系统集成项目管理考前知识点整理.doc

一 PMI主义1 你是专业的项目经理,管理是你的核心职能2 必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求3 强调事业环境因素和组织过程资产4 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录5 问题重在预防，而非解决6 必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动7 利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与8 项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点9 项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心10 项目管理以结果为导向,项目成功是PM最终责任11 变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变更12 整合通过沟通实现，PM要花75-90%时间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14 工作必须被详细描述，责任必须明确15 任何情况下，质量都要达到客户满意16 削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）18 PM必须主动，PM是神奇、伟大的，可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳,正确 的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金20 项目必须收尾21 公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实22 在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素,是很多过程的依据。24 项目是根据项目管理计划来管理的25 如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26 在完成一个活动或工作包之前,质量应当被检查27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28 项目经理在规划过程中创建奖励体系29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关二 PMP备考中事与人的对应1。谁负责制订项目计划？ （由项目团队制定，项目经理进行综合集成).2.谁是项目可交付成果的主要负责人? （项目团队成员或个人）3。谁负责同意/拒绝变更请求，决定基准变更? 变更控制委员会（CCB）4。谁负责项目章程的批准？ 项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5.谁负责核准项目范围？ 所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等）6。谁负责确定项目成本偏差可接受的范围 ? 项目经理7.谁负责设计与规范的基本责任? 项目工程师8。谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险? 项目发起人9.谁对项目的风险负责? 项目经理10。谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理11.谁负责促使合同符合项目的具体要求？ 项目管理团队12.谁负责实施质量控制？ 由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救? 质量控制部门或类似部门进行处理14.谁负责利害关系者的管理？ 项目经理15。谁负责做出申请和增加项目资源的决策? 项目经理16.谁负责质量和等级的确定及交付？ 项目经理和项目管理团队17。在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？ 公司里每一位职员18.谁负责项目团队的绩效评估？ 项目管理团队19.谁对项目中部门的风险负责? 职能经理20。谁负责实施质量保证？ 质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供21。项目质量管理的最终责任由谁来承担？ 项目经理22。过失修复审核通常由谁实施? 项目控制部门23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方? 合同管理负责人/合同管理员24。谁负责活动定义 负责工作包的个人或集体25。谁负责活动持续时间估算 项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体26. 谁制订WBS （项目团队）三 PMP常见疑难知识点答疑 1、项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event产品范围(Product scope） 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围（Project scope） 定义的过失或者疏忽（error/omission)一个有增加值(Valueadding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan）2、50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了,哪怕是1 都记作 50%完成,超过50% 记作100%3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则,不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。4、质量控制与质量保证的区别质量保证,是针对过程的；看 有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看 成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的； 看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策,是针对组织的; 反映 组织的质量管理方向和原则质量保证体系， 是针对企业的； 代表企业质量管理水平5、沉没成本和直接成本，间接成本到底有啥区别？沉没成本 和直接间接 没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的，比如技术人员工资；间接成本： 很多项目分摊的,比如水电费沉没成本：是指财务角度考虑，以前某个项目已经花的钱，再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用6、PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值(最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；PERT（计划评审技术),是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。它们俩是两个工具,用在不同的过程里面，所以不能完全等同7、趋势图与趋势分析、挣值分析趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中,比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等8、利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗？利益冲突：是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物,是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗,可以接受。9、合同收尾和项目收尾两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商)结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。从项目生命期角度,两者没有必然的先后顺序从PMBOK管理过程角度,先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。10、控制帐户控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看,那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户。11、偏差分析与趋势分析偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值趋势分析，是 统计不同时期表现，估计发展趋势比如:有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个；偏差分析，表明 多吃了2个如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数 比如 大前天 8个,前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长，只看今天吃了12个是不能分析趋势的12、子网络子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用 小网络图，小网络图就是子网13、配置管理配置管理:为了确保项目成果统一完整，对项目成果(产品组成部分、文档)进行统一管理;包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动；通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括变更控制系统.14、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？项目工作说明书:如果时内部项目,由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征.项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作.包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。 15 估算成本级别估算类别准确度说 明其他称谓粗量级估算-25%-+75通常在概念形成与启动阶段;基于具有比例因子的某一工作范围;用于可行性研究;棒球场估算；C概念估算；可行性估算；SWAG估算预算估算10+25%通常发生在计划编制阶段，一种自上而下的估算方法自上而下估算；类比估算确定性估算5%+10%最准确的估算；在计划编制阶段进行；用WBS进行自下而上的估算详细估算；工作分解结构估算；工程设计估算；控制估算16：挣值管理的基本概念 新旧名称:PV=BCWS EV=BCWP AC=ACWP 计划价值（PV）：为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配的经批准的预算（不包括管理储备）。计划价值应与经批准的工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总值有时被成为绩效测量基准（PMB）.项目的总计划值被称为完工预算（BAC）.公式：PV=计划完工比例BAC(或者预算单价） 挣值（EV）：项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值,用分配给该工作的预算来表示.EV的计算必须与PV的基准相对应，且所得的EV不得大于相应活动或WBS组成部分的PV.EV常用来描述项目的完工百分比,EV的增量反映项目当前的进度，EV的累计值可用于判断项目的长期趋势。公式：EV=实际完工比例* BAC 实际成本（AC）：是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。 补充公式： 完工比例(PC）=EV/BAC 花费资金比例（PMS）=AC/BAC 完工时偏差(VAC）= BAC-EAC公式：AC=花费资金比例（Percent Money Spent）*BAC 成本偏差（CV）：截止到某个时点已经发生的成本偏差，正值表示对预算的开支负值表示对预算的超支。 公式：CV= EV AC 成本绩效指数（CPI）：截止到某时点,实际花费的每一元钱做了多少钱的事,小于1为超支，大于1为节约 公式:CPI=EV/AC 成本偏差百分比（PCV）：与计划成本比较，成本偏差所占的比例公式:PCV=CV/EV 进度偏差（SV）:截止到某时点已发生了多少进度偏差,正值表示对进度计划的提前,负值表示对进度计划的落后； 公式：SV=EVPV 进度绩效指数（SPI）：截止到某时点，实际进度是计划进度的多少倍，大于1为完成的工作超过计划要求,小于1表示未完成计划要求的工作量； 公式:SPI=EV/PV 进度偏差百分比（PSV)：与计划进度相比,进度偏差所占的比例公式：PSV=SV/PV 完工预算(BAC）：整个项目的总预算，除非已经批准进行变更,否则完工预算一般不会发生变化。 完工估算（EAC）：在项目实施过程中不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用。 可以表示为：EAC=BAC/CPI -基于典型情况 EAC=AC+(BAC-EV) -基于非典型情况 完工尚需估算 (ETC）：在项目实施过程不同时点重新估算的完成剩余工作还需要的费用 可以表示为：ETC=EAC-AC -基于非典型的情况 ETC=(BACEV）/CPI 基于典型情况 完工偏差（VAC）:重新估算的在项目全部完工时将出现的、整个项目的总成本偏差,正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支.公式：VAC=BACEAC 完工尚需估算（TCPI）:指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC可行,则无需预测完工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV）/（BACAC)如果BAC不再可行，则应预测完工估算。基于EAC的TCPI公式:TCPI=(BAC-EV）/（EACAC） 计划评审技术PERT公式:持续时间近似区间=最乐观+最悲观+（最可能4） 标准偏差公式:（最乐观-最悲观)/6 方差公式：（最乐观最悲观）/62 EAC常见计算方法和适用条件名称公式适用条件解释完工估算(EAC）BAC/CPI假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行,一般当项目进行到20时，该公式相对最准确；AC+ETC以前的偏差并不典型，剩余部分需要重新估算AC+ BAC EV未完成部分的工作将按照计划规定的效率进行，前面出现的偏差未来将不出现AC+（BAC-EV）/CPI项目情况在未来仍会出现与已经发生的情况类型相同，即出现的偏差仍将继续出现，趋势会延续下去;AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)假设SPI与CPI将同时影响ETC工作，在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的绩效指标,并假设ETC工作将按该效率指标完成。它假设项目截止目前的成本绩效为负，而且项目必须实现某个强制的进度要求；17 关于偏差衡量需注意的几点：1 由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终为零；2 进度偏差不能区分关键路径和非关键路径工作包，最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用；3 SPI和CPI以“比率来体现,用于说明特定时期或长期趋势的绩效水平，多用于趋势分析；4 负的成本偏差一般都是不可弥补的,已完成项目的成本超支不可能通过后续未完成项目的成本节约来弥补18 常用的挣值测量技术: 固定公式法：是一种有效控制费用的方法，对有些工作无法测量的项目，完工比例不能准确的估算，可以考虑以下方法。1 50/50法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用50入账,工作最终完成时再将剩余的50入账2 25/75法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用25入帐，工作最终完成时再将剩余的75入账3 0/100法则：当项目开始时不考虑费用的任何百分比入账，直到最终完成时再将100入账,这是最保守的.使用固定公式法的主要目的在于确定完工比例，计算挣值。 权重里程碑法:把待完成的工作分成若干部分，并在每个部分的结尾处设立一个明确的里程碑。每完成一个里程碑，就可以获得相应数量的挣值。适用于周期较长的，会产生中间产品和有形成果的任务。 完成百分比法：由每项工作的负责人或项目经理在每个测量周期中估算已完成工作的百分比,通常以每个任务的初始计划为参照估计工作的累计进程,是一种最简单、容易的挣值测量技术. 分摊型投入法：如果E任务对F任务起直接、支持性的作用，而且F任务有自己明确的挣值，那么起支持性作用的E任务就可以以F任务的价值为基础，进行按比例分摊。 人力投入量法:某些项目活动不会产生可以进行客观测量的有形成果.在每个测量阶段,每个LOE任务都被赋予了相应的计划价值,一旦该测量阶段结束，这个计划价值就被直接计入LOE任务的挣值中。只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE，LOE不会产生进度偏差，但是会导致错误的成本偏差.19 常用的分析项目可行性财务指标: 期望现值(EPV)：以固定折现率求出各种情况下的现值，在进行期望值计算（不考虑风险），包含时间和现金二者的衡量。 净现值（NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币的收益与损失,考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率; 投资回报(ROI）：属于一般管理的成本估算技术; 预期货币值（EPV):预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决策树一起使用。它将特定情况下可能风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。 回收期（PP）：回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时,回收就完成了。回收期越短的项目,越早开始盈利，回收期按现金流计算，不考虑资金的时间价值，最不确切。 内部收益率（IRR）：当一个项目的NPV=0时的折现率。可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内部收益率越高，表明项目越好。 效益成本比例(BCR）：指项目的效益与成本之比例；效益指收入或回报，而不单指利润； OC(机会成本）：因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就是这个被选择项目的机会成本。 WC（营运资本）：财务会计资产负债表中的流动资产减去流动负债的余额，是一个单位可以使用的、自有的流动资本。 折旧方法：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法,直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总和法这两种常用算法. 收益递减规律：表示随着投入的增加,单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。 成本类型分为：固定成本不随生产量或工作量的变动而变动的成本；可变成本-随生产量或工作量的变动而变动的成本；直接成本-直接计入项目工作的成本（由项目实施产生的开支）；间接成本-不能直接计入项目工作，而需由几个项目进行分摊的成本(无论项目是否进行都会产生的成本）从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本,从项目内部看，它又是间接成本;21 重点记忆挣值管理基本绩效数据说明： SV0，SPI1,CV0,CPI1 表示进度提前，成本结余； SV=0，SPI=1，CV0，CPI1 表示符合进度计划，成本结余; SV0，SPI1,CV=0,CPI=1 表示进度提前，符合预算计划； SV=0，SPI=1，CV=0,CPI=1 表示符合进度计划,符合预算计划； SV0,SPI1，CV=0，CPI=1 表示进度落后，符合预算计划; SV0,SPI1,CV0,CPI1 表示进度提前，成本超支； SV=0,SPI=1,CV1,CPI1 表示符合进度计划，成本超支； SV0，SPI1，CV1，CPI1 表示进度落后，成本超支；22 项目进度计划包含的内容： a 包括开始时间和结束时间 b 在未确定资源分配和计划开始、计划完成日期前，项目进度计划都是初步的。23 质量管理代表人物及观点： 休哈特：“统计质量控制之父”和控制图的发明者,首先将统计方法运用到工业生产过程中. 戴明:在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的,而是取决于开展工作的程序和制度,开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明14点管理哲学； 朱兰:核心思想“适用性，定义了“质量和等级”的区别和联系,提出了质量三步曲:质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量; 克努斯比：定义“符合预先的要求”,质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷.质量是由非一致性成本来衡量的。 田口玄一:提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差,提高质量。24 精确度和准确度精确度:重复测量的结果非常聚合，离散度很小；准确度：测量值非常接近实际25 全面质量管理（TQM)：TQM的目标是过程的持续改进，重点是数据收集、分析、流程图、因果图；全面质量管理的组织传统质量管理的组织全面质量管理的组织传统质量管理的组织以客户为导向以公司为导向消除浪费容忍浪费着眼长期着眼短期持续改进“救火”以数据为导向以观点为导向跨职能部门的团队垂直式部门员工积极参与自上而下的层次解决问题责备系统思想孤立领导管理24 质量成本分类： 一致性成本：预防性质量过程的成本 （培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）； 评价成本（测试、破坏性测试导致的损失、检查）； 非一致性成本：质量缺陷造成的成本（内部失败成本返工、废品 外部失败成本-责任、保修、业务流失）；25 用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态,找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用； 流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；西格玛与缺陷率的关系标准偏差含义西格玛每100万次的缺陷率西格玛每100万次的缺陷率1（标准偏差）范围之内的概率为68。261&690，00046，2102（标准偏差）范围之内的概率为95。462&308,0005&2333(标准偏差）范围之内的概率为99。73%366,80763.46&（标准偏差)范围之内的概率为99.998526 用于实施质量控制的图解工具（石川质量七工具）： 因果图:又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；用于根本原因分析，帮助人们进行创造性、系统性思维，而可用于风险分析；在质量控制中-创造性的寻找问题的原因或潜在的原因；在质量规划中用于探究导致期望结果的因素；帮助思考问题、组织思路和激发讨论； 控制图：用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负3&的位置 控制图要素：控制上限和下限、均值（允许偏差的均值)、规范线（过程控制的最后底限）、失控、七点原则、非随机原因（任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控;任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，意味着失控）； 流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具; 直方图：是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数; 帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施，可用于汇总各种数据的类型； 趋势图:没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式;是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效； 散点图:显示两个变量之间的关系,数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联；27 质量保证和质量控制的区别与相同点： 如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制； 如果涉及经验教训或组织资产更新,那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制; 如果项目在实施阶段，即质量保证;如果项目在监控阶段,即质量控制； 质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进;25 目标化管理一种以建立目标体系为基础的管理程序，只有得到管理层的支持，它才有效.项目目标包含在项目范围说明书内，项目目标实现，项目才算完成，开展质量活动是为了确保完成项目目标，开展风险管理过程是为了提高完成项目目标的机会，项目管理计划的一个目的就是要决定哪些工作可以确保完成项目目标；三个步骤：1 建立切实可行的目标 2 阶段性衡量 3 实施纠正行动26 项目与计划战略项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于市场需求、战略机会/业务需求、客户要求、技术进步、法律要求考虑而批准项目启动.激发项目的推动力量一般叫做问题、机会或经营要求。 战略管理：做正确的事 项目管理:把事做正确27 事业环境因素包含内容 1 组织文化、结构和流程 2 政府或行业标准 3 基础设施 4 现有人力资源状况、人事管理制度 5 工作授权系统 6 市场条件 7 干系人风险承受力 8 政治氛围 9 组织已有的沟通渠道 10 商业数据库 11 项目管理信息系统28 组织文化与风格内容 常被称为“文化规范，包含共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望;政策方法和程序；对职权的看法；工作伦理和工作时间；29 组织机构图与职位描述: WBS：用来显示如何把项目可交付成果分解成工作包,有助于明确高层次的职责,显示项目可交付成果的分解； OBS:按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在部门下列出项目活动或工作包; RBS：按照资源类别对项目进行分解；29 两大类项目过程 项目过程由团队实施，包括项目管理过程和产品导向过程30 五大项目管理过程组 启动过程组:获得授权、正式开始、项目阶段 规划过程组：明确范围、优化目标、制定方案(结果为项目管理计划） 执行过程组：完成工作、实现目标 监控过程组：跟踪调整、进展绩效、识别启动、变更程序收尾过程组：完结活动、正式结束（项目收尾和合同收尾）规划过程组活动排序：1决定你怎样准备做计划 2 制定项目范围说明书 3 决定项目组成员 4 制定WBS和WBS词典 5 制定活动清单 6 制定网络图 7 估算资源需求 8 估算时间和成本9 确定关键路径 10 制定进度表 11 制定预算表 12 确定质量标准、流程和衡量标准13 明确角色和职责 14 明确沟通需求 15 风险识别、定性和定量分析、风险应对计划 16 反复进行17 决定采购内容 18 决定采购文件 19 完成管理计划各方面执行和控制方法 20 制定过程优化计划21 完成最终的项目管理计划和绩效衡量标准 22 获得正式批准 23 举办启动会议 31 项目整合管理整合管理的基本任务：为了按照执行组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。是各过程和活动整合、组织间的整合、技术和组织接口管理、项目文件的保持一致。32 项目选择方法： 效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济型模型 数学模型：利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法33 自由时差FLOAT=LFEF=LSESFREE FLOAT=ES（S)EF(P） FLOAT 或 SLACK0，有空闲时间34合同的类型： 固定总价或总包合同（FFP）: 固定总价加奖励合同(FPPI) 费用偿还合同包括：A、成本加酬金合同(CPF）或成本加成本百分比合同（CPPC）B、成本加固定酬金(CPFF) C、成本加鼓励奖金（CPIF）；时间与材料合同（TM 合同）具备与成本偿还合同与固定总价合同两者的某些 特点的混合型合同。与成本偿还合同同属于敞口合同. 买方风险类型（从高到低):CPPC(成本加成本百分比）-CPFF(成本加固定费）-CPIF(成本加奖励)-FPI（固定总价加奖励）-FFP（固定总价）四 100个知识点1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算,准确范围是50至100。2000版的量级估算准确度为：25到+75%.参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。2。质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3。Costplus-fixedfee（CPFF） 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。5.常见领导风格（对团队)：1、独裁（autocratic）:领导者自己做出决定;2、自由式（Laissez Faire）:对下属放任自由,适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating）：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导（Directing):告诉团队成员在什么时候如何完成任务。6。权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。7。成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录.成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出）,完成后的检查单都是项目记录(Project record）的一部分。9。PMI的观点,不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。10。失败成本又称为低质量成本。11。当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情:1、与团队成员对变更影响进行评估;2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准;4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目.12。对项目经理重要的个人要求依次是:与他人合作,沟通、领导管理等。13。在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限,但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。14。残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险,通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。15.如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。16.经验总结过程是信息分发过程的工具。17.风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划(如减少范围等）;风险缓解是通过降低发生概率或影响;风险转移是将风险转移给第三方。18.马斯洛理论五种需要包括:生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。19。BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2。50.收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR越大越好。Benefit等同Payback.20。三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成.尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是2004版的改进。21。仲裁是对谈判的辅助,在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。22。绩效报告用来展示项目实际的绩效信息,这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状况。23。高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。24.客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI认为提供额外的功能不是好的实践,即便客户满意.25。常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会26。质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。27。规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。28.预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。29。麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论:认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。30。假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术,需要采用模拟技术来分析不同情境.蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分布,计算整个项目的历时概率分布。31。最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。32.合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生.33.失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和损失等。34。帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多