七天连锁酒店发展历程.doc

7天
2009年，7天的分店规模已近300家，总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右，在郑南雁看来，调整取得了效果，因为“300家店与100家店需要的管理人员一样”，这意味着“管理的成本得到了有效的控制”。
       信息失真与管理效率低下，是郑南雁一度担心的问题。特别是他执掌的经济型连锁酒店7天开始一路“小跑”，门店的数量呈几何式扩张的时候，这种担忧随着公司管理模式的局限开始升级。
        30家分店是7天梳理管理模式的开始。2006年底，郑南雁召集高管们反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式传递，虽然能保证总部的强势地位，但随着门店的增加，这种优势正在变为劣势。
       开会过后，管理层得出的结论是以新的管理理念，即“放羊式”的管理理念替代原有的思路，用“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不用凡事都等待总部的指令”。与此同时，借助一直以来投入颇大的IT系统来优化管理流程，建设基于IT系统的分支运营体系，“保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令做出反应”。
      “论‘拧毛巾’的能力，我们可能没别人强，因为成本管理里有规模效应的因素，我们的开店数还不及其他公司。”但郑南雁认为，经过管理架构调整后，7天的整个信息传递能变得更快捷，而且形成“自下而上”的传动。
        放羊：“不管”的效率
       7天总结的“放羊理论”，缘于这么个前提：假设牧羊人和羊的目标都是一致的，即要让羊吃得饱一点。所以羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样一个牧羊人就可以同时放上千只羊。因此，“只要牧羊人与羊的目标一致，管理成本就可大大降低。”
        郑南雁看来，很多公司都是在强化总部的权力。这种传统的管理理念，虽然使得总部较为强势，权力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，无疑提高了管理成本，消耗了管理层的精力。于是，从2007年初，公司开始做整个管理架构的调整。
        学计算机出身的郑南雁，非常强调“技术的进步与人的进步”。他理想中的管理模式，是借助IT系统的力量，使总部和分店的管理趋于扁平化。“中间的节点越多越容易犯错”，因此，尽量减少管理的层级，并且不断削弱总部“硬性”管理的职能，而转化为支持的职能，也许能使整个团队在分店规模迅速膨胀的同时，依然能举重若轻。
        在具体的实施当中，“首先要改的，是人的思想，”郑南雁表示，这也是较难的一关。如果在放权的同时，店长如果只是一昧地接收指令，显然是在被动地工作。“我们比较强调人的能动性”。
        与此同时，公司的绩效考核也在发生变化。在此之前，七天最初的考核，是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式，是在建好一套标准化体系后，迅速复制到各家分店，而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。
        但是，要实行“放”的文化，要首先保证分店（店长和员工）的利益和公司的整体利益一致，如果店长只是盯着本店的收入，就不能发挥协作精神，不利于各分店的合作。所以，7天现在的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标，而是要看给它能够给7天整个网络带来多少贡献，例如说，这家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。
        所以说，“放养”制度实施后，店长的单店作战意识就要转换为团队精神，围绕一个相同的方向去努力。而总部尽可能给予店长相当的自主权，“有些决定甚至不需要向总部报备，”郑南雁如此表示。
        不过，放权和收权的尺度，是需要定下原则的，只有分工相对清晰之后，才能更好地界定双方的权责。
       因此，在此期间，7天也在梳理总部和分店在职能上的分工。据介绍，7天的总部会给予分店店长“四线”支持（见图），包括收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心。“单个的店长要对这四线来负责，”郑南雁表示，“而总部除了提供相应的支持，还有‘三线’监管的作用，主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。”
        对于这种梳理，郑南雁表示，“店长的积极性会相应增加，管理成本也会下降。”
       启用“执政官”
        可以看到的是，7天的做法与如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同，前者并没有在总部和分店中间架设一层区域管理机构。郑南雁的解释是7天的IT系统已经能支撑这样的层级安排，因此，“7天的管理结构是扁平的，没有采取城市分区管理。对店长的管理是按业务线、而不是按区域来管理。”
       对于这种管理模式，中国经济型酒店网CEO胡升阳表示，一个管理体系是要靠技术来支撑的，“7天一开始就在IT系统上投入比较大，按照原有的设计，他们的管理架构在300家到500家之间的话，就不用做太大的调整。而别的经济型酒店当时没设计好，所以现在需要根据规模的不同进行优化和改造。”
       据了解，基于统一的IT系统平台，7天由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，7天就可自主地调动每个运营体系的活动。
       但是，在依靠一套IT体系的管理的同时，总部和分店的中间，还需要建设一条便捷的通道，保证各家分店的意见和需求，能快速传达上去。
       7天的做法是在成熟的区域增设“执政官”。据介绍，执政官由区域内的某位店长兼任，通过区域内全体店长选举产生，有一定任期，可连选连任。执政官是区域的连锁店业务的最高负责人，不需要向总部汇报。执政官的主要负责提升区域业绩、组织协调区域店长及财务、绩效考核等相关工作。
     “执政官起到的是一种协调的作用，”郑南雁表示，“他不能直管店长，只是一个协调领头人。”
        7天内部，郑南雁“不管”的管理思路，影响着这家公司在管理职能上的设置。据了解，7天自创的做法，不仅包括选出执政官来担任区域协调人，还在内部选出“九大立委”，即由9个店长组成的“立法会”，对公司治理结构中的重要决策，具有审议权。这9位店长，每个月必须开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。
        郑南雁并不讳言，“公司的管理较为混乱的是在开了100家分店之前。但之后整个结构在调整，可以看到客户的投诉在减少，客户的体验在增加。”
       郑南雁把这些改变归结为管理模式的变化：“我们‘管’的思维方式不一样，更多的是一种监管的作用。对于总部，我们不断地缩窄，甚至限制总部的权力，而对于分店，则是不断地放权，我相信这样的管理架构，能使整个系统运营得更加快捷，管理成本也会随之降低。”
郑南雁：这个杀手不太冷
· 　 2008年02月18日 08:24　 京华时报
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7天连锁酒店CEO 郑南雁 (图片来源：京华网）
　　■个人简历

　　1968年出生于广州

　　1991年，毕业于中山大学计算机系，进入广东省经贸委计算中心

　　1993年，创办劳业电脑软件公司，主攻酒店管理软件，开发千里马酒店管理系统2000年，加盟携程旅行网，先后任职副总裁兼华南区总经理，市场营销副总裁，主管全国的市场营销

　　2005年，获得风险投资，创办7天连锁酒店，任首席执行官(CEO)。

　　■上榜理由
　　郑南雁是一个勇于冒险的“离经叛道”者：从高薪IT软件写手进入携程负责营销，实现“鼠标到水泥”的转变；后又在携程纳斯达克上市后“激流勇进”，拉起一支毫无酒店业经验的队伍，成功创办7天连锁酒店。
　　作为国内最年轻的经济型连锁酒店掌门人，郑南雁37岁时创办的7天连锁酒店在3年之内就已跻身国内经济型酒店的一线阵营，比肩如家、锦江之星等老牌经济型酒店。
　　■记者手记
　　第一次见到郑南雁，不由得使人想起法国导演吕克·贝松执导的《这个杀手不太冷》。在郑南雁的身上，几乎完美融合了影片中让·雷诺扮演的杀手莱昂“冷酷”和纯真的性情。
　　郑南雁先后两次转行，从软件企业进入携程，离开携程创办7天。在工作中被人冠以“成本杀手”绰号的郑南雁，对成本的压缩极其严格，7天一直以来就以十分“低廉”的价格将节省的成本回报给会员及顾客。“我不认同‘成本杀手’的说法，我们只是在成本优化上优于同行的平均水平。”郑南雁说。目前7天的全国客房平均价格为170元/天左右，北京200元/天左右，均低于全国平均水平。7天对会员推出的首住77元，经济房137元，大床房157元，双床房177元……使其迅速建立了一批忠实的会员。据统计，目前7天的注册会员总数已经达到150万人。
　　由于郑南雁制定的低成本、低价格模式，使得7天在国内经济型酒店领域迅速崛起。在获得成功后，郑南雁却并不打算改变现有的低价模式，尤其在奥运会期间，郑南雁表示7天不会对其在北京的酒店客房进行大幅提价。
　　“奥运期间，7天不会和部分酒店一样，对北京的门店进行大幅提价。”郑南雁说，“7天的经营理念是掌握消费者的核心需求，我们不会因为短期利益随意改变价格。我推算过，如果在奥运期间大幅涨价，7天可能会因此多收入几百万元人民币，但我们不会为了这点钱损害我们客户的利益。”
-个性点滴
　　喜欢骑马的冒险家
　　进入一个陌生领域，从IT精英摇身一变成为一个连锁酒店业的老板；将7天发迹的地点选在酒店业竞争极其激烈的广州；起步的五人核心管理团队中，无一人出身酒店行业，郑南雁的创业史似乎有点冒险。
　　在之后的交谈中，郑南雁谈到了他冒险精神的来源，“我个人交际不行，但我喜欢冒险；我不爱打高尔夫球，但我喜欢骑马。虽然现在工作繁忙，我仍然会坚持在早上5点钟就出门去骑马，然后回来工作，这个爱好我也会一直坚持下去，今后可能会买一匹自己的好马。”
　　“骑马其实是一个危险运动，但是也不如之前一个朋友喜欢滑翔伞来得危险。骑马最多摔个跟头，把骨头摔断，但是滑翔伞可是容易掉脑袋的啊。所以，我爱冒险，但不做带赌博性质的，不做风险在控制之外的事”。郑南雁的眼神放光。
　　另类老总颠倒作息
　　相比很多新兴企业的创业者，郑南雁显得有些另类。别的老板喜欢交际，他几乎从来不应酬，别的老总在企业发展的时期会在晚上工作到很晚，郑南燕却喜欢早睡。
　　“郑总的作息时间很有意思，他每天都会在11点前入睡，第二天5点多就起床工作。有一次，一个员工在凌晨4点多收到了郑总发的邮件，大家在上班的时候就开始猜测，他到底是晚上睡得晚还是早上起得早了？结果大家的一致结论是———起早了！”一位郑南雁的下属笑着回忆。
　　郑南雁对此的解释是，不应酬让他有更多的时间来琢磨7天连锁发展面临的问题。而早睡早起工作，则有利于利用早上精力最充沛的时间。
　　商业新锐有文学情结
　　郑南雁的父亲是老一代的计算机专家。
　　“我能学计算机是受了父亲的影响。其实，我从小喜欢文科，也一心想读文科，但是被家里批评了一通，认为男孩子读不下去书才会读文科。”
　　虽然读的是理科，但郑南雁却无法割舍心中的那份文学情结，没事的时候他喜欢读一些文学书籍，对于那些才华横溢的文学青年，他更是充满了钦佩。
　　“我太太可是读中文的，她文学造诣比我深。”谈到妻子，郑南雁的眼神异常温和：“她是一个很聪明的人，跟她一起不会觉得闷。她曾经拿两首诗问我是不是某个作者写的，我看了一下诗，觉得完全不是那个作者的风格，就给了否定的答案，结果两次我都答对了，她就对我很是佩服。”谈到这里，郑南雁满脸带笑。
首次下海
　　天天写写程序、打打游戏，这样呆着就是浪费了。
　　经贸委这种稳定的工作被视为“金饭碗”，况且郑南雁是技术骨干。但按部就班的生活不是郑南雁向往的，他很快就厌倦了：“天天写写程序、打打游戏，这样呆着就是浪费了。”第一次人生的选择摆在面前：1993年，郑南雁决定辞职下海。
　　郑南雁跟两位朋友合伙创办了劳业电脑软件公司。这家公司至今仍在，其开发的酒店软件如今位列全国前三名。当时三个人在广州租了巴掌大的一块地方，郑南雁负责软件开发。“当时没有其他的想法，只是觉得好玩，你知道每一个技术人员都想开发自己的系统。”
　　当时他们拿到了一个酒店的IT管理系统项目，没日没夜地写程序，基本上是睡在酒店里。但是郑南雁很快乐，尤其是半年后，这套软件卖了七八万块钱。“按照现在的投入产出比来算，基本上算是持平。”但是价值的实现感强烈地激励着他们。
　　初战告捷后，他们又成功开发出了千里马酒店管理系统，并一跃成为华南第一品牌，公司也跻身全国酒店软件类企业的前三名。这家公司后来改名“广州万迅电脑软件公司”，到郑南雁离开时已拥有两百人的规模了。而他离开时，最后也就拿出来五六十万，也是他创业历程中的“第一桶金”。
偶入携程
　　与梁建章一见如故
　　做媒的我误打误撞地成了新娘，进入携程。
　　携程对郑南雁而言，更像是“无心插柳柳成荫”。在其创业征途中，这是一个至关重要的转折点。
　　1999年，梁建章、季琦等联手成立携程。2000年，年轻的携程开始拓展华南市场，并计划成立广州分公司。此前郑南雁跟携程一个人都不认识，只是通过朋友认识了来组建广州分公司的季琦，并答应利用自己在开发酒店软件期间的人脉关系，为季琦介绍人才。郑南雁热情推荐了几个广州本地人，季琦都摇头，最后把目光落在了郑南雁的身上：“干脆你过来吧！”
　　“就这样，做媒的我误打误撞地成了新娘，进入携程出任华南区总经理。”
　　这期间，他跟时任携程CEO的梁建章一见如故：两者都是做软件出身，很容易适应对方的行事风格、管理方式。郑南雁透露，梁建章曾两度挽留他。2000年年底时，郑南雁曾起意离职，当时的携程仍处探索期，一家技术型公司来挖他。郑南雁的辞职邮件都发出了，梁建章的几句话将他留住。郑南雁思索着说，“现在想这个决定是对的，如果我再去一家技术公司，到现在可能还只是个技术人员。”
　　不过，当2004年夏天，郑南雁第二次决定要离开的时候，梁建章甚为惋惜，但并没有执意挽留，他知道这个年轻人有自己的天空。
　　两小时闲聊
　　何伯权投出800万美元
　　当我走出何先生办公室的时候，他就答应给我投资800万美元。
　　2004年初夏，也是偶然的机会，朋友牵线郑南雁第一次见到了前乐百氏掌门人、如今“7天”董事长的何伯权。这次会面再一次改变了他的人生方向，也奠定了未来的“7天”。
　　“上午谈了两个小时，中午各自吃饭，下午接着又谈了大约三个小时。”在任何外人看来，这次谈话必定是跌宕起伏，充满着智慧的对答与思想的火花，但是郑南雁的回答却是“就是闲聊啊，没有什么特别的”！事实上，上午的两个小时里，属于各说各的：何伯权主要谈他经营乐百氏的前后，而郑南雁则聊他在携程的所感所想，谈谈对经济型连锁酒店的看法，两个人谈兴甚浓。下午的三个小时其实已经在谈一些具体的合作内容了，方案也基本确定。
　　“当我走出何先生办公室的时候，他就答应给我投资800万美元。”这次会面后，何伯权去了美国，两人中间通了一次国际长途，敲定了大致的条款。最终，何伯权成为“7天”的大股东并出任董事长，而郑南雁个人则出资近800万元人民币，同时出任7天连锁酒店的CEO。
梦想成真
　　“7天”就是每一天一个好梦
　　除了赚钱，我还是有些理想主义，一直想做一个好公司。
　　从郑南雁创办第一家公司开始就跟酒店这个行业结下不解之之缘。在携程的耳濡目染刺激着他的创业梦想。当时如家已经做得盘子不小了，携程每天的订房数据也是很好的证明。那时候，梁建章也曾建议郑南雁可以考虑去如家，因为梁建章也是如家的董事会成员。“除了赚钱，我还是有些理想主义，一直想做一个好公司，而‘7天’恰恰是个实现梦想的机会。”
　　要注册公司了，郑南雁灵机一动：“就叫‘7天’吧，就是每一天的意思。”这是郑南雁唯一起过的一个名字。接下来，揣着一大笔钱、拉起一帮并不专业的队伍、租下地盘，“7天”正式起航。
　　2005年3月，“7天”在广州开出第一家门店。但是仅有激情是不够的，当时，“7天”进入这个行业已经不早了。
　　郑南雁坦言，那段时间压力很大，开到第三家店的时候，上客率一直徘徊在40％至50％.郑南雁很焦虑，甚至主动提出来减薪1/3.分析了亏损的原因，郑南雁认为一方面是酒店刚刚成立，另外一个重要方面是自己提倡的“会员制”未得到贯彻。当时，“7天”的营销经理出自传统酒店业，他用自己最熟悉的手段——寻找中介公司来销售客房，还寻找大客户签订团购协议。但这样一来，“7天”的价格优势无法发挥。发现症结所在，郑南雁立马招聘了一个新的销售总监，坚决推行会员制。到了2005年底，“7天”的开房率达到90％.
　　融资故事
　　雷曼倒闭第二天“过会”
　　如果没有这笔资金，‘7天’的脚步就可能停下来。
　　10月16日，7天连锁酒店宣布成功获得国际投资机构6500万美元的融资。在金融风暴席卷全球的背景下，郑南雁正以他独特的管理方式带着年轻的“7天”迎来新的发展机遇。
　　“现金比母亲还重要”在风投中如今流行这样一句话，在全球经济大动荡的岁月里，“现金为王，甚至比你的母亲更重要！”苛刻而挑剔的风投们捂紧钱袋的时刻，英联却嗅到了商机，他们瞄准的是中国的连锁酒店业。
　　英联中国总经理林明安透露，决定是否要投资给“7天”的投资者会恰好是在雷曼宣布倒闭的第二天进行的。“你可以想想，9月17日听到雷曼倒闭肯定很紧张。但是董事会没有反对的声音。”林明安他们给出的理由很快打消了投资方的顾虑。理由有两个：一是经济型酒店在中国酒店的份额将会持续扩大，特别是在经济放缓局面下，对经济型酒店反而非常有利；二是，非常认可郑南雁及其管理团队。“碰到这么好的公司特别不容易，‘7天’有非常好的团队、非常好的成本优势。”林明安对身旁的年轻人赞赏有加。林说这话的时候，郑南雁一直张着嘴乐。
　　“事实上，我们8月份才开始接触。”郑南雁对这次融资成功非常得意。事实上，这桶水意义非凡。
　　“如果没有这笔资金，‘7天’的脚步就可能停下来，用自有资金慢慢还一些工程款，以及把刚刚签下来的酒店尽快投入使用。”郑南雁坦言此前资金压力很大。而能拿到一笔数目庞大的活动资金，对“7天”在目前市场情况下建立长远的优势是非常关键的，不管物业、建筑、人才有机会收到更长远的收益。
　　据了解，“跑马圈地”是整个经济连锁酒店惯用的投资手段，整个行业都在拼命抢底盘。郑南雁表示，“7天”将会花更多时间鉴别什么物业更合适。目前“7天”在全国有270家左右的连锁酒店。另外，郑南雁透露将适当开一些加盟店。自创办“7天”以来，郑南雁一直坚持自有模式，现在有更多的管理精力可以开一些加盟店。
另类粤商的无为而治
　　未语先笑，是郑南雁的典型面孔。当身着红色T恤的郑南雁出现在视线中，记者惊讶地发现，这个已入不惑之年的中年男人依然保持着阳光般的笑容。
　　他一点没有上世纪60年代末生人的时代特征，或者说他没有那个时代人典型的责任与负重感。他爱骑马、好收藏黄花梨紫檀家具，极少应酬，不会疲于奔命地工作。
　　“我从来不认为我是商人。”郑南雁说，而他从小接受的正统教育也远离“粤商”这个商业群体的典型特征。事实上，他骨子里带有卓尔不群的傲气，散发着道家思想的光芒。
　　可能出乎所有人的意料，郑南雁推崇的管理方式居然是道家的“无为而治”。“就是以放为主、以管为辅，不是不管。但为了做到‘放’要研究透一些内部的规律，让大家来想通一些东西，形成一致的价值观，而且确定不疑。”他如是解释。
　　郑南雁的枕边常常放着一本老子的《道德经》，有事无事翻一翻，既钻研又身体力行。事实上，“放羊”模式正在“7天”内部悄然而行。郑南雁很少去指责哪个人做得不好，他坚信系统有很强的自我修复能力，更多的时候他在观察在等待，时机一到便迅速出手。
　　比如说，“7天”每一个连锁酒店的店长是没有老板的，公司靠四条业务线（收益、服务质量、会员发展的效率和人力资源）来约束和管理店长。而前期这四条线是很强势的，现在郑南雁在不断减少这四条线的权利。再比如，所有区域的店长自主选择一个执政官，像区域总监一样，但不是由公司任命。六个月选一次，如果干得不好，大家会自动把他换下来。这个过程，肯定某个区域干得不理想，但竞争中肯定会改善。
　　“当然，推行这一套得有相应的监控体系，因为公司不容许有太长的纠错时间。”郑南雁表示，这种做法包括公司内部很多人并不能理解，但郑南雁坚定地认为这将是“7天”更加核心的竞争力所在。
　　这一切源于他自身的成长经历，从小到大，家庭给他的氛围就是宽松而随意的。包括他的几次创业，他谦逊地认为都只是顺势而行。而他的作息至今仍沿袭着自然的习惯：晚间十点左右睡觉，早晨五六点钟起床。
　　的确，“7天”独特的风格，带来一股新鲜而充满活力的气息。未来郑南雁将带来怎样的惊喜，我们拭目以待。晨报记者焦立坤
　　精彩语录
　　其实我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。
　　竞争有两方面，一个是经济型酒店与传统单体廉价酒店的竞争；另一个则是同业的品牌竞争。现阶段大家是要共同把饼做大。要集体获胜，要良性发展。
　　我很反对“拐点说”，没有泡沫的行业是最不正常的。经济型酒店发展正在挤掉一些小酒店，进入一种稳定状态，这是经营者和消费者都乐于看到的。
　　我认为“7天”有非常好的团队、非常好的成本优势。
　　人生有时就是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。
激发“利”欲
　　郑南雁：“人最本能的要求是什么？是要赢。所以，只要给TA赢的机会，就能唤起TA对自己做事负责的态度，和对自己的高要求。”
　　《上证人物》：“我觉得人的本能是趋利性，就是趋利避害。”
　　郑南雁：“正是一个意思，你说得好像更专业的样子。在一个企业中，如果设置了通过个人努力，就能得到相应的‘利’的制度，就可以让员工工作得很开心，并且对公司有很高的忠诚度。”
　　《上证人物》：“都是这么说，但事实上……”
　　郑南雁：“事实上，我们是可以通过制度设置做到的。”
　　郑南雁的观点是，传统的连锁管理体系迟早会跟不上市场变化，因为在管理结构中，中层的成本太高。其实传统管理有一个前提性假设，就是更高层面的领导看问题的角度更正确，这个假设本身其实是不成立的。但基于这个假设，工作一层层被安排下去，公司很容易会因为领导的一个错误就完了。
　　而在“7天”一手打造的公司管理结构，是他认为更合理的制度：公司靠四条业务线（收益、服务质量、会员发展的效率和人力资源）来约束和管理每一个连锁酒店的店长（郑南雁称之为“民议店长”）。店长有相对比较大的权限，成本控制都由店长自行支配，公司不会作太多干涉。但是，权与责是相对而生的，店长需对结果负责。做错事的时候不能推卸责任，“也没理由说不知道有这个规定之类的理由”。这种制度，会使得每一个店长有主人翁的心态，如果你不行就坐不了这个位置。
　　当然，店长权利也需要一定的制约，除了要“秋后算账”审计。所有区域的店长自主选择一个“执政官”，像区域总监一样，但不是由公司任命。六个月选一次，如果干得不好，大家自会用脚投票。
　　“当然，推行这一套得有相应的监控体系，因为公司不容许有太长的纠错时间。但决策者给予一个大的方向，给一线管理人员和业务人员营造一个足够大的发挥空间是一定的，大多数人都有先天的动力去做好事情，只是有时环境或者制度没有激发出这种动力，”郑南雁似乎显得有些理想化，但他自己不承认，反问我说：“你觉得人真的是靠管的么？只有TA真的想去做一件事，才可以做好，不是么？”
　　郑南雁还在逐步实施他的构想：在公司，会计等一些部门的行政人员也可以选择在不同的时间上班，甚至可以选择在家上班。“你可以说我是为了缩减成本，但缩减成本不是件不光彩的事情呀。”
　　在对待加盟商的问题上，郑南雁仍然采取“无为”方式。但这种无为是狡黠的：要做“7天”的加盟商，必须先上一个培训班，不贵，两星期课，5000大圆人民币。“不交钱的不珍惜，”郑南雁嘿嘿笑了两声，但是，“收费也不能贵，又不是要靠这个赚钱。培训是为了让加盟商了解“7天”的观念与企业文化，让他们也认同自己是这个集体的一员。”
　　“要让加盟商认同你的价值观，认同你的企业文化，而同时又在其中得到TA想得到的利益，那么加盟商有什么理由做损害自己利益的事情呢？”郑南雁说，在过去的两年中，“7天”也就发展了7、8家加盟商，但今年，他打算发展70-80家加盟商，这个数字不小，而加盟商的管理，从来都是在连锁业中最难解决的问题，有很多因为加盟商的质素参差不齐而导致品牌的严重毁损，最后甚至失败收场。但郑南雁仍然用这种“激发人性”的管理思想来管理加盟商，虽然听上去是件很好的事情，但一旦加盟商多起来，会不会是他想要的结果，还不得而知。
无论如何，郑南雁觉得，对于“7天”来说，硬件上——至少是外观上——没有那么吸引人，但它的核心的竞争力应该会在公司管理方面——这种管理方式，除了节约了高昂的管理成本，还很人性化，也会让员工工作得更加快乐。
对于选择创业的人来说，创业等于放弃了依靠。很可能是孤独的，这种孤独会是甜蜜时的酸涩，坚持时下唇被咬出的血痕，无助绝望时的泪水。他可能会有伙伴，但也可能会遇到背叛；他可能会遇到良机，也可能只是幻象；他可能会成功，也会随即遇到更大的失败；他可能会失败，也可能会就此发现成功的通途。无论如何，他选择了创业，就需要选择忍受和坚持，支撑他的只有自己的信念，和发现与抓住机会的能力。不以成败论英雄，只因为他的努力，给更多人更多的勇气与执着的信念。“无为”的牧羊人

　　2005年3月，第一家7天酒店在广州北京南路开幕。酒店选址在繁华路段相对僻静的一个居民小区里，闹中取静，是郑南雁的主意。

　　很快就遇到了问题。楼房需要改造，但当地路段白天不能通工程车，晚上又不能施工扰民，工期拖延了50天，郑南雁没睡过一个安稳觉。开业了，入住率勉强在40%到50%间支撑着。焦虑的郑南雁主动提出自降薪水三分之一。

　　何伯权到现场看过几次，未作评价。郑南雁一年多后才得知，当时何伯权认为这家店的选址是错的，但他决定给这个年轻人信任。

　　郑南雁开始反思，“我和我的团队都不是专业做酒店出身，这方面我们比不过人家。但是连锁酒店的优势本来就不在于酒店的专业性上。”团队中，三分之一以上的人是IT出身。郑南雁立即让团队改写营销系统，定下两个主题：搭建强劲的电子商务平台，以及会员制的完善。那时的他还没有意识到，这将成为公司的核心竞争力，也是公司日后吸引风投的最重要筹码。

　　截至2009年第三季度，7天连锁酒店已在国内41个城市开了283家分店，还有18个城市的70多家分店在建。

　　面前的沙盘越来越大，而郑南雁的思路并没有变得复杂。

　　“我们现在有870多万会员。”郑南雁给出了这个庞大的数据。这些人对酒店开房的贡献率高达98%。而传统酒店很依赖的第三方中介消费在7天占不到1%，远低于行业水平。

　　“郑总是一个IT人。”和7天的员工聊起郑南雁，得到的第一句回答往往都是这句，这个描述代表了他们对郑南雁的很多看法：理性，逻辑性强，聪明，以及对系统的高度重视。

　　在郑南雁简练的言辞中，系统是一个高频词汇。他认为建一个好公司，首先意味着要搭建一个好的系统——构架扁平，有及时的纠错机制，还有一点很重要，“领导不能太把自己当回事”。

　　在位于广州大道南的总部，郑南雁就常常“不被当回事”。会议室不够用时，员工们会挤占他的办公室开会，不用事先招呼，他会“知趣”地离开房间找一台电脑办公。郑南雁的管理是出了名的“放羊式”，店长自主权很大，不用层层级级汇报，只需“向自己负责”。

　　他认为，传统管理有一个假设性前提，就是更高层面上的领导是正确的。其实这个假设并不成立。而大部分工作都是基于这个假设一层层安排下去，公司很容易因为领导的一个错误而完了。他相信系统会有很强的自我修复能力。

　　“在一个好的制度里，人不会总做一些太烂的事。”这个喜欢琢磨《道德经》的CEO，身边常常放着一本《道德经》，没事就会翻一翻，他对人性有着比较乐观的估计。他推崇道家无为而治的管理方式：以放为主、以管为辅。

　　生活中的郑南雁也在践行着道家思想。41岁的他难得地葆有一种青年人的生气，笑容很多。他热爱太太，极少应酬，不会疲于奔命地工作。从稳定的国家机关下海创业，在他看来不过是顺势而为。

　　他愿意去体验生活。比如看书，各种各样的书都会涉猎，专业类的、传记类的、甚至包括言情小说。他想知道跟自己不同的人都是怎么样生活。热爱骑马的他，喜欢“骑马时不羁的感觉”。骑马在他眼里并不是一项单人运动，而是和马逐渐磨合的过程。有点冒险，但“险”的程度在掌控之内，这是他喜欢的感觉。

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