我国连锁超市经营管理方案样本.doc

超市有限责任企业连锁经营管理方案一、中国连锁超市现实状况分析及市场定位（一）中国连锁超市现实状况分析 依据商务部商业改革发展司调查，全国前30家连锁企业共实现销售额4910.4亿元，比同期增加30.9%;店铺总数为16665个，比同期增加20.7%。(其中，直营店销售额为4099.6亿元，占销售总额86.9%。)所统计14家企业税前利润总额比去年同期增加31.4%。百联集团(商业连锁部分)以720.7亿元销售额、6345家店铺业绩稳居第一，销售额和店铺数分别比同期增加7.2%和15.4%。其中，超市仍居主导地位。前30家连锁企业中，超市(包含大型超市和仓储会员店)销售额和同期相比增加了19.4%，占30家企业总销售额45.2%，店铺数增加了17.6%。但和去年相比，增加速度和所占比重同时下降，分别为13.4%、7.7%和4.1%，表明中国零售业态之间竞争猛烈程度加剧，超市业态所占市场份额逐步缩小。由此，我们也清醒地认识到，连锁超市要做大做强并非易事，仅仅规模大不等于效益好。从零售业和中国连锁超市在中国发展，可看出中国连锁超市在发展过程中碰到了很多难题:1、经营管理技术区域性不均衡，据不完全统计，中国现有20万以上50万以下人口中型城市和20万以下人口城市近千个，这些城市购置力总和将大大超出全部大型超市之和，相对大型中心城市连锁超市和跨国零售企业发展水平来说，现在中小城市连锁企业不管从规模、档次、经营、管理水平全部存在着很多不足。规模偏小，采购成本居高不下，是目前中小城市连锁企业发展面临关键瓶颈和软肋。2、超市企业之间竞争手段趋同，造成企业毛利下降因为超市经营含有很强外溢性，即一个企业管理模式、营销手段、经营等很轻易因人员流动等原因被其它企业仿效。所以，现阶段各连锁企业竞争手段趋同，没有“一招鲜，吃遍天”现象。3、库存金额偏高，周转时间也偏长在中国，流通业还是国发经济一个微弱步骤，对国发经济贡献率仅为7.8%。而据商务部提供数据，中国流通业销售收入利润率仅为1.06%，中国企业500强中流通企业流动资金周转速度仅为2.3次，而发达国家流通企业资金周转速度达成20次以上。流通效率低、效益差是摆在中国流通业前直接问题。4、物流配送发展滞后中国连锁超市业发展中最突出障碍是物流配送。因为物流配送技术整体差距和发展滞后，第三方物流还没有在全国范围内形成气候，本土中小型连锁超市己有配送中心规模普遍较小，布局分散，信息技术不发达，总部、分店和配送中心之间难以立即进行信息反馈和商品配送、调剂，常常出现供货、配货不立即现象，影响连锁店正常经营。现在中国连锁超市商品配送率仅为50%，配送差错率几乎是发达国家3倍。发达国家普遍采取自动化控制技术(拣货、分货均由机械流水线自动完成)在中国广泛实施还有不小难度。由表也能够看出，湖南省连锁超市统一配送比重比较低（表1）。表1 各地域限额以上直营连锁超市统一配送比重地域全国79.680.6北京53.160.4上海99.599.5长沙39.640.2资料起源：中国连锁零售业统计年鉴5、信息管理和数据分析落后信息系统建设和应用程度有待加强，建立连锁超市计算机管理信息系统实现对营销、采购和配送业务进行快速、有效和正确管理，是连锁型超市经营成败关键。不过中国很多连锁超市经营者对信息系统建设和投入力度显然是不够。比如，信息管理系统(POS前台收款系统、DOS电子订货系统、电子数据交换系统、VAN增值网络系统)还没有完全普及或技术还没有全掌握或使用不够，很多收银机仍是傻瓜机，操作时会产生人工误差，连锁店铺无法和总部和配送中心进行网络联络，造成连锁店铺不能立即地采购和补货，供销脱节。深度数据分析数据挖掘技术更是无法提上议事日程。6、人力资本匮乏每一个企业全部面临职员跳槽，怎样控制职员离职百分比，使企业关键岗位人员比较固定，是每一个中小型连锁超市所面临问题。中小型连锁超市在快速发展过程中最大难题是经营管理人才缺乏问题，尤其是知识全方面、能独当一面店长缺乏。很多连锁超市往往因为店长缺乏而不得不放缓发展步伐。中小型连锁超市急功近利思想比较严重，缺乏系统人才培养体系，而社会教育系统中又没有相关专业专门训练，尽管这方面人才社会需求量大，而且全国高校也比较多。以物流配送为例，企业作为一个现代商业运输产业物流概念是近几年才流行，关键包含产品设计、包装、运输等步骤。能够策划全国处理方案物流企业现在全国只有十家左右。现在中国含有策划能力高级物流人才极度短缺，使得众多小企业无法实施高级物流理念。据悉，现在上海需要几十万物流人才，但这么人才寥寥无几，求远大于供。上海去年首次颁布人才开发专业目录中，现代物流人才已被列为急需引进12类紧缺人才之一。面对这么猛烈人才竞争市场，连锁企业既要压低企业正常运行费用，又要猎取和稳住企业中高层经营管理人才。所以在提升管理水平同时，要更新观念。以人为本服务是现代商业企业适应市场需要改变趋势应该形成一个鲜明理念。中国连锁企业要树立以人为本观念，整合人力资源，最大程度地使用户满意，最大程度地使职员满意，开拓新发展空间。（二）超市目标市场定位1、实施生鲜食品细分市场划块租赁制，将生鲜食品细分结果蔬、鲜肉、活鱼、熟食、净菜、配菜等，按营业面积设定分块租赁给专业性供给商经营，并实施统一标准化管理和一次性集中付款。2、建立生鲜食品配送中心，完成从统一采购、统一加工到统一配送完整供给链。二、连锁经营模式设计（一）模式设计标准1、满足现有和潜在消费者多种需求，方便用户购置。连锁超市能够经过分店开发来扩大经营网点，从而增加企业和用户联络窗口，以愈加好地满足消费者需要。“靠近用户就是赢家”，要实现该目标，分店开发中必需满足方便用户消费标准。总而言之，站在用户角度，计划分店开发，是连锁超市经营宗旨。2、充足利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增加；充足考虑企业实际业务和经验积累，努力争取有自己特色；充足考虑企业关键竞争力和体系内投资赢利组合原因。3、充足考虑体系营运维护和控制原因，有利于配送中心送货。本企业在经营中设置配送中心，统一采购，集中供货。这么能够获取批量折扣，降低采购成本，能合理计划运输路线，降低运输成本，从而达成获取规模效益目标。所以企业在开发分店时，必需充足考虑分店和配送中心之间相互关系。首先，配送中心首先要确保周围各家分店货源供给，其次还要在各分店间调剂商品余缺。其次要考虑配送中心向分店供货运输路线是否合理。（二）模式设计方案连锁超市作为一个企业集团，总部下设采购、营运、财务、人力资源等职能部门，分店是分布在各个网点、直接面对消费者最终销售步骤。从经营功效上看，总部实施全方面管理计划和商品开发、采购、配送、经营指导等多方面功效;分店在其支持和帮助下，实施最终销售功效。连锁超市总部花费大量人、财、物力，精心设计开发多种经营手段和方法，最终只能在分店日常营业中表现出来。分店开发是奠定分店有效实施最终销售功效基础，是连锁超市整个企业最终接收消费者检验关键步骤。对本企业而言直营是其连锁经营发展基石，具体作用图1所表示：从单店规模和盈利水平上来看，是最可控部分，在整个经营活动中占主导地位规模和盈利水平是特许经营管理输出基础和样板管理是特许经营管理人员和服务技术人员输出基地基地 输出基地人员直营对企业而言，是企业关键资本组成，是资本运作基础资本本企业现在采取正规连锁（直营连锁）经营模式，依据以后发展规模情况，将会采取正规连锁和特许连锁结合经营模式，具体调整以后依据组织战略进行设计。现有方案设计组织形式是设置总部，由总部管理连锁商店。大型正规连锁商店组织体系，分为3个层次:上层是企业总部负责整体事业组织系统:中层是负责若干个分店地域性管理组织和负责专题事业事业部组织，下层是销售分店或组员店。正规连锁采取中央集权管理方法，在经营后管理上含有显著好处:一是能够统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，统一开发和利用整体经营活动，以大规模资本同相关部门打交道，在培养、使用人才，新技术产品开发推广，信息和管理现代化等方面，能够充足发挥人、财、物优势和连锁经营规模优势。二是依靠功效集中化，为经营提供更关键经济优势，以降低管理费用、降低经营成本，从而在市场上取得较强竞争优势。三是各个零售分店从业人员能够得到总部直接指导和援助，以填补廉价用工能力不强带来问题。同时，在市场竞争日益猛烈、零售格局鱼待建立新结构今天，正规连锁能够使大资本在吞并、收购中小资本快速扩大经营规模过程中，一直保持稳定组织结构，统一企业形象和较高经营管理效率。所以，在当今新形势下，正规连锁模式是中国连锁超市行业首选模式。（三）方案实施提议正规连锁充足利用自我服务方法，提升销售效率，提升商品周转率，降低进货成本，建立批量采购、低价销售零售体制，获取规模效益。而连锁超市作为以集团化、规模化方法发展商业零售业态之一，是一个较新型商业运作形式，它代表着一整套优异管理思想，它是依靠科技信息和规范标准管理，进行低成本复制和扩张，进而实现规模效益，怎样成功地复制和扩张是其生存发展根本。所以，本企业从以下多个方面实施其超市连锁经营方案:1、科学选址，含有统一鲜明企业形象;2、要建立集权化组织结构，充足发挥总部职能作用，和全部连锁店共享资源和能力，连锁店开展全部日常经营工作，共享总部经营技术，这是总部确保连锁店根据统一标准模式进行全部经营活动必需保障，同时也是复制连锁店必需条件。3、要采取科学标准化经营管理技术，在科学分析、高度分工基础上使经营管理过程中每一步骤全部简单明了、简便易行，根据最好方案制订工作规范，并根据规范制订标准，保持发展过程中每一项工作标准化。4、还要有一套强有力支配系统，如物流配送中心，把相关经营各个层面全部纳入自己经营体系，最大程度地控制生产、流通诸步骤;5、建立高效通畅信息系统，发展连锁经营决定了经营门店日趋分散特征，面对散处各地连锁分店，总部必需使全部销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必需对连锁店实施“零距离”管理，实现对全部业务步骤实时监控，并对这些方面所涉信息给予实时统计和深度分析，不然就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和连锁经营优势也就无法表现出来。6、要在对人力资源加以开发、利用过程中，重视企业文化传输，培育团体精神，促进人才对事业忠诚度，变被感人事管理为主感人力资源管理。具体建设方法以下:（1）建立留住人才激励机制流通行业是一个劳动密集型行业，它需要一线人员优异实施能力，不然再好政策或想法假如没有职员主动合作和参与全部是不能实现。所以，建立长久稳定人力资源战略，对职员进行合适培养和管理，实施人才激励机制，对连锁超市企业来讲意义重大。企业要留住人才，就必需从精神和物质两方面来满足她们需要，给她们发明好条件。（2）建立以用户为中心服务宗旨连锁超市要留住用户，以用户为中心，首先是满足用户需求。 满足用户对便利需求。商家在商店功效设施、商品布局、服务项目、服务内容上满足用户最想要，让用户进店来感觉到店就是为自己开，用户想到店家想到了，用户日常想不到，店家也为用户想到了，当用户有特殊个性需求时，全部能得到满足，如降低用户等候交款时间，尽可能降低用户钱物丢失事情发生。 满足用户对“利”需求。利就是用户在消费同时感觉到物有所值，甚至是超值享受，让用户在掏钱时和掏钱后全部感觉到钱花得值，也就是说，商品本身使用价值加上服务价值等于或大于用户为此付出钱，或说商品最终成交价没有超出用户心理预期，而且经得起比较，那么店家就算满足了用户对利需求。所以说，商品并不是越廉价越好。 满足用户个性化需求用户需求千差万别，店家应研究用户个性化需求，要研究用户群体差异化，研究特殊群体普遍性，不一样年纪、性别、职业、身份、地位、收入多少等等，其需求是不一样。经过研究，把握这一群体共性，掌握其规律，然后在实际接待过程中，灵活把握用户随机需求，那么就会使用户感觉到店家服务是为自己设计，用户就会认为店家服务是一流。 注意安全防范工作这也是连锁超市企业管理工作关键内容，因为这些管理工作往往和用户是上帝服务宗旨相冲突和矛盾。如用户规范管理、信用卡安全使用、恶意退换货等，对待这些管理工作，在制订安全防范方法时，应注意防范要合适，防范只能是降低不良现象发生而不可能杜绝。 开展多个营销方法如开展会员制，经过累进制优惠销售，对自己目标用户尽可能锁定。对销售额达成一定用户能够给重奖，因为用户对你企业销售做出了贡献，当然能够给重奖。这么做是激励目标用户在自己店里多消费，甚至用户还能够为自己商店拉销售。三、连锁经营总部组织结构设计（一）组织结构设计标准1、基础标准(1)围绕企业经营战略进行组织结构设计(2)根据现代企业制度，充足授权，分权管理(3)统一指挥标准：一个下级只有一个上级，只能接收一个上级命令(4)做到责任明确，责权一致2、设计出发点（1）着眼于强化企业整体连锁经营功效，突出关键职能，专业化管理（2）既要有超前性，又要充足考虑企业人员素质，切合企业现在现实状况（二）组织结构设计总体方案1、连锁超市总体结构连锁超市采取总部、门店、物流中心整体架构，总部统一管理、统一结算，物流中心统一采购。以总部为主体，在全省各县市开设大型卖场，图2：(l)经过营运部管理和对城市财务中心或地域配送中心监控实现对各门店管理和控制;(2)经过统一信息管理系统实现整体统一;(3)经过计算机联网方法实现信息数据共享;总部城市财务中心财务部分店（1n）营运部分店出纳地域配送中心城市配送中心图2超市总体架构图2、总部机构设置总部是企业管理机构，是经营决议部门，是整个系统运行信息控制中心。其职能是负责网点开发、商品开发、经营计划和发展战略，财产和资金管理、成本核实、往来结算、税收、利润分配、流转票据统一管理等。总部业务包含财务部门、业务部门、供货厂商、用户、银行等往来单位。搜集、汇总、分析各门店补货、销售信息和物流中心库存信息，立即和供货厂商沟通，调整经营策略，向物流中心下达配送、进货等指令，指导整个连锁系统经营活动。图3：董事长、总经理营运副总物流中心工程部发展部资讯部市场部防损部营运部总经理办公室人事部财务部门店人事部门店公关部城市财务中心门店出纳门店维修部门店资讯部全国性采购地方性采购门店运行管理门店（1n）风险控制组培训组调查组图3 超市总部机构图这么组织形式含有统一资本、集中管理、分散销售特点，同时给正规连锁超市发展带来了两个方面影响。其主动影响表现在:能够统一调动资金，统一经营战略，统一开发和利用整体性事业;作为同一大型商业资本全部者拥有雄厚实力，有利于同金融界、生产部门打交道;在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势;众多组员店可深入消费腹地扩大销售。其不利影响表现在:组员店自主权小，利益关系不紧密，主动性、创作性和主动性受到限制;需要拥有一定规模自有资本，发展速度受到限制;大规模正规连锁超市管理系统庞杂，轻易产生官僚化经营，使企业交易成本大大提升。3、门店机构设置门店是经营实体，关键负责:(l)商品销售及实施促销活动;(2)依据销售，库存情况立即补货;(3)负责销售现场商品陈列和管理;(4)向用户提供服务;(5)负责店内库存商品管理，为总部决议提供数据依据。门店含有完整进、销、调、存业务活动。门店关键是经营管理，经过健全货架管理、补货管理和完善用户服务来提升企业经济效益，达成扩大经营和增强企业竞争力目标。门店内部关键分为业务部(部门代号为8*)和服务部(部门代号为9*)两部份，业务部包含食品、生鲜、家用百货、电器、纺织5个部门，服务部包含:店长、人力资源、电脑资讯、订货、收货、收银、保安、美工、维修、公共关系10个部门。采取店长负责制，店长向总部营运部负责，店内全部部门向店长负责。图4店长实习店长实习店长熟食科家居用具科家用电器科秘书饮料科鞋科人力资源部清洁用具科面包科运动休闲科化妆用具科点心科汽车配件科休闲食品科海鲜科园艺用具科副食调味科鲜肉科五金工具科冷冻冷藏科蔬菜水果科文化用具科影音电器科电脑电子科男士服装科女士服装科儿童用具科家用针织科收银部保安部维修部订货部收货部公共部资讯部美工部图4 门店机构设置图4、物流中心机构设置在同一城市或周围卫星城市内存在四家以上分店时，总部将在其间建立对应物流中心，进行门店统一配货。在此之前，信息系统建立虚拟物流中心，以预留对应配送中心接口。物流中心是加紧连锁系统商品流转和反应连锁店规模效益关键步骤，是商品储存中转地。它关键职能是:(1)物流管理，满足各超市商场商品销售要求;(2)负担商品储存、加工、配送、调拨、运输等职能;(3)按总部要求收货;(4)按各门店销售需求进行商品分装加工;(5)按总部配送指令及要货计划立即配送。物流中心缩小简化了商品流通渠道，实现了商品进货统一管理，使商品配送集中化，表现了连锁机制和销售职能分离特点，使进货工作和销售、库存有机地结合在一起，实现低成本经营，提升企业经济效益。图5配送中心收货部理货部送货部索赔部图5 物流中心机构设置5、总部、门店和物流中心之间关系 (1)总部作为超市管理关键，负责相关决议制订，新店筹备，开设及工程，全部门店，物流中心营运步骤总体监控。(2)总部相关服务部门，包含财务、人力资源、电脑资讯等对各个门店内相同服务部门有一定指导权，监督权，在通知店长情况下，可直接和相同服务部门发生业务上联络。(3)总部商品部负责企业全部新商品引进，全部和供给商谈判及促销协议。(4)总部市场部对全部分店销售进行分析，从而对门店商品结构，促销方法进行对应调整。(5)门店依据总部供给商信息、商品信息、促销信息，并依据本身销售情况进行订货，商品验收、入库和上货。(6)物流中心负责和供给商商品交接、负责将门店商品分装、组包，并立即送至各门店，并向总部提供对应单据信息。具体关系见图6：注：基础信息包含商品信息、供给商信息、促销信息、变价信息等图6 总部、门店和物流中心关系图（三）总部各部门职责分析A、总经理办公室职能1、信息及日常办公事务管理（1）负责公文往来管理及信息沟通（2）负责企业各类材料、文件档案和图书管理（3）负责企业印章管理及各部室、分店印章使用情况监督管理（4）负责企业办公会议，巡场工作及其它相关会议准备和组织工作（5）负责和政府相关部门协调、沟通及外事活动安排、接待（6）负责内部刊物编印、发行，发挥信息沟通桥梁作用2、行政后勤管理（1）负责企业固定资产管理及部分固定资产购置（2）负责企业物料用具、低值易耗品购置、发放及管理（3）负责企业通讯设备统一管理和使用安排（4）负责企业证照办理、年审等事务；对分店证照悬挂、保管情况进行监督管理（5）负责企业自有房产、租用房物业管理（6）负责企业宿舍管理，包含职员宿舍调配、维护、监督等（7）负责企业总部办公环境、工作秩序维护及管理3、动力工程管理（1）负责企业水电、空调等动力设备运行监控管理（2）负责企业营业设施维护、维修和改建（3）负责企业动力设备安装、维护和维修，指导职员正确操作、使用（4）负责企业自有物业、租用物业、出租物业改建、装修、维护和维修4、车辆管理（1）负责企业车辆购置及调配（2）负责企业车辆运行情况监督管理（3）负责职员班车、送货车等租赁车辆管理监督5、安全监督管理（1）负责落实、实施国家相关安全消防制度（2）负责监督、指导各部室、分店第一安全责任人安全消防管理工作（3）负责审核企业工程设计项目标安全消防性能B、人力资源部职能1、人力资源计划及工作分析（1）负责企业人力资源开发和利用（2）制订、调整企业人事政策，进行日常人事管理，开展职员培训（3）制订企业人力资源计划（4）进行职务分析，核定人员岗位编制（5）了解分析各分店、部室人员变动情况，掌握人员需求（6）责任人员招聘和录用、任免和调配和考勤、离职等手续办理（7）负责工牌和营业管理手册发放等日常事务管理（8）责任人员调入、调出手续办理（9）负责劳动用工手续办理及档案管理（10）负责工资和福利核定及发放（11）负责劳动咨询，处理劳动纠纷（12）建立有效沟通路径，搜集、处理职员意见和提议，并立即向企业领导反馈（13）负责供给商促销人员管理2、培训和开发（1）负责企业培训和开发计划（2）建立企业培训体系，制订年度培训计划（3）了解分析培训需求，进行课程设计，评定培训效果，组织实施企业各项培训活动（4）指导各分店开展培训活动（5）建立管理人员能力开发和评价体系（6）建立企业业绩考评体系（7）制订人事考评制度，建立绩效考评标准（8）组织实施各部门和各级人员绩效考评C、财务部职能1、计划控制（1）制订企业财务会计制度及内部控制制度并组织实施（2）编制企业经营计划（3）监控企业各项经济活动有效运作2、会计核实（1）依据企业财务管理要求，建立会计核实体系（2）对企业各项经济活动和财务收支进行核实（3）对企业现金流量进行分析、向决议层客观反应企业财务情况（4）定时分析企业经营结果及财务情况，为企业经营决议提供信息（5）掌握和实施国家税务政策，依法纳税3、资产管理（1）建立企业资产管理体系，确保资产安全（2）对企业各项资产使用情况进行分析评价，促进资产有效使用（3）参与制订存货管理方面业务步骤，监督存货管理实施情况4、投资于筹资管理（1）负责对企业投资项目做好成本、盈利估计工作，参与企业投资项目标决议（2）充足发挥财务杠杆作用，在确定企业最好资本结构前提下，为筹资决议提供依据并负责筹集企业投资资金（3）综合分析各项影响股利分配原因，确定最好股利分配方案5、储值卡销售和管理（1）制订储值卡业务步骤（2）负责储值卡销售和管理工作，确保储值卡正常营运6、服务（1）为企业各项业务提供财务支持（2）处理超市在营运过程中出现财务问题（3）定时组织各项财务专业知识培训D、工程部职能（1）对初选店物业结构、水、电、空调、消防等方面提供教授意见（2）对新店房屋租赁协议各项专业技术要求提供专业支持（3）负责新店筹建中各项政府相关部门报批手续（4）负责完成份店物业各项加、改建工程设计及施工监理工作（5）负责新店装饰工程施工监理工作（6）和分店经理对接，处理分店检验时发觉施工质量问题（7）负责新店装饰施工过程中企业相关部门及各项施工单位之间协调配合工作，落实工程计划（8）负责分店装饰、加改建等工程档案管理（9）搜集、整理分店设计及施工中存在不足，为新店开发提供借鉴作用E、发展部1、理论研究和新店选址（1）搜集中国外零售业相关资料，建立和完善零售业；理论资料库（2）研究中国外零售业动态和发展趋势（3）依据企业发展战略，统筹开展新店选址市场调研，为企业领导提供决议依据（4）负责新店房屋租赁协议谈判，签署工作2、装饰设计（1）参与新店装饰设计工作，落实企业相关装饰设计要求（2）负责装饰设计和原有建筑设计，装饰工程施工间衔接工作（3）组织设计师和企业相关部门人员召开专题会议，处理设计过程中相关专业问题3、营业设备设施配置（1）依据新店筹建计划，统筹安排新店设备设施配置计划（2）依据新店装饰设计要求，选择适宜营业设备设施（3）负责新店及现在各分店新增营业设备设施采购工作（4）负责营业设备设施安装、调试监理工作（5）负责分店设备使用人员及管理人员设备操作及维护排序工作（6）组织新店及现有各分店新增营业设备设施验收及移交（7）搜集中国外零售业相关设备设施资料，建立和完善设备设施资料库4、招投标管理（1）负责和政府部门协调相关招标各项工作（2）负责装饰工程承包单位初步筛选工作（3）组织实施招投标工作（4）审核各投标单位投标文件（5）负责新店装修工程承包协议谈判、签署工作F、资讯部信息系统需求分析，电脑系统开发，电脑软硬件维护维修，操作流程培训，确保总部和门店之间信息传输顺畅，可直接和门店电脑资讯部发生工作关系。七、 市场部负责企业总体促销策略、广告宣传策划，并对促销效果作出分析、评定；对商品进销存数据进行具体分析，对商品、采购业绩加以评定。G、防损部（1）制订企业防损、安全工作制度（2）保障企业财产安全（3）保障职员、用户人身和财产安全（4）维护超市经营及办公秩序（5）阻止超市内发生偷窃、抢劫、破坏行为（6）坚持消防设施，消除消防隐患（7）组织现金押运（8）负责企业重大活动、会议警戒（9）帮助人力资源部对职员进行消防安全知识、防损技能培训H、物流中心1、商品引进及促销（1）负责新商品、新项目标开发和引进，商品补充、退换和商品资料维护和商品配送、调拨（2）确定商品定位取向，开发引进适销商品（3）经过市场调研，把握市场动态，立即调整商品结构（4）负责确定、调整商品在各分店陈列位置、提升商品展示度（5）依据市场需求，组织、审核、落实商品促销活动，跟踪促销效果，提升市场竞争力2、商品补货（1）跟踪分店销售情况及配送中心配送信息，立即补充货源（2）立即处理滞销、坏损商品3、商品配送（1）科学管理库存商品，确保库存商品安全、质量合格、数量正确（2）负责配送中心商品货源补充，确保商品合理库存，加紧库存周转速度（3）依据分店需求，立即正确配送（4）依据季节和促销需要对商品进行组合、加工、拆分，提升商品适销性（5）加强异地提货商品管理，为异地提货人员提供优质服务4、商品资料维护（1）负责商品资料维护，确保商品资料信息正确性（2）负责和分店、配送中心和供给商之间信息沟通（3）跟踪、分析商品销售数据，为物业决议提供依据（4）负责企业商品协议档案管理工作I、运行部1、指导分店营业工作（1）指导、监督分店实施企业各项规章制度（2）制订销售计划和策略，指导分店实施（3）了解市场动态，提出经营对策（4）总结销售工作，并提出改善策略（5）负责销售策略理论研究2、规范营业管理（1）制订营业管理规范性文件（2）总结营业管理经验和教训，并提出管理对策（3）统一、规范各分店营业工作操作步骤3、沟通和协调（1）向企业领导反馈分店经营管理情况和企业制度实施情况（2）协调分店和分店之间工作，组织各分店之间交流和竞赛（3）协调分店和其它职能部门工作（四）总部各部门关键岗位职责分析A.总经理（1）根据市场经济规律，科学决议、把握经营方向，大胆开拓经营服务市场，使企业不停发展壮大。（2）负责企业内部人、财、物管理、调配；负责考评、选择、聘用部门经理；负责企业内外经营服务；负责企业人事、劳资、考评、奖惩等工作。（3）组织制订企业年度工作计划和近期工作安排，负责检验计划实施情况。（4）依据现代企业制度要求，引入竞争机制和激励机制，组织制订企业章程和内部人事、财务、分配制度，充足调动职员主动性，制订企业服务目标任 务、规范要求。（5）负责协调企业各部门及其和相关政府部门关系。（6）负责企业干部、职员思想政治工作，职业道德教育和岗位培训工作。（7）负责做好企业安全教育和管理工作。（8）根据市场经济规律，科学决议、把握经营方向，大胆开拓经营服务市场，使集团不停发展壮大。B.副总经理（负责职能部门）（1）帮助总经理制订并实施企业战略、经营计划等政策策略，实现企业经营管理目标及发展目标。（2）帮助总经理制订企业发展战略计划、经营计划、业务发展计划；（3）将企业内部管理制度化、规范化；（4）制订企业组织结构和管理体系、相关管理、业务规范和制度；（5）组织、监督企业各项计划和计划实施；(6）开展企业形象宣传活动；(7）按时提交企业发展现实状况汇报、发展计划汇报；(8）指导企业人才队伍建设工作；(9）帮助总经理对企业运作和各职能部门进行管理，帮助监督各项管理制度制订及推行；(10）帮助总经理推进企业企业文化建设工作；(11）完成总经理临时下达任务。C.副总经理（负责门店）（1）熟悉各类商品在不一样季节销售和周转率,能对不合理库存采取对应方法,以确保满足销售和周转。（2）了解各商品大类,坪效和人效概念和行业标杆,采取对应方法提升门店生产效率。（3）了解市场调查标准及常见方法,正确分析相关数据,能制订实施应对方法。（4）计划和管理竞争对手调查和消费者调查,并做出立即反应,对商品配置,价格调整等向采购提出提议,以确保门店竞争优势。（5）依据商品布局标准合理计划并管理商品布局(包含用户动线),达成方便用户和提升销售目标。（6）监督营运标准和步骤落实实施,并提出改善意见。（7）了解门店营销组合基础标准及常见促销方法,促销时机及管理步骤。（8）了解商品验收,存放,理货,加工等过程中标准和控制点,熟悉各类商品质量要求,能够对不合格商品立即采取方法。（9）保持和职员良好沟通,领导和激励全店职员,建设主动上进团体。（10）对店长招聘,提升,奖惩,解聘有提议权。D.人力资源部经理（1）负责在企业内部推行全方面劳动工资管理，负责办理新职员审查、录用和新工种、新岗位培训工作，负责安排外单位职员代培工作，配合相关部门 安排好职员业务培训。（2）负责编制年度劳动计划、工资基金计划和季、月度工资基金调整计划，报上级部门审批后实施。（3）负责办理职员调动，和全员劳动协议制各项管理工作。负责归口办理使用临时工、季节工、外包工各项手续及档案管理工作。（4）负责做好职员晋级、工资调整和新进人员转正定级工作。（5）牵头制订岗位定员和劳动定额，完善劳动组合，提升劳动生产率，抓好企业两级劳务市场管理，安置好富余人员。（6）负责办理职员养老保险工作。（7）负责督促实施考勤制度等厂规厂纪，会同相关部门检验劳动纪律实施情况，提出违纪职员处理意见，并实施企业决定。（8）负责审核各项假别审批手续，并做好工资、各项津贴、补助、加班工资审核工作。（9）会同安全、技术管理等部门制订、修改营养费发放标准，会同相关部门做好职业病患者劳动判定，并主动做好岗位调整安置工作。（10）会同相关部门制订劳动保护用具发放标准和措施，并组织实施。（11）负责企业通常管理干部考评、聘用和任免。管理企业人事档案，并按要求办理接转、阅档工作。（12）审批技术工种、特殊工种、关键要害岗位人员变动，并配合做好特殊工种技术培训、考评、发证工作。（13）依据国家相关要求和政策，会同相关部门妥善安置好退休职员，做好职员因工死亡抚恤工作，和供养直系亲属劳保待遇工作。（14）负责企业中层干部教育、培养、考察、使用等管理工作。负责企业中层后备干部队伍建立、考察、培养和使用。（15）负责编制职员教育和岗位培训长远计划和年度计划并组织实施，对企业多种培训进行协调、指导和监督。牵头办好各类型培训班，会同相关 部门开展专题教育，负责专业技术人员继续教育考评、职称管理，负责外出培训、进修和脱产学习十二个月以上在职职员管理工作。（16）帮助企业领导和相关职能部门制订内部监督管理方面规章制度。（17）完成企业领导交办其它任务。E.物流中心经理（1）严格根据企业要求报价标准进行对外报价。（2）确保每个月发票正常收回。（3）凡和经销产品相关厂家代理资质、培训计划、 促销政策、奖励、返点、厂家资源掌握、价格体系更新等必需做到了如指掌，落实到人。（4）要主动主动配合业务部门做好每个项目方案，并和业务部门达成共识。（5） 采购要严格按步骤实施并做到货比三家，控制降低采购成本，对供给商进行管理及考评，每十二个月按一定百分比更新供给商（形成表单）。（6）亲密和供给商合作关系，做到投入、细致、深知，达成低价、快速、立即供货。（7） 严格实施协议管理要求，要按时签署，不得延误，并在第一时间将协议传输给和项目相关人员。（8）负责用户部项目实施中和技术部、财务部协调及结算信息传输。（9）综合调配企业库存资源，订货时必需要了解 目前库存情况，在有库存情况下要以先出库存为主。（10）负责门市产品选型、市场导向、宣传资料。（11）组织本部门职员业务培训（12）树立企业专业形象， 确保企业声誉不受到侵害F.财务部经理（1）负责组织制订并运行财务管理体系。（2）负责组织全方面预算管理工作。（3）负责组织制订实施长短期融资方案。（4）负责组织资金调度工作。（5）负责资金监管工作。（6）负责组织会计核实和监督工作。（7）负责组织年度决算工作和财务统计工作。（8）负责财务考评评价工作。（9）负责集团税收计划工作。（10）负责对应监事会财务检验工作。（11）负责集团财产保险工作。（12）负责组织编制、上报企业年度工作汇报。（13）负责提供月度经营工作会议财务资料。（14）负责财务人员队伍建设工作并提出财务派出人员考评、交流、培训及任用提议。（15）参与经营干部年度考评工作，负责提供年度财务指标完成情况。（16）负责向监察审计部提供债权信息，每个月提供信息资料。（17）参与投资项目标经济效益评价，负责提出财务可行性方案。四、企业分店人力资源配置（一）岗位工作分析A.门店店长：1、在组织中位置及影响门店代表者经营目标实施者卖场指挥者门店士气激励者职员培训者多种问题协调者营运和管理业务控制者工作结果分析者2、关键职责和范围：（1） 总部各项指令和要求宣告和实施（2） 完成总部下达各项经营指标：营业目标 毛利目标 费用目标 利益目标（3） 门店职员安排和管理考勤部统计、汇报、依据工作情况分配人员，对门店职员考勤仪容仪表和服务规范实施情况进行监督管理。（4） 监督和改善门店各部门部分商品损耗管理。（5） 监督和审核门店会计、收银等作业店长要做好多种报表管理，比如：店内用户意见表、盘点统计表、商品损耗统计表和进销商品单据凭证等，以加强和审核门店会计、收银等作业。（6） 掌握门店销售动态，向总部提议新商品引进和滞销商品淘汰（7） 维护门店清洁卫生和安全 店内设备完好率保持；设备出现故障修理和更换；冷冻柜、冷藏柜收银机等主