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1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利(1）基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬 基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异基本工资的调整取决于以下因素: 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2)可变薪酬:是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用.它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的.一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障. ) 其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 各国的服务和福利差别较大。 2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 答：(1）难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。薪酬的内部公平性或者内部一致性。绩效报酬的公平性。薪酬管理过程的公平性。（2）决策:薪酬体系决策。薪酬水平决策.薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策.薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系. 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题. 3、3P是什么？ 答:薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位(或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛.职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作的自身价值,是以工作和职位为基础的薪酬体系;技能薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工自身的技能水平，是以人为基础的薪酬体系；能力薪酬体系:企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工所具备的胜任能力或综合性任职资格，是以人为基础的薪酬体系.4、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 答：(一） 薪酬战略与公司战略的匹配1。成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。要求：对于追求成长战略的企业来说,它们强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是:企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的 ,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入.企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划,从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报.成长型企业在很大程度上需要具有灵活性，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权.2. 稳定战略或集中战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分,然后把它做得更好。要求:采取稳定战略的企业往往处于比较稳定的环境之中，企业的增长率较低,企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化都有比较高的要求.在薪酬管理方面,薪酬决策的集中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身.从薪酬的构成看,采取稳定战略的企业往往不强调与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。薪酬水平上，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬,但从长期看,由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。3. 收缩战略或者精简战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的.要求：采用收缩战略的企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。（二）竞争战略与薪酬战略1。创新战略创新者的经营战略与薪酬战略,以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期;创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。要求：采取这种战略的企业往往强调风险共担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的薪酬体系往往特别注意对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人.同时这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。2。成本领袖战略成本领袖战略与薪酬战略 ， 以效率为中心；成本领袖战略实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。要求：追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，对操作水平的要求尤其高.它们的目标是用较低的成本做较多的事情。为了提高生产率,降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所从事的而工作进行描述,强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手,宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也是为了鼓励员工降低成本,提高生产效率。3.客户中心战略客户中心战略与薪酬战略，以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,提高客户期望。客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略.要求：采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在的需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或者员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 5、职位评价的基本方法有哪几种?它们各自的特点是什么？答：职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种.（1）非量化方法: 指仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。 排序法(Ranking Methods） 评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队. 分类法（Classification） 通过界定职位等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法.。 (2)量化方法： 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少或低多少. 要素计点法(Point-Factor Method） ：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能 够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ） :评价者对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出每一方面的货币价值.特点：排序法：是一种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。排序法又分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。排序法的优缺点：优点：排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通.缺点:(1）在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；（2）由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见;（3）即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释;（4）在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大.分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法. 分类法的优缺点：优点：简单，容易解释,执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。尤其是当组织中存在大量类似的职位时,可以很容易地将各种职位归并到一个系统下。缺点：（1） 在职位多样化的复杂过程中,很难建立起通用的职位等级定义（2） 分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。（3） 分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。（4） 与排序法一样,分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好.要素计点法：也成计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术.要素计点法的优缺点：优点： (1）与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接收，而且还允许对职位之间的差异进行微调； （2）可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较； (3）这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位； (4）由于明确指出了职位比较的基础-报酬要素,因而能够反映组织独特的需求和文化,强调组织认为有价值的那些因素。缺点：（1） 方案的设计和应用耗费时间,它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷;（2） 在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。要素比较法:是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多。实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法. 要素比较法的优缺点:优点:(1）要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明,将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断； (2）很容易向员工解释这种职位评价方法.缺点：(1）虽然向员工解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言,整个评价过程会异常复杂； （2)上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。（基准表不容易建立）6、什么是技能薪酬体系？它有何种优点和不足?答：技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种.技能薪资体系的优点： （1)向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 (2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 (3)一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 （4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 (5）有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足： （1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况. (2）技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资.如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 （3）技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 （4）对于处于中间状态的员工的技能水平,在评定时有可能会出现一些争议。 7、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？（1)技能的范围 （2）技能的广度和深度 （3）单一职位族/跨职位族 (4）培训体系与资格认证问题 （5）学习的自主性 （6）管理方面的问题 8、 实行能力薪酬时可能会遇到哪些问题?应当如何避免？(145) 答:在实施能力薪酬体系之前，必须非常谨慎的考虑一些问题,其中主要有一下两点：第一，是否有必要实行能力薪酬。一方面，能力薪酬的效果如何还没有定论，它只适合于某些特定的行业和企业，通常情况下，能力薪酬体系比较适合于技能和行为对于强化组织的竞争力至关重要的一些行业或企业，在这些行业中，知识型员工以及专业人员占了较大的比重,传统的绩效薪酬计划往往无法在这些人员身上非常有效地发挥作用。同时，这些行业的组织结构往往比较扁平,对灵活性的要求非常高,并且十分强调员工的持续开发和能力的不断提升.另一方面,向能力薪酬转变会导致企业必须进行多项重大变革,而变革本身是要付出代价的.企业必须确保能力薪酬能够给企业带来经济价值，然后再引入能力薪酬体系。第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，也就是说，整个人力资管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅靠薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上草草了事。单纯采用能力薪酬或以能力薪酬为先导进行能力模型建设,成功的可能性都是非常小的.如何避免：（1） 采用能力薪酬体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工充分理解如何利用这些培训开发计划,因为能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础；（2） 企业还必须注意将对能力的这种强调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中；（3） 企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施,以确保大多数员工充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型；（4） 企业还必须注意，能力薪酬并不是绩效奖励计划的一种替代，它必须与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起.9、薪酬水平决策有哪三种类型?各自的优缺点分别是什么？答:薪酬水平决策有薪酬领袖政策、市场追随政策和拖后政策.薪酬领袖政策:又称领先型薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少。优点：(1）能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力 (2）减少企业在员工甄选方面支出的费用 (3）有助于改进员工的工作绩效，降低离职率及监督成本,节省薪酬管理成本 （4）减少因薪酬问题引起的劳动纠纷,提高企业的形象及知名度 缺点:（1）成本压力大，必须保证高投入高回报（员工压力） （2）通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率较低、产品市场上的竞争者少的企业采取这种政策。（电信、移动、电力) 市场追随政策:又称市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。是一种通用的薪酬政策。优点：(1）确保自己的薪酬成本与竞争对手保持一致 （2）能够吸引到足够数量的员工 （3）企业的风险较小缺点：（1）难以吸引非常优秀的求职者 （2)甄选成本较高 （3）薪酬调整在很多情况出现时滞（薪酬调查的经常性） 拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。 优点:（1）有助于提高员工的组织承诺度 （2)成本压力小 缺点：（1）削弱企业吸引和保留员工的能力 （2）员工流失率较高（更多留下来得，以合作伙伴身份出现）混合政策:是指企业在确定薪酬水平时是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不用组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同薪酬水平定位。优点:灵活性和针对性。有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力有利于合理控制公司的薪酬成本开支有利于公司传递自己的价值观以及达到自己的经营目标。混合政策： 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策:4 关键技术群体的薪资高于市场水平；4 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策: 4 薪酬总额高于市场水平；4 基本薪酬低于市场水平 ；4 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；4 福利等于或高于市场水平。10、薪酬调查的数据分析方法有哪些?答：频度分析，集中趋势分析，离散分析，回归分析 频度分析：是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排序，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。这是一种最简单也最直观的分析方法,一般会使用直方图来显示结果。集中趋势分析：细化为简单平均数、加权平均数、中值离散分析：离散分析的方法有两种：标准差分析和四分位、百分位分析。回归分析：可以利用回归分析来测试两个或者多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到的其中一个变量的值来预测另一个变量的值。变量之间的相关系数越接近1.0，则变量之间的相关性就越强。 11、薪酬结构：薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所的安排。是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。12、薪酬区间中值：根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方式确定的,代表该薪酬等级中职位的市场平均薪资水平，是最高、最低薪酬水平确定的基础13、薪酬比较比率:即员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系. 又称薪酬适宜度或薪资率。比较比率实际基本薪酬/中值(标准薪酬）或中值市场薪酬水平 或实际能力/基准能力14、薪酬区间渗透度:员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系。 薪酬区间渗透度 = 实际所得基本薪酬区间最低值 区间最高值-区间最低值15、薪酬区间叠幅：薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度。16、薪酬中级值差：相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。17、企业薪酬结构的设计流程是什么？步骤一:通观被评价职位的点值情况,根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二:按照职位点数对职位进行初步分组.步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围.步骤四:将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来.步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。18、什么是薪酬宽带？它出现的背景及作用是什么？ 定义：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。出现的背景:宽带型薪酬结构始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重.美国的从1987年的股市暴跌开始走下坡路了，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭数目不断增加，失业率不断上升，美国的传统企业面临着巨大的转型压力，在这种背景下,宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造/团队导向、能力导向新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。 作用:（1） 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构.（2） 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3） 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。（4） 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。（5） 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。（6） 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。19、群体绩效奖励计划有哪些类型?它们分别有什么特点? 群体绩效奖励计划有利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或团体奖励计划等。特点：利润分享计划的特点是与组织的总体财务绩效相联系，避免在解雇人员方面产生较大的压力，适用于小型组织。 收益分享计划的特点是与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益相关的。 成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，需要经营单位的每一位员工全面参与，要求管理层与基层员工共同制定目标,鼓励持续不断的绩效改进,更侧重于绩效管理过程。 小群体或团体奖励计划的特点是适用于更小的工作群体或规模。20、 第一代分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔计划。 斯坎伦计划是在20世纪30年代有约瑟夫N斯坎伦设计出来的，此人当时是美国钢铁工人联合会的一位地方工会主席。斯坎伦计划规定，如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一既定的标准，员工（和组织）将获得现金奖励。不过，在员工分享的份额中会有一部分奖金被储备起来，以备下个月出现实际劳动力成本超出标准劳动力成本的情况使用. 斯坎伦计划在降低成本以及培养员工的分享和合作精神方面是极其成功的.一项研究表明，在实施斯坎伦计划之后,企业的劳动力成本下降了10，劳资争议减少了一半。21、 什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意些什么？弹性福利计划是又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，一种赋予员工灵活选择权的福利计划。需注意：一、 企业不能给予在法律允许范围内员工所能拥有的最大限度的自由选择权。二、 除了国家法律规定的必选福利项目外，企业还应限定员工必须选择一些福利项目。三、 进行组织内部福利调查，提供给员工一些可供选择的福利项目.应当注意的问题：企业往往不能在予在法律允许的范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。因次，再试试自助餐式的福利计划是，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。另外，为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要进行组织内部的福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合，组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。22、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？类型：纯佣金制：把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂钩，有明显的激励作用;但是这种情况下，销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境及其他外部因素的影响而大幅度波动；此外，这一制度还有可能造成上下级之间、新旧从业者之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感,容易形成“雇佣军”思想。基本薪酬加佣金制:在这种薪酬制度下,销售人员每月领取一定数额的基本薪酬,然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的有点,保留了其激励作用。基本薪酬加奖金制：佣金直接由绩效表现决定，而奖金与业绩之间的关系确是间接的,虽然它根据销售额、销售目标实现率等指标来衡量员工的业绩，然后支付奖金，但通常情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金.此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓、或款回收进度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量.基本薪酬加佣金加奖金制：它将佣金制和奖金制结合在一起。企业一方面鼓励销售人员实现跟高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。