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第一章 管理与组织导论
l 管理者为什么很重要?
1. 在这个复杂、混乱和不确定的时代,组织比以往更需要他们的管理技能和能力 。
2. 管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要 。
3. 员工—管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。
l 谁是管理者?
管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。
l 管理者的划分
基层管理者:最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。(主管、区域经理、部门经理、办公室主任）
中层管理者:对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）
高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）
l 管理者在哪里工作?
组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的 。(这个目的是个体无法单独实现的。)
组织的共同特征:①有一个明确的目的(目标） ②是由人员组成的 ③有一种精心设计的结构
l 管理者做什么?
管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。
l 效率和效果
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事"，即不浪费资源.
效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
l 管理职能
计划 ：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动.
组织：安排各项工作，以实现组织目标。
领导：同他人合作并通过他人去实现目标。
控制:对员工的工作进行监控、比较和纠正。
l 管理角色
管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现.
明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定.
1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者
2. 信息传递角色：监听者,传播者,发言人
3. 决策制定角色：企业家，混乱驾驭者,资源配置者，谈判者
l 管理者需要的技能
1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。
2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。
3. 概念技能：对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。
作为管理者,这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重,层次越高,从事的具体业务就越少,因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加,而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
l 顾客的重要性
顾客： 组织之所以存在的理由.
管理客户关系是所有管理者和员工的职责。
始终提供高质量客服对组织的生存和成功至关重要。
l 创新的重要性
创新意味着以不同的方式做事情，探索新的疆域并承担风险。
管理者应当鼓励员工们敏锐察觉和善于抓住创新的机会。
l 可持续性的重要性
可持续性是一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力.
l 为什么要学习管理?
1. 管理的普遍性：在现实世界中,管理是不可或缺的
①所有类型和规模的组织中，②在所有的组织层级中，
③在所有的组织领域中，④在所有的组织中,无论该组织位于哪里。
2. 工作的现实,及你要么是管理者，要么是被管理者。
3. 作为一名管理者的回报和挑战。
附加模块一 管理史
l 管理的历史背景
·早期的管理:埃及（金字塔)及中国（长城）；威尼斯(沿着运河飘浮的战舰组装线）；
·亚当·斯密1776年的《国富论》
·工业革命：机器对人力的取代，需要进行管理的大型组织
l 主要的管理方法
l 科学管理
弗雷德里克·温斯洛·泰勒 ——“科学管理之父"
科学管理理论——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法"：
①为工作岗位配置正确的人选，并且具备合适的工具和设备
②利用一种标准化的方法来从事工作
③为工人提供经济激励
l 一般管理理论
1。亨利·法约尔：
认为管理截然不同于其他各种组织职能。
提出了可以应用于所有组织环境的管理原则。
2.马克斯·韦伯:
提出了一种权力理论，该理论基于一种理想的组织类型(官僚行政组织）.
强调理性、可预测性、非个人性、技术胜任力以及权威性.
l 定量方法
定量方法，也被称为运筹学或管理科学，脱胎于第二次世界大战期间用来解决军队后勤及质量控制问题的数学和统计方法。
主要采取以下方法来不断改进管理决策：统计学、优化模型、信息模型以及计算机模拟.
全面质量管理是一种管理哲学,它专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对.
l 组织行为学
组织行为学（OB)：对工作中的人的行为进行研究;认为人是组织最重要的资产。
组织行为学的早期倡导者：罗伯特·欧文,雨果·芒斯特伯格，玛丽·帕克·福莱特，切斯特·巴纳德。
l 霍桑研究
1924年到1932年期间在西方电气公司对工人生产率进行的一系列研究
四个阶段:一、照明实验;二、福利实验；三、访谈实验；四、群体实验。
实验结果：在不利的工作条件下，生产率却意外提高；经济激励方案的效果不如预期那么重要。
研究结论：与金钱激励相比，社会规范、群体标准和态度对个体产出和工作行为的影响更显著.
l 当代方法
系统方法
系统：一套相互关联和相互依赖的组成部分以某种方式组合成一个统一的整体.
封闭系统：不与其所处的环境发生互动，不受环境的影响(该系统的所有投入和产出都是内部的）
开放系统：与其所处的环境发生动态的互动，从环境中获取输入,将它们转化为产出，并最终输送到环境中。
l 权变方法
权变方法：有时候也被称为情境方法
没有一套普遍适用于所有组织的管理原则(规律)
组织是各不相同的，面临着不同的情况（情境变量），因而需要不同的管理方法。
第二章 理解管理的情境：约束和挑战
l 管理者：万能的还是象征性的?
管理万能论：认为管理者对组织的成败承担直接责任
管理象征论：认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量.
l 外部环境：约束和挑战
外部环境：组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。
外部环境的组成部分-—具体环境：能够直截了当对组织产生影响的外部因素；一般环境：可能会对组织产生影响的经济状况、社会文化状况、政治／法律状况、人口状况、技术状况以及全球状况。
l 环境的不确定性和复杂性
环境的不确定性：一个组织外部环境的变化程度及复杂程度。
环境的复杂性：一个组织外部环境的构成要素数量以及该组织对这些构成要素的了解程度。
l 什么是利益相关者？
利益相关者：组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。
l 管理与利益相关者的关系
1. 确定本组织外部的利益相关者。
2. 判断这些利益相关者的特殊利益和关注。
3. 判断每种利益相关者对本组织的重要程度。
4. 决定如何管理与每种利益相关者的关系。
l 什么是组织文化？
组织文化:组织成员共有的、能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
强文化：其核心价值观被组织成员们强烈坚持和广泛共享的组织文化。
l 强文化带来的利益
1。增强员工对本组织的忠诚度
2。帮助改进对新员工的招募和社会化
3。通过激发和提高员工的积极主动性来改进组织绩效
l 文化从哪里来？
①组织的创建者
②愿景和使命
③以往的实践
④最高管理层的行为
⑤社会化：帮助新员工学会本组织做事方法的一个过程
l 员工如何学习组织文化？
故事：描述重大事件或重要人物（例如本组织的创建者,打破常规的举动，对以往错误的应对）。
仪式：对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。
物质符号和人工景观：向员工表示哪些类型的行为（例如冒险,参与，权威，等等）是符合期望的.
语言：充当一种把组织成员们凝聚起来的黏合剂。
l 文化如何影响管理者?
组织文化对管理者的约束：本组织认为什么管理活动是妥当的或者不妥当的;本组织重视和鼓励什么活动；本组织的文化的总体优势或劣势。
l 如何创建一种响应顾客的文化?
1。雇用合适的员工（对服务顾客非常感兴趣的人员）。
2。减少僵化的规章制度和流程。
3.广泛运用员工授权.
4。在听取顾客意见时，具备良好的倾听技能.
5.明确阐述员工的角色,以减少模糊性和冲突以及提高员工的工作满意度。
6.打造尽责的、有爱心的、积极主动的员工。
l 职场精神和组织文化
职场精神：它是一种文化,在这种文化中,组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来感知人生目的。
拥有职场精神的组织的特征：
①强烈的目的感
②对个人发展的关注
③信任和开放
④员工授权
⑤对员工意见的包容
第三章 全球环境中的管理
l 全球观
狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，从而无法意识到人与人之间的差异
民族中心论：狭隘地认为自己母国拥有世界上最佳的工作方法和实践。
多国中心论：认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务
全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员
l 贸易联盟
欧盟：由27个欧洲国家组成一个统一的经济和贸易联合体
欧元：欧洲单一货币
东南亚国家联盟(东盟）：由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟
北美自由贸易协定：墨西哥、加拿大和美国政府签署的一项旨在消除贸易壁垒的协定。
l 全球贸易机制
世界贸易组织：一个由153个成员国组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。
国际货币基金组织：一个由185个国家组成的组织，旨在促进国际货币合作，并且为成员国提供建议、贷款和技术援助。
世界银行集团：一个由5家紧密相连的机构组成的集团，主要为全世界的发展中国家提供金融和技术援助。
经济发展与合作组织：一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长和就业的国际经济组织。
l 不同类型的国际组织
跨国公司：一个广泛的术语，指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。（经营跨越国际）
多国化公司:指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司.
全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。
无国界公司：消除了人为地理界线的跨国公司。
l 组织如何迈向全球？
全球采购：从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。目标：利用更低的成本已变得更有竞争力。
出口：在国内制造产品并且把它们销往国外.
进口:采购国外制造的产品并且在国内销售.
许可证经营：一家组织授权另一家组织采用自己的技术或产品说明书来制造或销售自己的产品。
特许经营：一家组织授权另一家组织采用自己的品牌和运营方式.
战略联盟:一家组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识。
合资企业:一种特定类型的战略联盟，各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。
外国子公司：通过建立自主经营的、独立的生产机构或办事处而在某个海外国家直接投资。
l 经济环境
从事全球经营的管理者在其他国家做生意时,必须熟悉该国的经济事项。
1。该国的经济体制类型
自由市场经济:一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济体系
计划经济：一种由一个中央政府来规划经济决策的经济体系
2。本国货币与其业务所在国货币的比值
3。通货膨胀率
4。税收政策
l 文化环境
民族文化：由一个特定国家的个体国民共享的价值观和态度，这些价值观和态度将塑造他们的行为和他们对什么是重要事项的看法。
全球领导和组织行为效力(GLOBE）研究计划：一项考察跨文化领导行为的研究计划。
l 世界的全球管理
考察如何在当今的全球环境中进行管理时，应重点关注:
1。涉及与全球相关的挑战，尤其是融入全球时的开放性
2。主要涉及对全球员工队伍进行管理时的挑战。
l 当今的重要事项
文化智能：文化感悟和敏感性技能
全球心智：使一位领导者能够在跨文化环境中实施有效管理的各种品质。
第四章 对多样性的管理
l 什么是员工多样性？
员工多样性：使得组织中的成员们彼此不同或相似的所有方法。
l 多样性的层次
表层多样性：人们的惯性思维会立刻想到的、容易被人们察觉到的、但是并不必然反映人们如何思考或感知的那些差异.
深层多样性：在价值观、个性和工作偏好等方面的差异。
l 人种和种族
人种:人们用来识别他们自己的那些生理遗传特征（包括肤色和相关特征）。
种族：某个人类群体共享的社会特征（例如文化背景或承袭)。
l 多样性的类型
年龄：《民权法案》第Ⅶ条款和1967年《就业年龄歧视法案》都禁止年龄歧视。
性别：在劳动力队伍中，女性（49.8％）和男性（50.2%)所占的比例几乎相同.
残疾：1990年《美国残疾人法案》禁止歧视残疾人。
宗教：《民权法案》第Ⅶ条款禁止宗教歧视。
性取向和性身份：美国联邦法律并没有禁止因为员工的性取向而歧视员工.
l 对多样性进行管理时的挑战
偏见:对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好.
成见：对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点、看法或判断。
生搬硬套：根据自己对对方所属群体的先入为主的印象和看法来判断对方。
歧视：当某个人以有偏见的态度来对待其偏见对象时，就会产生歧视。
玻璃天花板:把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开来的那些无形障碍。
l 最高管理层对员工多样性的认同
辅导制：一种让经验丰富的组织成员（导师)向欠缺经验的成员（门徒）提供建议和指导的方法.
多样性技能培训:一种专门的培训,旨在使员工深刻理解多样性的重要意义以及向员工传授在多元化的工作场所中工作的技能。
员工协会:由共同拥有某种多样性维度的员工所组成的群体。
第五章 对社会责任和道德规范的管理
l 从义务到响应到责任
社会义务：一家公司有义务履行特定的经济和法律责任,除此之外则撒手不管。
社会响应：公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。
社会责任：一家组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
l 古典观点
管理层的唯一社会责任就是根据公司股东的最佳利益来经营公司,追求利润最大化（实现财务回报）.
把本公司的各种资源用于追求“社会利益”，会增加本公司的经营成本，进而减少公司股东的利润并提高消费者承担的价格.
l 社会经济学观点
管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善整个社会的福利
公司不是只向其股东负责的独立实体
公司对社会也承担道德责任，应积极参与社会、法律和政治事项
“做正确的事情”
l 组织是否应该承担社会责任
l 绿色管理和可持续性
社会屏障筛选：运用社会和环境标准来制定投资决策.
绿色管理：管理者考虑本组织对自然环境的影响。
l 组织如何走向绿色
法律（或浅绿）方式：公司仅仅去做法律法规要求的事情，以免卷入法律诉讼。
市场方式：公司对顾客的环境偏好作出响应,为他们提供环境友好型产品。
利益相关群体方式:公司设法满足多个利益相关群体（例如公司员工、供应商以及所在社区)的环境要求.
活动家(深绿）方式：公司寻求各种方法来尊重和保护环境，积极承担社会责任.
l 管理者和有道德的行为
道德:对正确行为和错误行为予以界定的原则、价值观和信念。
价值观:对是非对错的基本信念。
l 性格变量
自我强度：一种性格属性，用以衡量一个人所持信念的力量。
控制点：一种性格属性，用以衡量人们相信自己能够控制自我命运的程度.
l 道德发展阶段
·测量个体的道德判断独立于外界影响的程度
·个体道德发展的层次：前习俗层次 习俗层次 原则层次
·道德发展阶段与以下因素共同发挥影响：
个人特征、组织结构变量、组织文化、事项的严重程度。。
l 组织结构变量
能够指导和影响其员工是否有道德地行事的组织特征和机制
其中包括：
- 绩效评估体系
- 薪酬分配体系
- 管理者（有道德）的行为
l 组织文化
基于价值观的管理：一种管理方式，管理者通过建立和坚持本组织共享的价值观来进行管理.
为何要建立本组织共享的价值观
- 指导管理决策
- 塑造员工行为
- 影响营销努力的方向
- 打造团队精神
对本组织共享的价值观的概括：组织的价值观体现在员工们的决策和行为之中.
l 事项的严重程度
以下6个特征决定了事项的严重程度或某个道德事项对个体的重要性:
- 伤害的严重性；
- 对错误的共识；
- 伤害的概率；
- 后果的即时性；
- 与受害者的密切程度；
- 影响的集中程度
l 国际环境中的道德规范
并没有适用于全球的道德标准
社会和文化差异是决定道德和不道德行为的重要因素
《反海外腐败法》
美国公司蓄意贿赂外国官员是非法的，然而，当礼金是经营所在国生意场上一种可接受的行为时，向该国政府官员提供小额礼金是被允许的。
l 鼓励有道德的行为
1. 雇用具有高道德标准的员工.
2. 树立道德标准和决策规则。
3. 管理者以身作则。
4. 制定切实可行的工作目标，并且在绩效评估标准中包含道德规范。
5. 提供道德培训。
6. 实施独立的社会审计。
7. 为面临道德困境的员工提供支持.
l 道德准则
道德准则：一个组织对期望其员工遵循的重要价值观和道德规定的正式声明
l 道德培训的价值
1. 使行为的道德层面发生实质性的变化.
2. 增强员工对商业道德事项的认识.
3. 明确阐述和强化本组织的行为标准。
4. 帮助员工更坚信这一点:当自己采取不受欢迎但在道德层面上正确的立场时，自己会获得本组织的支持.
l 促进积极的社会变化
告密者：举报他人道德问题或事项的人。
社会企业家：通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。
第六章 对变革和创新的管理
l 变革过程
风平浪静观:勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破
·对现状予以解冻
·变革为一种新状态
·实施再冻结以使这次变革得以维持
激流险滩观：环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。
l 导致变革的因素
l 组织变革和变革推动者
组织变革:组织的人员、结构或技术的任何变动
变革推动者：充当催化剂并且负责对变革过程实施管理的人
l 变革推动者的类型
管理者：组织内的创业家
非管理者：组织内的变革专家
外部咨询顾问：变革实施专家
l 变革的类型
结构—-改变组织的结构要素或结构设计
技术——采用新的设备、工具或者运营方法，从而以新技能取代旧技能
·自动化：在某些工作任务中以机器取代人力
·计算机化
人员--改变员工队伍的态度、期望、认知和行为
l 组织发展
组织发展（OD):用来改变员工及工作中的人际关系的性质和质量的技巧或方案。
全球的组织发展:适用于美国组织的组织发展技巧可能并不适用于其他国家和文化。
l 人们为何抵制变革
变革所带来的模糊性和不确定性
旧习惯所带来的舒适
担心自己失去地位、金钱、权力、友谊和个人便利
认为变革并不符合本组织的目标和利益
l 组织文化变革
组织文化天然抵制变革
有助于文化变革的条件:
·重大危机的发生
·领导权的变更
·一家年轻、灵活的小型组织
·弱文化
l 压力和应激源
压力:人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的国度压迫感所产生的一种不良反应。
应激源：导致压力的那些因素
l 什么会导致压力？
l 导致压力的个人因素
A型人格：具有这种人格的个体会长期感觉到一种时间紧迫感,具有一种过度的竞争驱动力。
B型人格：具有这种人格的个体比较放松和随和，容易接受变革。
l 激发创新
创造力:以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力.
创新:将创造过程得出的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。
创意领袖：积极、热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行的人.
l 结构变量
·采用某种有机结构
·拥有丰富的资源
·组织内各部门之间进行频繁、密切的沟通
·尽量减轻对创新活动的时间压力
·为创造力提供直截了当的支持
l 文化变量
·接受模糊性
·容忍奇思妙想
·尽量减少外在控制
·容忍冒险
·容忍冲突
·强调结果甚于手段
·强调开放系统
·提供积极的反馈
l 人力资源变量
·积极推进对组织成员的培训和开发，以及时更新他们的知识
·提供很高的工作保障，以鼓励冒险
·鼓励员工们成为创意领袖
第19章运营管理
l 运营管理
将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务转换过程中的设计、运营和控制.
l 运营管理的重要性
它包括服务业和制造业
对有效和高效率地管理生产非常重要
对组织进行成功的竞争具有战略意义
l 制造业
在原材料变为有形产品的转换过程中使用运营管理
l 服务业
行动创造服务（员工与客户交互的活动）而非物理形式输出的过程中运用运营管理
l 生产率
指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需要的全部投入
由人员和运营组成的变量
l 生产率提高的收益
经济增长和发展
工资和利润更高,无通货膨胀
日益激烈的竞争能力，以降低成本
l 戴明关于管理层提高生产率的14条原则
为长远的将来做计划
绝对不要对自己产品的质量自鸣得意
对生产过程建立统计控制，并且要求供应商也这么做
只与极少数的供应商做生意，当然是他们当中最好的
查明问题局限于生产过程的某一部分还是源于整个过程
对工人要做的工作进行训练
提高你下属的管理水平
不要害怕
鼓励各个部门紧密配合，而不是专注于部门或小组的差异
不要制定严格的数量指标
要求工人高质量的完成工作
训练员工了解统计方法
当有新的需要时,训练员工掌握新方法
让高层管理者负责实施这些原则
l 运营管理的战略作用
现代制造业起源于100年前的美国
二战后，美国制造业的生产成为职能领域为重点
20世纪70年代，国外竞争对手以更低成本生产高质量的产品
美国制造商的反应是在更新的技术的投资，重组组织,包括在其战略规划中的生产要求
l 价值
是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（例如：消费)来换取产品或服务的任何内容
l 价值链
从原材料加工到产品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动
l 价值链管理
是管理关于价值链上流动的产品有序的相互关联的活动和信息的全部过程
l 价值管理的目标
创造一个价值链战略,这个战略为满足和超越客户的需要和欲望，为达成链中成员充分的整合
l 浓厚的组织文化价值链战略的要求
协调与协作、技术投资 、组织过程 、领导、员工、组织文化和态度
l 实施价值链管理的障碍
组织障碍、文化态度、能力要求、人员
– 组织障碍
拒绝或不愿意信息共享
不愿意改变原有地位状态
安全考虑
– 文化态度
缺乏或盲目信任
担心失去做决定的权利
– 能力要求
缺乏或没有必要的发展价值链的管理技巧
- 人员
缺乏坚定不移的承诺和履行
拒绝变得灵活以满足不断变化的形势的要求
缺乏高层次付出的动力
缺乏训练有素的实施价值链管理的管理人员
l 运营管理中技术的作用
加强与业务系统的自动化和生产设施的整合，控制成本
预测性维护,远程诊断和公用事业的成本节约
l 质量
产品或服务可靠达到预期要求与满足客户期望的一种能力
l 质量措施
质量计划，为质量而组织、领导，控制质量
l 质量目标
ISO 9000 认证-—-是由国际标准化组织（ISO)建立的一系列国国际质量管理标准,这些标准为制造流程制定统一的指导方针,以确保产品符合顾客的要求。
六西格玛-———是一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划。
l 批量定制
为顾客在他们希望的时间和地点、以他们喜欢的方式提供产品
充分利用灵活的生产技术并持续地与顾客交流
l 批量定制的优势
按照顾客的期望和要求定制产品的能力使组织和顾客之间建立重要关系
l 相关术语
运营管理
制造型管理
服务型管理
生产力
价值
价值链
价值链管理
组织流程
 知识产权
质量
ISO 9000
六西格玛
批量定制