中小企业经营管理的十大症结.doc

中小企业经营管理的十大症结（一) 对于任何一个企业来说，可能用的最多的一个词语就是“管理”。每个企业的每天、每时、每刻都在做的最重要的一件事情,就是如何把企业“管理”好。麻雀虽小五脏炬全，“管理一词不是大企业的专利，中小企业的兴旺发达同样离不开管理。假如有人问我们的中小企业的管理者们“什么是管理?”等等这些看似简单不能再简单的“初级”问题时，大多数的人都会认为，这个问题问得过于小儿科。“谁不知道管理？！”“管理不就是管人、管物、管事吗？”“管理就是决策。”“管理就是如何长久地赚钱。”这些中小企业老板们对于都会根据自己的切身感受，给予什么是“管理”这个问题以恰当的回答,应该说，这些答案都没有错误.但是,当你再继续刨根问底问下去“什么是真正的管理？时，可能还有很多人继续认为，这还是一个简单的问题!然而,当我们仔细地总结那些中小企业的经营表象之后，我们发现其实问题并不这么简单！理论与实践的差距，以及理论如何应用到实践,对于众多的中小企业来说，还有很长的一段路要走.因此,我们先把这个问题放在这里，我们先来看看我们的中小企业在管理方面存在那些问题:一、铁板一块的家族企业中国中小企业的“家族与“血缘”问题，因其创业者利用家族血缘关系来维护企业的稳定，由于相关联者的管理水平导致企业的滞后效应,从而使中小企业中普遍存在的血缘与裙带关系，在一段时间内一直是中国企业管理理论界所诟病的对象。由于中国从计划经济向市场经济的转型过程中，由于人才的缺乏和使用不当而造成的人才流动性大,以及企业管理的不完善和职业素质有待提高而造成的社会整体上职业道德的缺失，使创业者不得不使用家族人员。家族企业虽具有一定的稳定性，但是家族企业很容易造成企业内部盘根错节的裙带关系,而这些裙带关系随着企业的壮大而变成了利益集团，领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地.企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患，影响了企业的活力和进步.即使一些家族企业认识到了外来人才的重要性，但是由于家族人员的固有思维，外来人员很难融合进“打仗亲兄弟、上阵父子兵”的“铁板一块”家族组织中,从而在拒绝人才的同时也拒绝了思维。还有一些中小企业管理者好象道听途说、或有贴身体会而“认识到了血缘关系的“弊端”，所以一开始就摆出一幅不用有血缘关系人员的架势,但是兄弟姐妹、老婆孩子可能没有进企业，但是老部下、老相好却充斥了企业,从而形成了没有血缘的“新家族”。二、做不好就算交学费清末的曾国藩与太平军多次交手均被打得一塌糊涂，有位手下写奏章，用了“屡战屡败一词，曾国藩一看，不行,这样不是说我们胜不了了吗?于是就用笔修改成“屡败屡战”,随后，清军认真总结教训，并积极借助洋枪队的力量，最后找准太平天国内讧的机会，一举打败了太平军。很多中小企业管理者应该承认有一个敢当风险的精神,甚至也来个“屡败屡战，不过，他们从来不去认真总结经验和教训,而是把“摸着石头过河”当成了他们的口头禅和行动的教条.“干吧，干不好就算交了学费。”老总一声令下，部下也不动脑子，在莽撞而浮躁的心态支配下,跟着老总的指挥棒乱干一气，最终,还真交了学费。于是乎，这次交了学费再来一次,在一次次的“摸石头过河”中,把本来就没有多少基础的企业折腾的奄奄一息。三、拼光身子骨有人评论中国的企业领导人是“40岁前用命换钱，40岁后拿钱买命”，因为对部下不放心，或者没有可使用的人才,于是不得不大小事情均亲历亲为。创业之初亲历亲为是必然的，但是一旦企业走向稳定,还继续亲历亲为就有些说不过去了.如果从自身找原因,虽然企业稳定了，但是创业之初的“小货郎心理还没有改变；如果从企业找原因，则是企业人才培养机制不健全，从而没有培养出一批适合各个岗位的合适的人才，从而使老板不得不亲历亲为。这种做法甚至要向古人学习，古人做大事之前习惯先放松放松,诸葛亮借东风之前先要沐浴更衣、披头散发；孔子不但说过“有张有弛，文武之道”的话，而且据说孔子魁梧高大，文武全才。生活有张有弛,在家闲居,衣着洒脱,神态安然，舒泰自如，轻松愉快,这是孔子的长寿之道.长期紧张的劳动,加上繁重的应酬甚至不注意自己的身体,身体疾病和意外事故在这些老板身上最容易出现,象均瑶集团的王均瑶就是个例子.四、妇人之仁在史记淮阴侯列传中记载韩信拜将后对刘邦说了这样的一段话：“项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。意思是虽然项羽对人不错,常常看望部下，也给点小恩小惠。但是却把应赏赐给部下的印铸好了以后，捏到手里他舍不得给,在手上磨过来磨过去的,最后把这一个方印都磨成圆的了。最后韩信评论项羽说,这是“妇人之仁”。我们有很多的中小企业经营者，对于部属特别对于公司里的年轻人，也经常舍得给一点点小恩小惠，希望笼络人心。但是却舍不得给予其一个更合适的管理岗位，更不用说公司的高层或关键岗位，总是担心给予了权利，参与了决策，万一有一天他走了怎么办？提防与小气势必造成了自己企业人才如走马灯一样换来换去,最终没有换的还是自己光杆一条。十大病症导致企业短命创办一个企业容易，做好、做长一个企业难，吸取前人教训,打造自己的企业。 症状之一:盲目跟风 商家在市场上的表演,常常使人目瞪口呆.由此引发的商战也越来越激烈。白酒大战，口服液大战，饮水机大战，热水器大战，VCD大战战火连绵，硝烟不断.如今白酒市场疲软，众多白酒厂、饮料厂，乃至个体户纷纷上马生产葡萄酒，葡萄酒大战烽火又起。低层次的重复建设，只能重复低层次的价格战.而盲目跟风的结果是，10个跟风9个赔. 症状之二：一味造名 造名可能会产生轰动效应。但造名往往需要大把大把花钱。随着人们成本意识的提高，消费者对花钱买的产品中几滴是血几滴是水心中当然明白。商家造名谋利而让消费者出广告费这等好事一旦败露，企业也该歇业了. 症状之三：鸡头情结 这从中央电视台“标王”竞标中略见一斑。一些企业为了在中央电视台黄金时段露露脸，孤注一掷，高额抢标,鸡头情结表露无疑。但广告标王不等于市场称雄。鸡头情结的诱因很多，企业能抗拒诱惑吗？ 症状之四：贪大求全 有的企业一旦做出一点规模,便耐不住寂寞头脑发热.要么进行收购，要么低成本扩张，要么涉足新领域.这样做的目的，一是想把企业做大;二是想把企业做全。有些老总到一起时就爱比自己手下有多少企业，好象谁比谁少一个就很没面子.事实上,进行收购本想收购到面包，而得到的往往是石头.低成本扩张的成本也不低,进军新领域大多是出师未捷身先死。 症状之五:爱走捷径 一些企业连合法的途径都不想走,只想摘桃，不愿种树。更有甚者,空手套起白狼来。远的不说，近的如争食“伟哥就是一例。“伟哥”虽是辉瑞公司的无意插柳之作，它毕竟耗费了35亿美元的研发经费和10余年光阴。它在中国尚未上市，国内已有30余家“伟哥厮杀一团，搞得“伟哥”黑白不明，真假难辨,惹得国家药监局只好下发一纸禁令。 症状之六:押宝经营 有的企业把经营企业作为押宝行为，看准一个行当或抓住一个机会狠赌一把。赢了，继续赌，直到赌输为止；输了,再赌一把，如果没赢，血本无归也只好认了。 症状之七:重心失衡 核心能力是企业立足市场的根本。所谓“一招鲜，吃遍天”就是这个道理.西方许多中小企业因其拥有某种核心技术使一些大企业想吃却吃不掉.与此相反的是,我国许多企业根本没有核心能力，有的企业不知道自己的核心能力在哪里，有的企业虽有核心能力却疏于精心呵护。 症状之八：战略危机 战略危机一直是影响企业进一步发展的大问题.这一方面是由于我国市场经济体制不完善所致，另一方面与经营者的经营思路密切相关. 经营者自身的局限性如不突破，再好的企业也会毁于一旦。有些企业的发展战略就是“摸着石头过河，河里一旦没有石头，只有被河水冲走.有的企业只知埋头拉车,不知抬头看路，走一步算一步,到头来往往是车到山前，方知此路不通。而那些靠拍脑袋寻求发展的企业，最后连拍脑袋的机会也会失去. 症状之九:管理滞后 良好的效益来自杰出的管理，向管理要效益是现代企业的共识.管理水平低导致经营成本暴涨,致使企业陷入发展规模越大，企业亏损越严重,亏损越严重企业负债就越多,负债越多经营成本就越高的怪圈,直至把企业拖死。 症状之十:创新乏术 曾在改革开放中率先导入CI战略的太阳神集团，曾于1993年创下10亿元销售额的惊人业绩,如今却风光难再.一个致命的因素，就是创新乏术.据上海一零售业经理说,在他的柜台上,能连续摆上10年的产品,只有太阳神甘菊型和猴头菇口服液.这一方面说明太阳神品质优异，另一方面也暴露出太阳神产品更新换代和技术开发上的严重滞后。目前中小企业在管理中存在哪些弊端改革开放以来，中国发生巨大变化，民营企业经历了从无到有，从小到大的艰难发展过程，体现了中国改革的风风雨雨。如今,在国民经济总产值中，占据着不可替代的地位和作用。但是民营企业在其生产经营管理中，由于经验不足，导致问题百出，弊端迭现,管理成本高，损失浪费大,忽略纳税筹划,有收入无收益甚至亏损，以成为吞噬民营企业有限利润的“隐身杀手”。1、管理意识淡漠，重经营轻管理很多中小企业主非常注重投入,希望做大做强，认为只要选择了好项目、好品牌、好产品就能盈利挣钱,但结果往往事与愿违.投入生产运营多年也很难收回投资，更谈不上预期盈利。究其原因之一，就在于没有形成与之相适应的有效管理。换句话说,就是经营管理没有跟上企业的发展。项目再好,品牌再好,销路再好,如不善于管理、勤于管理、精于管理、严于管理,项目、品牌、市场自身能够带来的盈利也必将为管理不善而“流失”。2、管理知识缺乏，制度基础薄弱目前绝大部分民营企业要么是家族式企业，家长制作风严重，以管家的习惯做法来管理企业；要么是个体户发展起来的或者下岗职工再就业建立起来的中小型企业，业主既是投资人又是经理人。由于缺乏开办企业的现成经验,又没有接受过系统的管理学课堂理论教育.即使政府劳动就业机构组织的培训,其内容也都是侧重于技术传授，很少讲管理.导致私营业主们不懂得以内部控制制度营造企业管理基础环境,只能按个人习惯以控代管,以言代制,职、责、权不明，程序、手续不清等等，导致漏洞百出.3、缺乏远景规划，管理目标错位 俗话说：“人无远虑，必有近忧”，但一些民营企业家却严重缺乏中长期规划，甚至短期或近期工作计划也懒得制订，至于经营战略、应急方案和预警系统就更无从谈起.于是，就出现管理的随意性，同一事件发生在不同时期、不同人、不同岗位,得到的管理反应却大相径庭;一些突发事件及重大事故发生，也只有“兵来将挡，水来土掩”;不制订中长远发展规划，不设计经营战略和实施方案，严重缺乏远景规划意识，是中国绝大多数民营企业普遍存在的缺憾. 4、过分依赖家族包揽式管理，不注重专家的管理智慧 目前民营企业中80以上都是“公司制”的现代企业组织形式，但却很少有现代企业制度所具有的“专家型管理”特征。绝大多数企业仍沿袭传统思想指导下的“家族制”管理，家属、近亲属充斥主要管理岗位，内无团结凝聚的斗志，却能飞扬跋扈地一致“排外”，造成有人才难引进，勉强引进的人才也难以留住的尴尬局面。不仅经营管理没有任何创新,还给企业发展埋下隐患;经理人分不清主次,不能正确对待事务性工作与战略性工作,“大小通吃”,从而包揽了从采购到生产，再到市场开发、交易谈判、合同签订、发货送货、结算货款、资金审批等一切经营活动，甚至集授权与亲自经办于一身，完全陷入“当局者迷”状态，忙碌的喘不过气。5、人才资源短缺，发展后劲不足由于受家族观念影响，民营企业过多考虑“家族成员”能否给安排“适当”的岗位，即注重目前建设的数量需求；很少有业主顾及企业岗位需要怎样的人才能够胜任,即注重长远发展的质量要求。结果就出现个人的才、德、能、知等素质与岗位需要不相适应，与企业发展的客观要求相脱节，亲情关系的协调折腾得头昏脑胀，规章制度根本无法落实，出现管理裂痕和内部矛盾自然在所难免。21世纪的经济竞争实质上是人才的竞争，据工商联报告预测，“未来民企将成为大学、中专、技校毕业生的好去处，大批专业人才的进入将使民企管理人员素质明显提升”。这充分说明我国民营企业目前还没有认识到吸收高校毕业生做好人才储备的重要性，往往顾忌为人才付出的代价过高.很显然,在当今知识经济时代，没有人力资源特别是人才资源的企业，只能是一潭死水、面貌依旧，任凭投资者如何努力都必将经营乏术，发展缓慢，甚至停滞不前。 民营企业管理落后的弊病中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关.而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程.（ 长松企业组织系统工具包建设、优化人力资源系统的第一帮手；数千家企业的选择，值得您的信赖! )2。聪明导致缺陷有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明.聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明.而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工,往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来,企业往往管不下去了。3。挥刀自宫的神功很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践,管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用.因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论,造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事.往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统.很多企业员工手册的第一条是“热爱公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册,连最基本的做事原则和方法都没有.而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。4。领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策,拍大腿后悔，拍屁股走人!中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象.中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售.广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。5。不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好,甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时,没有科学的依据,没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的.这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决.一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久.一个企业的供应商拖了一车原材料,一车硫酸输到仓库里面.输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚,第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。作为民营企业应当建立适合自己企业的才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。 真诚是危机公关最好的良药真诚二字看似简单，但要把它准确传达给公众，并取得信任，却是一门难度很大的学问。出现危机时,只有以诚相待，才能取信于民。就在前不久，四川会理县政府网站被爆出新闻图片造假,领导“被悬浮”，引来网民批评和调侃。随后,该图片在网上引发了PS狂潮。事件发生当天，会理县政府在政府网站上发表致歉声明，贴出了PS前的原图。与一般的危机回应不同的是,会理县还向前多走了一步:当天下午,会理县政府及PS事件的当事人孙正东在新浪网开通实名认证微博，向网友说明情况并致歉。随后,网友发现，会理县政府微博和孙正东的微博积极与网友互动,并借机推介会理旅游。此间几日，网络上对会理县的负面评论几乎销声匿迹，取而代之的是“化危机为机遇的肯定和赞赏。中国传媒大学MBA学院院长张树庭评价说:“一个危机事件华丽转身为成功的城市营销,堪称危机公关的经典案例，会理的这几位同志了不起。近来网上热炒“郭美美事件令中国红十字会遭到质疑，但中国红十字会仅仅在其官方网站上发表声明。“有声明，更需要证据。中国红十字会在这起事件中的危机公关方式缺少了重要的真诚，只是一味撇清自己的责任,却不能提供证据来证明。有人认为,只有中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”,是“转机与恶化的分水岭”.公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众的支持.如果自己错了，要勇于认错、改错,以获取公众的原谅.如果自己没有错，要有理有据地证明自己,并借助社会关注之机，展示在事件行进过程中的姿态.严格说来，企业的“危机公关”没有太多策略可讲，无非是对公众承认错误、检讨原因、实行补偿、重建信任。贯穿这一过程的只有两个字:真诚。真诚二字看似简单，但要把它准确传达给公众，并取得信任,却是一门难度很大的学问。出现危机时，该承担责任就必须承担，只有以诚相待,才能取信于民。当然,有些危机就不要公关了，再公关，也抵挡不了自己的罪过.已经倒闭了的“三鹿公司,在最初发现问题奶粉时死不认错，问题奶粉还源源不断地销售,导致受伤害的消费者越来越多.但即使“三鹿公司”当时态度很好、道歉很真诚也不行，因为这种伤害太深.公关危机管理重在“预防”危机管理有三大效应,其中一大是蝴蝶效应,大意为:一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可能在两周后会在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因是，当蝴蝶的翅膀进行振动时,会导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应,最终导致其他系统的巨变。笔者认为，旅游业的危机如果不及时将其抑制、扼杀在摇篮中，则很有可能招致灭顶之灾。用西方民谣的阐释则更为形象：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士,输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国.我们再来看一个中国的案例：扁鹊见蔡桓公,立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深.”桓侯曰：“寡人无疾.扁鹊出,桓侯曰:“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见，曰:“君之病在肌肤,不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出,桓侯又不悦.居十日,扁鹊复见,曰：“君之病在肠胃，不治将益深。桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦.居十日,扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也;在肠胃,火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊,已逃秦矣.桓侯遂死。蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。而具体到企业,也要树立危机意识：危机是不可避免的。张瑞敏：永远战战兢兢,永远如履薄冰。比尔盖茨也说，我们离破产永远只有十八个月。没有危机意识的个人，将随时面临困难；没有危机意识的企业，将随时面临经营的困境。正因为战战兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海尔；正因为“十八个月破产临期”的观念，才缔造了巨大的电子帝国。老北京餐馆有个古老的“危机公关”传统:店小二惹食客生气、或者闯了祸了,老板一定要让肇事的店小二扛着铺盖卷,一把鼻涕一把泪地从食客眼前走出大门，这是老板作秀给食客消气的，表示他得罪了您,我就马上让他走人!其实呢,店小二转身从后门回来,放下铺盖卷就刷盘子去了。1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识,企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备.2、设立危机管理的常设机构.它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人.这些成员应保证其畅通的联系渠道.当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。3、建立危机预警系统:企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的,因此，在危机爆发之前,必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降;组织遇到的麻烦越来越多;企业的运转效率不断降低。4、制定危机管理方案：对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势;确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划;不断监控行动结果；获取反馈信息,根据需要修正具体方案。5、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。6、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通,获得媒体的信任与支持。7、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。最后提醒各位业界同仁注意的是从艳照门事件、东航返航危机、玫琳凯泄密事件、抵制家乐福危机等事件，网络媒体的强势突出显然了其在危机发生时推波助澜的强大影响。