试析企业战略薪酬制度设计.doc

四川大学网络教育学院毕 业 实 习 报 告实 习 题 目：试析企业战略薪酬制度设计学 生 姓 名： 白旭 学 习 中 心： 陕西清涧奥鹏学习中心 专 业： 人力资源管理 层 次: 高起专 批 次： 0903 院 校 学 号： aFC3091hb006 实习起止时间:2010年12月1日至2011年2月18日实 习 单 位： 清涧县政府办公室 完成交稿时间： 2011 年2月18 日 试析企业战略薪酬制度设计（白旭)摘要 报告摘要：薪酬制度作为企业支付薪酬的基本原则,是企业人力资源战略得以实施的重要组成部分。随着企业组织形式的发展变革，随着人力资源管理在战略层面上发挥越来越重要的作用，传统的薪酬制度弊端日益暴露，已不再适合新型的企业制度。企业的薪酬体系必须与企业的经营战略相适应，战略薪酬为企业吸引和留住员工、提升企业核心竞争力提供了新的利器.本文通过对战略型薪酬管理定义、特征的分析。提出了战略性薪酬制定及设计方案。试析企业战略薪酬制度设计白旭报告摘要：薪酬制度作为企业支付薪酬的基本原则,是企业人力资源战略得以实施的重要组成部分。随着企业组织形式的发展变革，随着人力资源管理在战略层面上发挥越来越重要的作用，传统的薪酬制度弊端日益暴露，已不再适合新型的企业制度.企业的薪酬体系必须与企业的经营战略相适应，战略薪酬为企业吸引和留住员工、提升企业核心竞争力提供了新的利器。本文通过对战略型薪酬管理定义、特征的分析。提出了战略性薪酬制定及设计方案。一、 引言 薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入及福利。理论及经验表明，薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用.对员工来说,外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。在过去的100多年里，许多公司已经采用了多种技术，主要目的是建立公正具有竞争力的薪酬系统，以吸引、留住企业核心人才。 目前，我国很多企业很重视薪酬设计与薪酬制度改革，但很多企业的薪酬制度改来改去，员工对于薪酬的满意度还是高不起来,这其中一个重要的问题就是许多企业在进行薪酬制度改革与设计时，不是从企业的总体战略和人力资源战略出发的，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现，正是由于我们的许多企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，导致了他们在薪酬管理方面花的心思不少但收效甚微。因此，薪酬体系的设计要求薪酬策略与组织战略相匹配,薪酬策略的选择要有利于组织整体业务的推进，以提升企业核心竞争力。二、 战略性薪酬管理的定义及特征 所谓战略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性，但不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策.战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为，薪酬战略是指在提高劳动竟争力，从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为，薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。总结一下，薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略，把薪酬管理上升到战略的高度,作为提升企业竟争力的一个重要工具。 战略性薪酬管理的特征主要体现在以下三个方面: 1。战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策。它作为组织总体战略系统的一个子战略,必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致,必须体现和反映组织发展模式与趋势，贯穿并凝聚组织文化和经营理念,反映和体现组织发展不同阶段的特征。它应依据组织总体发展战略来制定，根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样，薪酬战略与组织总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。 2。战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。总体性指它是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理.长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态，还要考虑组织长远发展的趋势,适应组织长期发展的需要.所以，一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则:一是系统性原则，二是动态发展原则。 3.战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键性作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略，只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容.战略性薪酬管理对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为，强化对员工的激励，激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力，强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬成本的有效性.三、 战略性薪酬的构建 企业要充分发挥薪酬战略对竞争优势的提升作用，首先要取决于薪酬战略的有效构建。在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次，一是企业的公司战略，二是企业的经营战略。前者所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题;后者所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题.企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。(一）公司战略与薪酬战略 1.成长战略。它是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，被划分为内部成长战略和外部成长战略。 对于追求成长战略的企业来说,它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场开发等，因此与此联系的薪酬战略往往是：企业与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得更高的收入。此时的薪酬方案应该是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬,但同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能获得比较慷慨的回报.其中,采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。 2.稳定战略或集中战略。它是一种强调市场范围份额或者运营成本的战略。 采取这种战略的企业一般处于较为稳定的环境中，因而这种企业对于薪酬内部的一致性、薪酬管理的连续牲以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度较高,确定的基础主要是员工所从事的工作的本身：从薪酬的构成上来看，企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，较为稳定的基本薪酬和福利的成分较大；就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬。 3。收缩战略或精简战略。它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。 通常会被由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种企业对于将员工收入与企业的经营业绩挂起钩来的愿望非常强烈，除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工持股计划以鼓励员工与企业共担风险。（二）经营战略与薪酬战略1.创新战略.它是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。 采取这种战略的企业一个重要的经营目标在于充当产品市场上的领袖,并在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等则不是很重视.因此，它的薪酬系统往往非常重视对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给与足够的报酬或奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准且会高于市场水平.2.成本领袖战略。它实际上就是低成本战略,即在产品本身的质量大体相同的情况下,企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 追求这种战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高。因此，在薪酬水平方面，它会密切关注竞争对手的所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出;在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或降低你在薪酬构成中的比重。 3。差异化战略.它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，它的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 四、战略性薪酬的设定（一）由公司高层管理者、人力资源部经理和各部门的员工代表，以及外部专家组成的一个项目组，共同设计薪酬体系。这样来自各个层次的项目组成员能够共同讨论设计薪酬体系。高层管理者的参与表明决策层重视薪酬体系，希望与员工们一块成功;员工代表的参与则表明薪酬体系并没有脱离实际,不是单方面的薪酬体系，而是双方共同参与的结果，这样的薪酬体系是会受到员工欢迎的。在参与薪酬体系的设计过程中，针对报酬政策及目的进行沟通,促进管理者与员工之间的相互信任,这能使带有缺陷的薪酬体系更有效.（二）分析企业战略和基本价值观，形成企业KPI指标，围绕KPI指标制定出绩效考核指标。KPI(KeyPerformanceIndicators)，即关键业绩指标，通过KPI建立一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动，同过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升,从而支撑企业核心能力的培养与维系.只有通过分析企业的关键业绩指标，并把这些关键业绩指标与员工利益挂钩,建立起关键业绩指标与企业员工工作之间的关系，将员工薪酬与企业战略实现挂钩，这样的薪酬设计才有助于实现公司战略。（三）及时考核和随时反馈个人绩效、团队绩效和公司目标进展情况.通过及时考核和随时反馈，可使员工得知自己绩效水平，对绩效好坏做出判断，以调整自己的行为，这有利于提高员工自己的绩效水平和公司的效率;否则，员工们将不知道自己哪方面出了问题,自己哪方面应该努力,也将无从提高自己的绩效。（四）与员工交流沟通,共同探讨新的绩效指标和薪酬体系，必要时可以更新考核指标和标准.新的薪酬体系更需要在公司内部进行交流沟通。诸如召开一系列会议，印制反映该薪酬体系目的和基本精神的宣传小册子,必要时甚至可以展开培训.杜邦公司就曾向员工展开培训，使他们明白什么是股票,什么是期权，什么是驱动，公司绩效的关键因素等等。有的公司还进行“个人活动怎样支持或背离公司目标的培训”通过这些让员工们明白他们的绩效是如何与个人工资、奖金挂钩的，怎么做才能提高绩效和做什么是公司所要求的，所有这些就是让员工最终看到自己的利益所在，增强责任感。有些公司还允许员工对自己的绩效标准提出意见,这种自下而上的方式很受员工欢迎.参考文献：1、(美国)乔治T米尔科维奇等著，薪酬管理,中国人民大学出版社，2002 年。2、张建国，薪酬体系设计一一结构化设计方法，北京工业大学出版社，2003年。3、辛好力，企业生命周期与薪酬设计，中国人力资源开发,2002年。4、顾琴轩，提升企业竞争优势的企业薪酬战略研究，上海交通大学学报，2001年.5、李宝元，薪酬管理：原理 方法 实践，清华大学出版社、北京交通大学出版社,2009年。