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项目整体管理

1：项目整体管理的主要活动和流程
A、分析和理解范围
B、把产品需求和特定的标准明确记录在档案中
C、制定系统的项目管理计划
D、把完成项目需做的工作恰当地分解为可管理的更小部分
E、采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施
F、对项目状态、过程和产品进度进行度量和监督
G、分析并监控项目风险

2：项目整体管理的内容
A、项目启动
B、制定初步的项目范围说明书
C、制定项目管理计划
D、指导和管理项目的执行
E、监督和控制项目
F、整体变更控制
G、项目收尾

2.A：项目启动

项目章程包括的内容
1：项目干系人的需求和期望
2：项目必须满足的业务要求或产品需求
3：项目的目的或项目立项的理由
4：委派的项目经理及其权限级别
5：概要的里程碑进度计划
6：项目干系人的影响
7：职能组织及其参与
8：组织的、环境的和外部的假设
9：组织的、环境的和外部的约束
10：论证项目的业务方案，包括投资回报率
11：概要预算

项目启动的依据
1：合同
2：项目工作说明书
3：组织的和环境的因素
4：组织过程资产

项目启动的方法、技术和工具
项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断

项目启动过程的成果
项目章程

2.B：编制项目范围说明书

初步的项目范围说明书的内容
1：项目和范围的目标
2：产品或服务的需求和特征
3：项目的需求和可交付物
4：产品验收标准
5：项目边界
6：项目约束条件
7：项目假设
8：最初的项目组织
9：最初定义的风险
10：进度里程碑
11：对项目工作的初步分解
12：初步的量级成本估算
13：项目配置管理的需求
14：审批要求

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断

制定项目范围说明书（初步）的输入
1：项目章程
2：工作说明书
3：环境和组织因素
4：组织过程资产

2.C：制定项目管理计划

项目管理计划的内容
1：项目背景
2：项目经理及其主管领导，客户联系人及其领导（人员）
3：项目总体技术解决方案
4：对于完成工作的工具和技术的描述
5：选择的项目生命周期和相关的项目阶段
6：项目最终目标和阶段性目标
7：进度计划
8：项目预算
9：变更控制和变更控制委员会
10：沟通管理计划
11：对于范围，进度的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

编制项目管理计划的大致过程
1：明确目标
2：成立初步的项目团队
3：工作准备和信息收集
4：依据标准、模板编写初步的概要的项目计划
5：编写范围管理，质量管理，进度管理等分计划
6：把上述分计划纳入项目计划，然后再进行综合平衡优化
7：项目经理负责编写项目计划
8：评审与批准项目计划
9：获批后的项目计划就成为了项目基准计划

项目范围管理

1：项目范围管理的过程
A：编制范围管理计划
B：范围定义
C：创建工作分解结构
D：范围确认
E：范围控制

1.A：编制范围管理计划

项目范围管理计划的内容
1：根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书
2：从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3：关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明
4：有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法

编制范围管理计划的工具和技术
专家判断、模板，表格和标准

编制范围管理计划的输入
1：项目章程
2：项目范围说明书
3：组织过程资产
4：环境和组织因素
5：项目管理计划

编制范围管理计划的输出
项目范围管理计划

1.B：范围定义

范围定义的工具和技术
1：产品分析
2：识别出多个可选的方案
3：专家判断

范围定义的输入
1：项目章程和初步的项目范围说明书
2：项目范围管理计划
3：组织过程资产
4：批准的变更申请
范围定义的输出
1：详细的项目范围说明书
项目的目标
产品范围描述
项目的可交付物
项目边界
产品验收标准
项目的约束条件
项目的假定
2：更新的项目文档

1.C：创建工作分解结构
创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。

WBS的表示形式
1：分级的树形结构
优点：层次清晰，直观，结构性很强
缺点：不容易修改

2：列表形式
优点：能够反映出项目所有的工作要素
缺点：直观性差

创建WBS的工具和技术
1：分解
把整个项目分解为工作包，包括如下活动
1：识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
2：构造和组织WBS
3：把高层的WBS工作分解为低层次的，详细的工作单元
4：为WBS的工作单元分配代码
5：确认工作分解的程度是必要和充分的

分解WBS结构的三种方法
: 1：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层
2：把项目的可交付物作为分解的第一层
3：把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

项目工作分解的主要步骤
1：识别和确认项目的阶段和主要可交付物
2：分解并确认每部分是否分解得足够详细
3：确认项目主要交付成果的组成要素
4：核实分解的正确性

分解工作结构应把握如下原则
1：在个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2：一个工作单元只能从属一个上层单元不能交叉从属
3：相同层次的工作单元应有相同的性质
4：工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
5：便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6：最底层工作应该具有可比性，是可管理和可定量检查的
7：应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
8：WBS的最低层次的工作单元式工作包

2：工作分解结构模板
3：WBS中工作包的格式
4：滚动波式计划
滚动波式计划的实质是：近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些

创建WBS的输入
1：详细的项目范围说明书
2：项目管理计划
3：组织过程资产

创建WBS的输出
1：WBS和WBS字典
WBS元素的内容
1：编号
2：名称
3：工作说明
4：相关活动列表
5：里程碑列表
6：承办组织
7：开始和结束日期
8：资源需求，成本估算，负载量
9：规格
10：合同信息
11：质量要求和有关工作质量的技术参考资料
2：范围基准
3：更新的项目管理计划

1.D：范围确认
范围确认是客户等项目干系人正是验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称为范围核实过程

范围确认的工具和技术
检查工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。
确认项目范围时，项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目成果的文件，如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工图纸等
范围确认的输入
项目管理计划、可交付物

范围确认的输出
可接受的项目可交付物和工作
变更申请
更新的WBS和WBS字典

1.E：范围控制
范围控制是监控项目状态（例如工作状态和产品状态）的过程，也是控制变更的过程。
范围控制涉及如下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更，范围控制还要与其他控制过程相结合

变更产生的原因
外部环境发生变化
项目范围的计划编制不够周详
市场上出现或者设计人员提出了新技术，手段或者方案
项目实施组织本身发生了变化
客户对项目的要求发生变化

变更控制的焦点问题
确定范围变更是否已经发生
对造成范围变更的因素施加影响，确保其得到认可
当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

范围控制的工具和技术
1：偏差分析
2：重新制定计划
3：变更控制系统和变更控制委员会
4：配置管理系统

范围控制的输入
项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求

范围控制的输出
变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划

项目进度管理

1：项目进度管理所涉及的内容
A：活动定义
B：活动排序
C：活动资源估算
D：活动历时估算
E：制定进度表
F：进度控制

1.A：活动定义
活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。把工作包分解成一个个的活动室活动定义的最基本的任务

活动定义和工作分解结构的关系

工作分解结构（WBS）的四个用途
1：WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具
2：WBS是一个清晰的表示个各项目工作之间的相互联系的结构设计工具
3：WBS是一个帮助项目经理和项目管理团队有效地管理项目所涉及的工作的基本依据
4：WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

活动定义过程处于WBS的最下层，叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解为更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础

检查点Checkpoint、里程碑Mile Stone、基线Base Line

检查点
在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整

里程碑
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同

基线
一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户签字的里程碑就是基线。

活动定义的输入
1：事业环境因素
2：组织过程资产
3：项目范围说明书
4：工作分解结构

活动定义的输出
活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更

活动定义所采用的方法和技术
分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分

1.B：活动排序

活动排序所采用的方法和技术
1：前导图法（precedence diagramming method）
PDM用于关键路径法（critical path method），是用于编制项目进度网络图的一种方法。用方框或者长方形代表活动，用箭头将他们连接，这种方法有时也被称作单代号网络图法（active on the node）
2：箭线图法（arrow diagramming method）
ADM是用剑线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法，又叫做双代号网络图（active on the arrow）
3：计划网络模板
4：确定依赖关系
5：利用时间提前量与滞后量

活动排序的输出
1：项目进度网络图
2：活动清单（更新）
3：活动属性（更新）
4：请求的变更

1.C：活动资源估算

活动资源估算所采用的方法和技术
1：专家判断
2：多方案分析
3：出版的估算数据
4：项目管理软件
5：自下而上估算

活动资源估算的输入
1：事业环境因素
2：组织过程资产
3：活动清单
4：活动属性
5：资源科利用的情况
6：项目管理计划

活动资源估算的输出
1：活动资源要求
2：活动属性
3：资源分解结构
4：资源日历
5：请求的变更

1.D：活动历时估算

活动历时估算的方法和技术
1：专家判断
2：类比估算
3：参数估算
4：三点估算
5：后备分析

活动历时估算的输入
1：事业环境因素
2：组织过程资产
3：项目范围说明书
4：活动清单
5：活动属性
6：活动资源要求
7：资源日历
8：项目管理计划

活动历时估算的输出
1：活动历时估算
2：活动属性（更新）

1.E：制定进度计划

制定进度计划所采用的主要方法和工具
1：进度网络分析
2：关键路线法（关键路线有零或负值的总时差，在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”）
3：进度压缩
4：假设情景分析
5：资源平衡
6：关键链法
7：项目管理软件
8：应用日历
9：调整时间提前与滞后量
10：进度模型

制定进度计划的输入
1：组织过程资产
2：项目范围说明书
3：活动清单
4：活动清单属性
5：项目进度网络图
6：活动资源要求
7：资源日历
8：活动历时估算
9：项目管理计划

制定进度计划的输出
1：项目进度表
2：进度模型数据
3：进度基准
4：资源要求
5：活动属性
6：项目日历
7：请求的变更
8：项目管理计划
9：进度管理计划

1.F：项目进度控制

进度控制的概念和内容
进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制的内容如下
1：确定项目进度的当前情况
2：对影响项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
3：确定项目进度已经变更
4：当变更发生时管理实际的变更。

通常采用以下办法缩短活动的工期
1：投入更多的资源加速活动进程
2：指派经验丰富的人去完成或者帮助完成项目工作
3：减小活动范围或者降低活动要求
4：通过改进方法或技术提高生产效率

进度控制的主要技术和工具
1：进度报告
2：进度变更控制系统
3：绩效衡量
4：项目管理软件
5：偏差分析
6：进度比较横道图
7：资源平衡
8：假设情景分析
9：进度压缩
10：制定进度的工具

进度控制的输入
1：进度管理计划
2：进度基准
3：绩效报告
4：批准的变更请求

进度控制的输出
进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理计划
项目成本管理

项目成本管理的四个过程
A：制定成本管理计划------制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
B：成本估算------编制完成项目活动所需资源的大致成本
C：成本预算------合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
D：成本控制------影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

项目成本失控的原因
1：对工程项目认识不足
2：组织制度不健全
3：方法问题
4：技术制约

1.A：制定项目成本管理计划

1.B：项目成本估算

项目成本估算的主要步骤
1：识别并分析成本的构成科目
2：根据已识别的科目，估算每一科目的成本大小
3：分析估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各成本之间的比列关系。

成本估算的输入
事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划

成本估算的输出
活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、成本管理计划

成本估算的工具和技术
1：类比估算
2：确定资源费率
3：自下而上估算
4：参数估算
5：项目管理软件
6：供货商投标分析
7：准备金分析
8：质量成本

1.C：项目成本预算

项目成本预算的特征
1：计划性、指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构
2：约束性、分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求
3：控制性、项目预算的实质就是一种控制机制

编制项目成本预算应遵循的原则
1：以项目需求为基础
2：与项目目标相联系（质量目标和进度目标）
3：切实可行
4：应当留有弹性

制定项目成本预算所经过的步骤
1：将项目的总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
2：将各个工作包成本再分配到该工作包包含的活动上
3：确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

项目成本预算的输入
项目范围说明书、工作分解结构，工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划

项目成本预算的输出
成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更

项目成本预算的工具与技术
成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡

1.D：项目成本控制

项目成本控制的内容
1：对造成成本偏差的因素施加影响
2：确保变更请求获得同意
3：当变更发生时，管理这些实际的变更
4：保证潜在的成本超支不超过授权的资金
5：监督成本执行，找出与成本基准的偏差
6：准确记录所有的与成本基准的偏差
7：防止错误的，不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
8：就审定的变更，通知项目干系人
9：采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

项目成本控制的输入
成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划

成本控制的输出
成本估算（更新）、成本基准（更新）、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产

成本控制的工具与技术
1：成本变更控制系统
2：绩效衡量分析
3：预测技术
4：项目绩效审核
5：项目管理软件
6：偏差管理

项目质量管理

质量管理的基本原则
1：以实用为核心的多元要求
2：系统工程
3：职工参与管理
4：管理层和第一把手重视
5：保护消费者权益
6：面向国际市场

质量管理的目标
1：顾客满意度
2：预防胜于检查
3：各阶段内的过程

质量管理的主要活动
A：质量策划
B：质量保证
C：质量控制

整个项目质量管理过程可以分解为一下四个环节
1：确立质量标准体系
2：对项目实施进行质量监控
3：将实际与标准对照
4：纠偏纠错

1.A：制定项目质量计划

制定项目质量计划包含的主要活动
1：收集资料
2：编制项目分质量计划
3：学会使用工具和技术
4：形成项目质量计划书

制定项目质量计划所采用的方法和工具
1：效益成本分析
2：基准比较
3：流程图
4：实验设计
5：质量成本分析
6：质量功能展开
7：过程决策程序图法

制定项目质量计划的输入
1：质量方针
2：项目范围说明书
3：产品描述
4：标准与规则
5：其他过程的输出

制定项目质量计划的输出
1：质量管理计划
2：质量测量指标
3：质量检查表
4：过程改进计划
5：项目管理计划（更新）

1.B：项目质量保证（QA）

项目质量保证活动
1：如何建立质量标准
2：如何确立质量控制流程
3：如何进行质量体系评估

产品、系统、服务的质量保证
1）：产品
1：清晰的规格说明书
2：使用完善的标准
3：历时经验
4：合格的资源
5：公正的设计复审
6：变化控制

2）：系统
:建立系统的质量保证体系，质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程；加强系统质量的后期管理；要建立规章制度

3）：服务
1：服务时间
2：服务能力
3：服务态度

管理过程的质量保证
1：制定质量标准
2：制定质量控制流程
3：提出质量保证所采用的方法和技术
4：建立质量保证体系

项目质量保证的技术、方法
1：项目质量管理通用方法
2：过程分析
3：项目质量审计
质量审计可以使预先计划的，也可以是随机的；可以使组织内部完成，也可以由第三方来完成；质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况

质量保证工作的输入
1：质量管理计划
2：质量度量数据
3：过程改进计划
4：工作绩效信息
5：经过审批的变更请求
6：质量控制度量数据
7：实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

质量保证的输出
1：变更请求
2：建议纠正措施
3：组织过程资产（更新）
4：项目管理计划（更新）

1.C：项目质量控制（QC）

项目质量控制的内容
1：保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性
2：发现与标准的差异
3：消除产品或服务过程中不能被满足的原因
4：审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标

项目质量控制过程的7个步骤
1：选择控制对象
2：为控制对象确定标准或目标
3：制定实施计划，确定保证措施
4：按计划执行
5：对项目实施情况进行跟踪监测，检查，并将结果与计划或者标准相比较
6：发现并分析偏差
7：根据偏差采取相应对策

项目质量控制的方法，技术和工具
1）：老七
因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图
2）：新七
相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、 过程决策方法图
1：测试
2：检查
3：统计抽样
4：6西格玛
5：因果图
6：流程图
7：直方图
……

项目质量控制的输入、输出
返工的三个原因：项目质量计划考虑不周、项目质量保证不力、出现意外变故
返工所带来的不良后果：延误项目进度、增加项目成本、影响项目形象

作为一名测量人员，xx认真履行岗位职责，紧密配合施工，制定切实可行的的测量放线方案。situation, causing the livelihood of 100 tailings project management project and South Mining Technology in two engineering work lag. Corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, strictly abide by the party's political discipline. Strictly abide by the constitution, the principle of Party organization and party political life standards, do not spread against the party's theory and policy advice, not contrary to published The central and provincial Party committee decided to talk, not to divulge the secrets of the party and the state, do not make no illegal organization and participate in various activities, political, spread rumors and false information, not to publish lossy unity of speech, do not damage the unity of things, and never allow individuals above the organization. 2, adhere to the scientific and democratic decision-making the decision to make decisions. Correctly handle to ensure that government decrees and based on the actual creative work, giving full play to subjective initiative, put an end to implement the conference meeting, to document the implementation of documents and so on. To improve the scientific and democratic decision-making mechanism, improve and implement the decision to solicit opinions, experts, public hearings and other health system. All major decisions before the risk assessment mechanism and legitimacy review mechanism. Adhere to the interests of the masses and the intention reflected in the policy making process and carry out the work, not acting on their behalf, "across the board" and coercion. (two) the existence of "negative communication" or unwilling to communication problems due to maintenance party team unity. The team members of the division of responsibilities, temperament, interestsDifferences in demand, often leads to different views, different opinions. Individual members of organization and coordination ability, team spirit is not good, work style is not real, simple working methods, lack of knowledge of the wisdom of the people, forgiveness and art for the people, can not deal with different opinions, there are "self sweep the snow in front of the door, all kinds of responsibility fields". Some members of the team division of work coordination, lack of coordination, as extreme liberalization, did not form a work force. In addition, individual cadres lack of leadership training, love "command communication", "negative communication", talk in the work did not take the initiative to talk not correct The science team differences, resolve conflicts. Corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, to further strengthen the education and guidance on the implementation of the central eight provisions, the provincial nine provisions of the county committee of the "ten provisions" extensive publicity, eliminate the ideological