建立信任关系是关系到未来合作效果的重要考量。
3、顺应政策与行业趋势。蒙牛并购雅士利，时值国务院九部委联合发文《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，顺应国家对奶粉行业进一步加强监管与整合力度，使得此次并购交易得到国家部委支持，交易全过程在较短时间内顺利完成各项审查。
4、借助国际巨头的行业经验与实力，以“国内市场”换“成熟经验”。蒙牛与Whitewave在单点进行合资合作，可以有效盘活现有资产、尝试拓展新业务，成为未来潜在增长点的种子业务。以小博大，进退相宜。
5、一把手的力量。从蒙牛换帅前后可以看到，蒙牛前团队在经历三聚氰胺事件后虽然对重塑蒙牛有了充分认知和重视，但是执行缓慢不到位。一把手的坚定推动与执行力是国际化成功的关键。
6、总部的支持。整个合作离不开中粮集团的穿针引线，集团的支持是更高层面的资源保障。
5 食品企业国际化的思考
通过对光明、中粮、蒙牛三家食品企业的国际化案例研究发现，国内粮油食品企业的国际化动因主要有以下几方面：
国家战略要求：党的十八大报告中进一步明确提出，加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。这将中国企业国际化战略的动机和目标提高到了国家经济发展的战略高度。以中粮、重粮等为代表的国有企业，纷纷响应国家号召，将国家战略与企业战略相结合，积极实施“走出去”战略。
行业升级驱动：国内食品行业的瓶颈主要在资源和技术。一方面，食品工业的原料大部分来自农业，农业的基础在土地。特别是乳制品等与大宗农产品紧密相关的食品行业近年来受到资源约束的压力越来越大。以伊利等为代表的企业，通过国际化战略强化自身对优质奶源的获取与掌控。另一方面，国内食品工业在产品创新、研发技术等方面依然远远落后于发达市场，以蒙牛为代表的企业，通过国际化战略强化与国际领先企业的合作，充分借助合作方的先进技术与管理经验，提升短板，以更好的服务于国内市场。
企业增长需要：以双汇为代表的食品企业通过海外并购来实现持续增长。一方面通过并购直接实现企业规模快速增长，摆脱对国内市场的过度依赖。另一方面通过获得被收购企业的技术与品牌，提升专业能力与企业形象以满足国内市场不断升级的消费需求,从低附加值向高附加值转型升级,提升企业盈利表现。
企业要同时关注内外两方面的能力。内在方面，要坚持战略引领，提升系统经营能力。两相结合，才能成功推进国际化；外在方面，要准确判断，选择适宜的时机和方式
资本优化运作：全球金融危机后，人民币持续升值。在这样的背景下，光明集团、复兴集团为代表的企业积极获取低价优质的海外资产，通过资本市场运作与筹融资安排，优化企业资本结构。

建议国内企业未来实施国际化过程中，需要充分考虑以下方面：以发展战略为引领、选择适宜的方法和路径、准确把握时机、提升企业系统经营能力。
1、战略引领：三家企业的国际化都是其企业整体战略的一部分，是手段和路径，服务于整体战略目标。在战略主导下，企业应首先明确国际化的目的（获取资源/技术/品牌/市场/产品/管理），积极运用“引进来”、“走出去”，通过兼并收购、合资合作、战略联盟等多种方式实现战略推进。
2、方式选择：光明、中粮的国际化主要是为了获得资源，因此全部采取收购策略；而蒙牛的国际化主要是为了提升专业能力，因此全部采取股权合资的方式。两相比较，兼并收购可以起到绝对控制地位，但是对企业在资金、管理等方面的要求较高。而股权合资对资金需求较小，在保持控股地位的同时便于企业灵活优化自身财务结构，为未来的业务发展和国际化举措留下空间。另一方面，股权合资对中国企业自身的管理能力、整合能力、国际化经营能力的挑战较小，与合资方构建有效沟通、互信合作的关系是影响合作效果的关键因素，股权合资方式相对更平稳。
3、时机把握：国际经济与政治形势、国内政策导向对于项目推进有至关重要的影响。选择恰当的时机、获取国家政策乃至外交的支持，是顺利推进项目成功的重要保障。国际政治与外交形势也是并购后整合与平稳运营的关键。
4、系统能力：现阶段中国企业的国际化，只是在引进技术、标准、产品、单点投资的初级层面，最终随着全球一体化，国际化将要求我们参与到全球资源配置与全球市场竞争中，真正实现国际国内业务整合，实施国际化运营。中国企业需要不断提升管理能力迎接未来的挑战。
五、 总结
APEC刚刚落下帷幕，中澳已经签署自贸协定意向书。展望未来，随着全球经济一体化、区域与国家间的互联互通将日益强化，“国际化”对于中国企业而言将不再是“想不想”的问题，而是企业做大做强后的必然选择与必经之路。
食品行业是长青产业，具有极大的发展潜力和空间。国内食品企业在国家政策大力支持下，正确决策并相机而动，一定可以成功实现国际化，在世界经济中崭露头角，取得更大发展。

附件：
1 蒙牛与爱氏晨曦（Arla Foods）的合作
(一) 历史背景
早在2006年，牛根生时代的蒙牛就与Arla Foods开始合作。以蒙牛的品牌、市场网络和厂房为基础，以Arla Foods配方奶粉的技术、研发、管理为依托，共同投资5.4亿元建设年产奶粉2万吨的奶粉厂，其中蒙牛持股51%，Arla Foods持股49%。双方合作创立“欧世蒙牛奶粉”品牌，定位进口奶源和益智配方，打造专业的婴幼儿奶粉品牌。但双方合作进展缓慢，年销售额从06年的1.6亿元增长至2011年的4.3亿元。
(二) 合作目的
中粮集团希望推动蒙牛与Arla Foods建立更深厚的全面战略合作关系，包括目前的奶粉业务、进口乳品原料/高端乳制品实现国内销售等业务层面的合作，以及阿拉为蒙牛提供质量安全方面的帮助等管理层面的合作。从而为蒙牛带来长期可持续发展的战略启示，推动企业变革。
合作内容：中粮集团促成Arla Foods受让厚朴基金持有的蒙牛约6%股权，阿拉成为蒙牛第二大战略股东。2012年6月15日，蒙牛牛奶与欧洲乳业巨头Arla Foods在丹麦首都哥本哈根签署了合作协议，成为两国政府见证的战略性合作。
两年多来，Arla Foods参与到蒙牛实际运营向蒙牛输送从牧场管理到原奶生产等各个环节的一整套质量控制体系，特别是奶源管理环节引进丹麦牧场管理体系（Arla Gaarden）, 该体系汇聚了130多年乳品生产经验，从牛奶成分、食品安全、动物福利、保护环境四个方面对奶源质量进行管理。过程中Arla Foods派出专家小组与蒙牛团队一起工作,指导蒙牛牛奶进一步完善牧场及生产HACCP质量体系。目前双方合作的标准化牧场正在建设中，涵盖了从牧草到牛奶初加工环节，将领先、科学、智能、环保的先进国际化养殖理念与蒙牛牛奶的自建牧场管理融合，建成奶源管理示范牧场。此外Arla Foods与蒙牛成立中丹乳品技术合作中心项目，蒙牛得以充分了解、借鉴Arla Foods在养殖、牧场管理、研发、质量管理、生产工艺等方面拥有的领先优势，使蒙牛质量管理和产品品质与国际标准对接。

2 蒙牛与新西兰认证机构（AsureQuality）的合作
(一) 合作背景
蒙牛连年遭受很大的道德危机和信任危机，不能再出现任何食品安全事件。一方面要在内部从体系、制度、流程上全面提升质量控制体系，另一方面要建立竞争优势，扛起中国乳业品质提升的大旗,树立起有担当、有责任的领先企业的形象。
AsureQuality是由新西兰政府全资拥有的南半球最大食品质量安全认证企业，也是国际上认可度最高的食品质量安全认证机构之一。其专业的团队采用高新技术分析，为全球40多家知名企业在供应链条上提供食品质量安全认证，最大程度地检验企业产品与服务的安全，满足世界各地消费者对于食品质量安全的需求。是很好的合作对象。
(二) 合作目的：
1、 树立行业标准高地。AsureQuality拥有世界领先的食品质量安全认证系统，用以检验贯穿从牧场到生产加工再到销售终端的所有环节标准，合作将把世界级的食品质量安全模式、农业系统和技术引入中国，共同服务于国内的乳品消费者。可以用国际领先的科学方法对企业进行全方位的食品质量安全认证，从而为消费者提供食品质量安全保护，推动中国乳业与国际标准的全面接轨。
2、 强化蒙牛质量管理体系。通过成立外部认证机构，使得蒙牛在中丹乳品技术合作中心的“执行”系统之外，增加了独立的“监管”系统，用国际先进水平的食品质量安全认证体系进一步提升