薪酬管理知识点总结.doc

薪酬管理第一章 薪酬系统总论（一）薪酬的基本概念识记：1、薪酬的概念:是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。2、薪酬的分类方法：1)根据薪酬量分为计时、计件和绩效薪酬。2)根据是否采取直接的货币形式分为货币薪酬（也称核心薪酬）和非货币薪酬.3）根据薪酬发生的机制分为外在薪酬和内在薪酬。3、外在薪酬:是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入.包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。内在薪酬的概念：是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感.4、基本薪酬的概念：（也称固定薪酬或标准薪酬）主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历,而向员工支付的稳定性报酬。一般采用职位薪酬制和技能薪酬制。特点：例行性;稳定性；基准性.5、绩效薪酬的概念：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。它在绩效与薪酬之间建立直接的联系.他是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。其主要功能是能够持续地激励员工完成甚至超过定额，为企业创造更多的效益.构成：主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬（也称特别绩效认可计划) 也可按时间分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。6、间接薪酬的概念：主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分,是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括企业举办的或者提供社会服务机构举办的供员工集体享用的福利性设施和提供的各种生活服务，如企业年金计划和保健计划、带薪休假、集体生活设施和服务以及满足员工多种需求的培训等.领会：1、内在薪酬包括的内容包括：参与决策的权利;能够发挥潜力的工作机会;自主且自由安排自己的工作时间；较多的职权;较有兴趣的工作；个人发展的机会；多元化的活动等。特点：难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大,需要较高水平的管理艺术。管理人员或专业技术人员对于内在薪酬的不满难以通过提薪获得解决。2、薪酬对企业和员工的意义：1）对企业的意义：提升企业经营绩效；增强企业文化的认同感，支持企业文化变革；控制经营成本.2）对员工的意义：维持和保障作用、激励功能等方面(二）薪酬的基本原理与基本问题识记：1、工资决定论及其提出者：亚当。斯密 该理论在一定程度上反映资本主义发展初期的状况,并且为工资标准的确立提供了理论基础。主要认为工资是由劳动者及其家庭所必须的最低生活费用决定的。2、最低工资理论及其提出者：威廉。配第。认为最低工资不是企业的主观意愿结果，而是市场竞争的结果。是政府宏观工资调节和企业微观工资管理的基本理论依据之一。3、工资基金理论的提出者：约翰.斯图亚特。穆勒.该理论认为工资决定于劳动者人数和购买劳动力的资本与其他资本之间的关系,即工资决定于资本.4、边际生产力理论的提出者：约翰。贝茨。克拉克等。该理论被认为是现代工资理论的基础,也是现代企业薪酬调查的基础理论之一。边际生产力：是指企业最后追加的生产要素单位的生产力.该理论认为工资决定于劳动的边际生产力,即劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。到达这一点即为劳动力的最佳雇佣点。5、马歇尔的供求均衡工资理论：6、马丁魏茨曼的分享经济理论；7、效率工资理论：由诸多的理论模型组成。需要两种激励机制8、斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论;9、人力资本理论的主要代表人物:美国经济学家西奥多.舒尔茨和G.S.贝克尔等10、约瑟夫斯坎伦的团体激励薪酬计划：注：早期的工作决定理论：工作决定理论；最低工资理论；工作基金理论。工资决定理论：边际生产力理论；供求均衡工作理论；分享经济理论；集体交涉工作理论；效率工作理论.工资差别理论：早期工资差别理论；新古典经济学的工资差别理论；人力资本理论与工资差异。行为科学与薪酬理论：马斯洛的需求层次论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；斯达西亚当斯的公平理论;斯金纳的强化理论。1、马斯洛的需求层次论：根据人的需求发展层次分为五层的纵向需求结构，从低到高层依次为生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现需求。2、赫茨伯格的双因素理论：激励-保健理论3、弗鲁姆的期望理论：认为员工为某个特殊行为所付出的努力或动机依赖于三个相互关联的变量:期望值;手段；效价。4、斯达西亚当斯的公平理论：收入与付出的比率。该理论在薪酬管理中得到了广泛的应用，它提出的公平标准和评价原则成为现代薪酬和员工管理的基本准则之一.对薪酬管理的启示：1)为企业薪酬管理决策提供了基本的分析框架；2)提供了企业薪酬管理的两个公平原则：外部公平和内部公平。5、斯金纳的强化理论：提出了三个相互影响的概念:刺激;反应；后果。基本的行为强化理论模式：刺激反应强化。四种强化类型：正向强化、反向强化、废除或消退、惩罚.该理论能够广泛运用于揭示人类的行为.领会:1、人力资本投资的五种形式：1）医疗和保健投资；2）在职培训投资;3）正规教育投资；4）社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技能训练;5）个人和家庭为适应就业机会变换的迁移投资。2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化:1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关联；2)薪酬系统是企业管理的组成部分,它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。（三）薪酬管理的发展历史识记：1、巴比奇的利润分享计划：包括两个部分:1）工人的部分工资要视工厂的利润而 定；2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金.2、 泰罗的差别计件工资制：1）通过工时研究进行观察和分析仪确定“工资率，即工 资标准；2）差别计件工资制;3）“把钱付给人而不是职位”3、 廷威廉斯的工资权益论：认为,从工人的角度看，工资是相对的，即重要的并不在 于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。领会：计件工资制的主要内容。 2、发展历史：1)早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。2)科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。3）行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。 3、约瑟夫.斯坎论的薪酬计划：1)对提出的建议实行团体付酬;2）建立讨论和制度节约劳动技术的联合委员会；3）工人分享的是节约的成本，而不是增加的利润。（四）企业薪酬系统的现状与发展趋势识记：1、薪酬系统要达到的三大目标:有效性、公平性与合法性。2、可变薪酬的概念:是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分,是薪酬的补充形式.3、宽带薪酬的概念:实际上是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型窄带薪酬结构的一种改进或替代。4、胜任力定价的两种基本方式：1）基于市场的定价，即比较相同素质在其他企业所能获得的报酬定价；2）基于绩效的定价,根据每项胜任力与绩效的相关性来确定绩效的胜任力价格，相关性越强，定价越高.领会：1、宽带薪酬模式的主要特征：1）重业绩、轻资历,职位概念逐渐淡化；2）支持扁平型的组织结构;3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；5)能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬成本。2、构建基于胜任力的薪酬模式的意义:1）可以更好地反映企业的竞争策略,强化核心价值观，促进企业建立和维持关键的成功因素；2）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成；3)有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；4）有利于吸引和保留高素质人才；5）具有战略意义。第二章 原则与战略导向（一)薪酬系统设计的原则与政策导向识记：1、货币报酬：属于有形的外在报酬,包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非货币奖励：属于内在的附加报酬，是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性报酬，分为职业性奖励和社会性奖励。2、 职业性奖励:可细分为职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等。社会性奖励的内容：地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。3、最低工资的概念:是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。4、工时法的概念:是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度，这是保护劳动者身体和精神健康的具体措施，也是劳动者基本休息权和社会文明基本的表现。包括：工作时间、工作日种类、加班加时制度。领会:1、最低工资的特点：最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要,而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；最低工资数额由最低工资率确定；最低工资只确定了劳动者的最低工资标准,要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化.2、确定最低工资标准的原则:协调原则；基本生活保障原则;明主协商原则;分级管理原则;3、工资支付的一般原则:货币支付原则；定期支付原则;直接支付原则；全额支付原则；定地支付的原则；优先和紧急支付的原则。4、系统设计的主要问题：薪酬管理制度的不足;薪酬结构的缺失；薪酬激励机制的缺失；薪酬体系缺乏沟通。应用：1、薪酬系统设计的原则:公平原则;薪酬体系激励原则；薪酬体系的核心员工原则；适应性原则;员工参与薪酬设计原则；薪酬设计的隐性报酬原则;薪酬目标设计的双赢原则。政策导向： 最低工资保障制度；（二）薪酬系统设计的影响因素识记：1、职位评价:是指组织基于职位分析的结果,系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。2、职位评价内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。3、企业文化倾向与薪酬手段:1)强度激励：强调个人而采用的薪酬手段：增加薪酬层级和绩效工资比例;强调团队采用的薪酬手段:团队荣誉；确定个人关系系数;2）强度风险：强调个人而采用的薪酬手段:低底薪和高绩效工资；强调团队采用的薪酬手段：增加团队绩效奖金;3）强度发展：强调个人而采用的薪酬手段:增加薪酬层级和培训福利；强调团队采用的薪酬手段：奖金分配少，利润留成较多；4）强度能力:强调个人而采用的薪酬手段：进行岗位评估和任职资格评定；强调团队采用的薪酬手段:团体荣誉，个人平均化。4、薪酬手段和倾向于形成的文化特征：1）利润分享：形成团队协作精神为主的企业文化;2）突出绩效奖金:倾向于形成个人意识较强的企业文化；3）设计能力工资：具有能力等级意识，积累企业发展动力；4）长期薪酬计划：强度互相配合以大局为重；领会:1、实现薪酬管理公平原则的途径：1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平；2)通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平；3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平;4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。2、薪酬系统设计的内部影响因素:企业发展阶段和组织结构；企业文化;企业战略企业价值观；员工素质;工会。3、薪酬系统设计的外部影响因素：宏观经济政策和经济体系；当地经济发展水平；劳动力市场；行业行情和产品市场;（三）以战略为导向的薪酬系统识记:1、企业战略的三种类型:稳定薪酬战略；快速发展薪酬战略;收缩薪酬战略.2、企业经营战略的三种类型：低成本薪酬战略；差异化薪酬战略；专一化薪酬战略.应用：建立战略导向的薪酬体系的步骤：1）寻找企业发展战略瓶颈;2）分析相应的人力资源瓶颈;3）制度相应的战略性薪酬体系;4)动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。应注意的问题：1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性。2）审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题。3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机.（四）以竞争力为导向的薪酬系统识记：1、全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。2、绩效薪酬的概念：是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看做是对基本工资的调整。不稳定性是绩效薪酬的特征,它的潜在盈利与潜在风险是并存的。3、间接薪酬的概念:是指员工作为企业成员所享受的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故)等等所提供的经济保障,其费用部分或全部由企业承担.4、非货币性外在薪酬的概念:包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等.这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业营造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等常用的形式包括：通过社交（如：与员工的交谈、组织员工业余活动等）增进感情、旅游奖励、象征性奖励（如：勋章、奖杯、纪念品、T恤衫)等。5、内在薪酬的定义：相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等.第三章 薪酬系统的基本模式选择（一)基于职位的薪酬系统模式识记:1、基于职位的薪酬系统的内涵：(使用最多的薪酬体系) 这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级,每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。其基本思路是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同,他们应当根据所从事的工作领取报酬。2、公平理论在职位薪酬设计上的应用：职责澄清、职位评估和职位薪酬。领会：1、职位薪酬体系的优点：1）实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正意义上的按劳分配体制.2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。3)晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2、职位薪酬体系的缺点：1)等级结构森严。2）不利于员工职业发展.3）制约员工知识、技能提高.（二）基于能力的薪酬系统模式识记：1、人的职业工作能力的四个阶段及其各阶段的特征：1)成长期：员工的职业能力较低，还不能独立承担工作，但其职业能力以加速度迅速提高.2）成熟期:员工具备从事本专业工作的能力，能独立承担工作，并逐步成为所在单位的业务骨干，其职业工作能力继续提高，但提高的速度有所减缓。3）鼎盛期:员工以具有较强的职业工作能力,已成为所从事工作的组织者或主要负责人，职业工作能力达到了个人职业生涯的最高水平，继续提高的余地已比较小，出于相对稳定状态。4）衰退期:员工仍然具有较强的职业工作能力，在工作中仍发挥重要作用，但其能力正逐渐降低，直到职业生涯结束.2、胜任力的概念:就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。分类:门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。3、门槛类胜任力的概念:指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求，它与取得更高的绩效之间没有太大的相关性，传统的薪酬管理和技能薪酬即以此为基础。4、宽带薪酬的概念:是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域。5、基于胜任力的薪酬模式的作用:1）员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。2）支持扁平型组织结构。3）鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理尊定了基础。4）对组织学习具有支持作用。基于胜任力薪酬体系的优点：1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展。2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略.3)有利于企业组织的变革.4）有利于吸引和留住高水平的人才。难点：1）实施基于胜任力的薪酬体系会增加企业的成本,提高管理难度.2)实施基于胜任力的薪酬体系必须建立配套的培训体系和绩效管理体系 ，对企业人力资源工作提出较高的要求。6、能力的概念：是一种绩效行为能力,即达成某种特定的绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力，而不是一般意义上的能力。这里所谓的能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。 划分：核心能力、能力模块以及能力指标。领会：1、建立胜任特征模型的步骤：定义绩效标准；选取分析效标样本；获取效标样本有关胜任特征的数据资料；建立胜任特征模型；验证胜任特征模型。2、基于能力的薪酬设计方案的作用：1）可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性。2）能够对变化的心理合约问题作出部分反应。3）使企业保持一支比较精干高效的员工队伍,这能够在最大曾度上避免人浮于事的现象.4）符合薪酬设计的公平性原则.应用：如何构建基于胜任力的薪酬模式：1）构建胜任力模型。2）胜任力定价。3）建立基于胜任力的薪酬结构。4）评估员工胜任力。（三）薪酬模式的选择识记：1、官僚结构的特征：是标准化和等级森严,它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播.2、组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：1）职能型文化:职务工资制。2）流程型文化：职能工资制。3）时间型文化：绩效工资制。4）网络型文化：根据员工的能力确定薪酬.3、销售人员的工作特点：1）工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督。销售人员的工作业绩可以清晰的衡量.3）工作业绩风险很大.领会：1、侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式：1）以基本工作为基础,增加津贴和福利。2)采用不同的提成比例。3)增加团队绩效工资。4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制。5）薪酬制度具有民主性和透明性.2、专业技术人员的工作特点:1）工作复杂程度高。2)工作的专业化程度高，工作过程难于监督。3）工作内容相对独立,具有一定的垄断性。4）技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动.3、根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式：1）合理确定专业技术人员的薪酬水平。2）短期激励和长期激励相结合，重视员工的长期发展。3）合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求.第四章 薪酬系统设计的程序（一）薪酬系统设计的流程识记：1、岗位：是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元,是职务和职责的统一体。2、工作分析:又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生岗位工作描述和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息.3、工作评价：是为设定组织内薪酬等级进行的比较、决定过程，即通过工作岗位间的工作评价，决定组织对不同岗位支付报酬的相对比例曲线。4、薪酬结构：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形成.领会：1、岗位的三个基本属性：工作性；专业性；层次性。2、工作评价的作用：1)在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性,从而符合所在地区的平均水准。2）在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值.3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性.应用：薪酬系统设计的流程：制定薪酬原则与策略；岗位设置与工作分析；工作评价；薪酬调查与薪酬定位;薪酬结构设计；工资分等与定薪；薪酬系统的实施。（二）工作分析识记：1、工作分析方法的划分:依基本方式划分为访谈法、观察法和问卷调查法；按功用划分为基本方法和非基本方法；按分析内容和确定程度划分为结构性分析和非结构性分析方法;按分析对象划分为任务分析和人员分析方法；按结果可量化程度分为定性和定量两类基本方法。2、访谈法的概念：又称面谈法,是一种应用最为广泛的工作分析方法。指工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的的个人、团队、其上级主管或者过去的在岗人员就工作内容与要求进行交流讨论.种类:个人访谈、群体访谈、主管人员访谈。3、问卷法的概念：工作分析中最常用的一种方法。就是采用问卷来获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。4、观察法的概念：是指在工作现场观察员工的实际工作,用文字或者图表对结果进行记录，收集工作信息的一种方法。5、工作日志法的概念：又称写实工作法，就是让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动,作为工作分析的资料。6、关键事件法的概念：是分析人员、管理人员、任职者,将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大量收集信息后,对职位的特征和要求进行分析研究的方法。7、工作体验法的概念：是指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作,熟悉掌握第一手资料的一种方法.领会:1、常用的标准化访谈的程序：说明访谈的目的;为访谈设定结构；控制访谈;记录访谈。2、访谈法的优点：1）应用广泛；2）通过面谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；3）为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作的必要性及功能；4）访谈法相对来说比较简单,但却可以十分迅速地收集到有关的信息；5）假期人力资源工作者与企业员工的充分沟通,建立良好的工作关系,有利于双方在日后各自工作中彼此的配合。缺点：1）员工易把工作分析看成是工资绩效评价,而夸大其从事工作的重要性和复杂性，从而导致所提供的工作信息失真；2）分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断；3）若分析人员和被调查者相互不信任,应用该方法具有一定风险。3、问卷法的优点：1）在短时间内从众多任职者那里收集到所需的信息资料，比访谈法要更加省时省力；2)可以在生产和工作时间之外填写,不致于影响正常工作；3）调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析；4)可以促使员工思考自己的工作内容、职责权限、工作流程等信息;5）更适用于收集管理性工作的信息。缺点：1）问卷编制的技术要求比较高，设计难度较大，需要进行反复测算,所化成本费用较高；2）不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离工作分析的目标.对于问卷中问题有时需要加以说明，否则会由于理解不同造成误差；3）问卷的回收率通常较低，回收率的高低,既与被调查者的配合态度有关,也与问卷的编制合理与否有关;4）问卷法的具体形成限制了其使用范围，只适用于对文字理解能力并有一定表达能力的员工。4、观察法的工作分析程序：初步了解工作信息;进行面谈；对工作具体情况进行现场观察;合并工作信息;核实工作描述。5、编制岗位工作描述的基本原则：整体性原则;科学性原则;客观性原则；规范性原则；公开性原则。6、编制岗位工作描述的时需要注意的问题：描述职位目标；确定职位职责；指明关键要素;规定核心能力；描述用语规范、准确。应用：1、工作分析的常用方法：访谈法；问卷调查法；观察法；工作日志法；关键事件法；工作体验法；技术会议法。2、岗位工作描述的编制内容：工作名称；雇员人员数目；职位概况；任职条件;职责；管理结构；工作环境；工作关系；操作技能。(三)岗位价值评估与员工定位识记：1、岗位价值评估：又称职位评估或岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评分标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。2、职业定位的五种模式:技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。领会：1、选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素：能广泛地用于大多数岗位;相互独立而不重叠；能清晰划定不同层次;能被员工和领导双方接受；要易于分辨及评估。2、岗位价值评估的三个特点：1）岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值；岗位价值评估的结果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。2）岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性。3）岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。3、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：对岗不对人；适宜性原则；评估方法、评估标准的统一性;过程参与的原则；结果公开的原则。4、岗位价值评估的步骤：岗位价值模型设计与选择；成立评估小组;岗位价值试评估；岗位价值正式评估；岗位价值评估数据处理;岗位价值评估数据的应用。3、应用：岗位价值评估的实施要点:1)评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案;2）所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素,在选择恰当的岗位评估要素过程中,要将这三个因素进行综合考虑；3)每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，代表了某一岗位所要求的要素程度；4）评估人员必须事先详细阅读评估岗位的岗位描述；5)岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评；6)评估岗位时采用“空位子”原则，即评估组织对该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位现有任职者的背景和能力.（四）薪酬调查与薪酬定位识记：1、薪酬调查的概念：是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。分类：从调查方式上分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从调查的组织者分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。2、薪酬定位的概念：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。3、薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领会：1、薪酬调查的目的：调整薪酬水平；构建或调整薪酬结构;估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。2、薪酬定位的主要目标:确定合理的薪酬水平；吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；塑造组织形象。3、制约薪酬定位的主要因素：从企业内部环境来说：最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划。另外，企业的支付能力、业务扩张速度、人才培养速度、内部劳动力市场的流动性等等也都是需要考虑的相关因素.从企业内部环境来说：在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素.4、薪酬定位的基本过程：内部环境审视；外表环境审视;对薪酬定位进行灵敏性分析;确定薪酬定位。应用：薪酬调查的实施步骤：1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；2）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；3)选择准备调查的职位及其层次;4）选择所要收集的薪酬信息内容；5)设计薪酬调查问卷并实施调查；6）对调查得到的数据进行核查以及分析。薪酬调查分为三个阶段：准备阶段、实施阶段和结果分析阶段。（五）薪酬结构设计识记：激励因素：是指与工作自身的内容相关的因素。保健因素：是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素。领会：1、薪酬结构设计的基本原则:公平性原则:外部公平、内部公平、员工公平；激励性原则（激励理论：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、弗隆的期望值理论)；竞争性原则;合法性原则。2、薪酬结构的内容：薪酬等级；薪酬级差；薪酬结构确定的标准：以人定酬或以岗定酬。3、薪酬结构建立的步骤：1)运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分组;2）确定职位等级的数量；3）确定薪酬浮动幅度(中点、最低点和最高点);4）根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构.第五章 企业薪酬系统设计的方法（一）岗位评估方法识记：1、岗位评估:是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。2、反映任职者技能要求的指标：构成因素：学历水平、工作经验和员工的潜在能力。3、反映工作强度与工作压力的指标：工作强度：工作负荷程度；工作复杂度；工作复合度。工作压力：身体疲劳程度;心理压力；工作的单调性.4、岗位排序法的概念：也称序列法，是根据各种岗位的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来由高到底地进行排列的一种方法.是最简单、最快捷、最容易被员工理解和解释的方法。费用最低。但会导致许多问题，解决方法即麻烦，又昂贵.5、岗位分类法的概念：也称分级法或等级描述法、是事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，然后将各种岗位与这一设定标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。6、因素比较法的概念：是一种比较计量性的岗位评估方法，比较适合于岗位种类多的大型企业.其主要特点是通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值,推算企业的岗位等级和薪酬等级.7、评分法的概念：又称要素计点法,是把岗位的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。基本要点:1）报酬要素;2)要素的等级可以量化；3）权数反映各要素相对的重要性。领会：1、岗位评估在等级薪酬管理中的作用:1)科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系尊定标准.2）使薪酬分配制度化、技术化。3)协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则.2、岗位排序法的优点:简单方便，无复杂的量化技术,容易理解和应用，因而成本低廉。缺点：1）缺乏详细具体的评价标准，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免主观因素；2）它要求评价者对每一个需要评价的岗位的细节都非常熟悉，因而只适合那些规模较小、结构简单和职位类别少的组织；3）缺乏精确的度量手段，只能排列各种岗位相对价值的相对次序，无法回答在相邻两个岗位之间价值差距的具体状态。3、因素比较法的实施步骤:1)确定标尺性岗位;2）选择岗位之间的报酬因素，通常将一个岗位类别中包括的各种岗位的共同因素确定为标准因素.3)编制因素比较尺度表；4）将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较,确定各种非标尺性岗位在各种标准因素上应该得到的报酬金额；5)将非标尺性岗位在各种标准因素上应得的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基本工作。4、评分法的步骤：进行工作分析；确定报酬要素；制定要素量表；根据重要性确定要素权数；评分.应用：1、岗位评估的主要方法：排列序;分类法；要素比较法；评分法和墨点法.2、目前国际上比较流行的岗位评估指标：1)反应岗位的重要性或影响力度的指标。2）反应岗位的责任范围和程度的指标；3）反应岗位监管难易程度的指标;4）反应岗位的内部和外部工作关系的指标；5）反应任职者技能要求的指标;6)反应工作强度与工作压力的指标;7）反应工作环境或条件的指标。3、因素比较法的优点：1）把各种不同岗位中的相同因素相互比较，然后再将各种因素薪酬累计,使各种不同岗位获得较为公平的岗位评估。2)此法是用岗位说明书建立岗位比较尺度，这意味着任何人只要具备岗位评估知识，就能够遵循此法来制定合用的尺度。3）此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，因此可以简化评价工作。缺点：1）因素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确。2）因由薪酬尺度的存在，势必受现行薪酬的影响，因此很难避免不公平现象发生.3）此法建立比较困难，因为在排列标准岗位顺序时，两端岗位虽容易决定,但中间部分则难以安排。4）一个或更多的标准岗位的职务可能变更或责任加重，这样会使这些标准岗位失去代表性作用。5)岗位比较尺度的建立的步骤复杂，难以向员工说明。（二）岗位评估方法的替代识记:1、技能工资制:是按照员工的知识和技能确定工资的一种薪酬制度,与岗位工资制所不同的是,它是按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定薪酬等级.2、工资集体谈判：是指在国家法律保护盒约束下，通过企业(代表雇主）与工会（代表工人）之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式.3、工资集体谈判的相关理论：1)皮古认为工会和雇主双方代表在进行工资谈判时，都有自己交涉的上限.工会的上限以不影响会员就业为原则，下限是工会对采取罢工等手段进行斗争时可能带来的损失进行比较后最低可以接受的工资率。雇主的上限是雇主对工人罢工或关厂停工可能带来的损失进行比较后愿意付出的最高工资率,下限以保持在生产上必须的劳动力数量为限度。工会的上限和雇主的下限形成了集体谈判的范围。领会：1、以技能为基础的薪酬结构的目的：支持工作流程；公平对待员工;根据组织目标指导员工行为。2、任职资格标准体系的开发原则：基于战略；源于工作；结果导向；牵引导向。第六章 奖金管理(一)奖金的定义和重要性识记：对奖金含义界定的三种思路:1)强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体系“奖金”的全部含义。2)同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而已激励工资计划作为奖金的主要含义.3）不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。领会：奖金制度的特点:灵活性;激励性；及时性。（二)奖金的类型识记：1、奖金的基本类型:1）单项奖与综合奖.2)个人奖与团队奖。3）一次性激励和定期激励。4）按奖励期的特点，分为定期将于不定期奖。2、生产工人的激励计划:（一般分为计件工资制和计时工资制.）1）简单计件绩效制。2）梅里克多计件绩效制。3）泰勒差别计件绩效制。4）标准工时计效制。5)哈尔西5050奖金制.6）罗恩奖金制。3、团队激励计划：是一种基于群体绩效激励的奖金薪酬项目,规定只有当团队成员完成团队目标后，才能获得实现确定的奖励。一般适合团队成员间具有高度依赖性的环境.4、三种形式的团队:平行团队、流程团队和项目团队。5、股权激励：是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层管理人员,借以促进中高层人员与公司利益的结合，进而改善公司治理并推动公司发展的利用驱动机制.6、股票期权：是指买卖双方按约定的价格，在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。7、销售人员薪酬方案的四种类型：纯佣金制;基本薪酬加佣金制；基本薪酬加奖金制；基本薪酬加佣金加奖金制。8、员工持股计划：是目前被广泛采用的全员股权激励计划，它的运作方式一般是：公司把一部分股票交给一个信托委员会,这个数额通常根据员工个人年报酬总量的一定比例来确定，一般不超过15。信托委员会把股票存入员工的个人账户，在员工退休或者不在工作时再发给他们。股票分享计划：是指公司在特定的时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励。这种以股票进行激励的方式被认为能提高员工的组织承诺度，能保留住优秀员工。9、利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。10、收益分享计划:是企业提供的一种员工分析企业因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式.11、成功分享计划：又被称为目标分享计划，主要内容是运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励。领会：1、对中高层管理人员有效的激励机制所要达到的目标：1)使管理者和股东的利益一致起来