珠海移动员工绩效考评体系研究.doc

珠海移动员工绩效考评体系研究内容摘要当前正值移动互联网高速发展时期，传统通讯运营商在激烈的市场份额竞争的同时也要面对来自互联网络提供商的挑战，传统通讯运营商的转型势在必行.在转型的环境下通讯运营商如何吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，对此运营商的人才管理更加凸显其重要性。本文引用珠海移动员工绩效考评体系作为研究案例来进一步说明绩效管理的重要。文章从珠海移动通过运用软管理和硬实施的方式来实行员工激励，逐步引出其绩效管理流程和运作机制，并且深入了解和分析其绩效考核工具的特点。在肯定该企业在绩效管理取得的成绩基础上，也指出其考核工具不完善的地方。最后根据其考核工具的不足提出基于作者的改善建议和完善措施。关键词：绩效管理 绩效考核AbstractNow the mobile Internet high-speed development period，Traditional telecommunications operators not only in the fierce market competition， but also to face the challenges from the Internet provider,The transformation of the traditional telecommunications operators imperative。In the transformation of the environment， telecommunications operators how to attract talents, training talents, tap the potential of people，this talent management operators more highlight its importance。This article cited the employee performance appraisal system of Zhuhai mobile as a case study to illustrate the importance of performance management.This article from the Zhuhai mobile through the use of soft management and enforcement of the ways to motivate employees, to bring out the performance management process and operation mechanism, and points out that the features of it。 At the same time in recognition of enterprise performance management achievements also pointed out that the assessment tools of imperfections。According to the shortcomings of assessment tools put forward the improvement suggestions and measuresKey words: Performance Management Performance appraisal目录一、引言1二、珠海移动员工绩效考评现状分析22.1、公司背景简介22.2、KPI和KHI双轨运作模式22。3、KPI绩效管理体系运作模式42.4、绩效考评具体内容52。4。1、绩效考评流程52。4。2、绩效考评工具和表格62.5、绩效考评特点及其分析72.5.1、绩效考评的优势82.5.2、绩效考评的不足10三、珠海移动员工绩效考评体系优化建议123。1、总部指标设置优化123.1。1、提出问题123.1.2、分析问题123。1。3、优化思路和方式133.2、业绩考核工具设置优化133。2.1、提出问题133。2.2、分析问题143。2。3、优化思路和方式143.3、非业绩考核工具设置优化163。3.1、提出问题163.3。2、分析问题163。3。3、优化思路和方式16一、引言如何吸引人、培养人、用好人,挖掘潜力是企业人力资源绩效管理的工作目标和工作重点，绩效管理中非常重要的一环就是绩效考评，绩效考评作为企业的杠杆，创造并设计出符合企业自身运营方案则有利于调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工共同成长.当前正值移动互联网高速发展时期，传统通讯运营商在激烈的市场份额竞争的同时也要面对来自互联网络提供商的挑战。只有掌握和顺应互联网发展趋势的企业才能持续发展并保持利润，为此传统通讯运营商的转型势在必行。从传统服务类企业逐步转向营销型企业，甚至是全业务整合型企业，在转型的环境下通讯运营商对于员工的人才管理更加凸显其重要.为此本文选择对珠海移动员工绩效考评现状进行分析研究，在转型的浪潮下珠海移动是如何通过软管理硬实施的方式来激励员工并确保战略目标的实现。通过对珠海移动绩效管理流程现状和考核工具的解析，找出其现有绩效考评体系的优点和存在的不足。借助此次研究也带出以下的观点，一个持续优秀的企业其人力资源管理肯定有其“特殊的一面；其次一个企业不仅要有完善的绩效管理流程同时也要找到合适的考核工具，员工和企业才能真正成长；最后在众多绩效考评研究案例中，无一都是放大研究对象的劣势，并提出改善方案，本文则是以一个优秀企业为案例来说明其绩效考评的特点，借此给其他企业对于如何建立和完善员工绩效考评体系提供实际应用依据。二、珠海移动员工绩效考评现状分析2。1、公司背景简介中国移动通信集团广东有限公司（简称中国移动广东公司)隶属于中国移动通信集团公司，是中国移动有限公司在广东设立的全资子公司，珠海移动隶属中国移动通信广东分公司下属的地市分公司.目前珠海移动现有员工1000人，其中大专以上人员占比80%，本科及硕士以上人员占比20以上。广东移动主要以关键业绩指标（KPI）来衡量公司整体经营业绩,珠海移动也不例外。珠海公司管理架构如下：管理层负责全面制定和掌握公司战略方向，承载省部公司下发的经营业绩关键指标,根据指标对应的部门进行任务分解；公司中层负责解读部门经营业绩关键指标并进一步分解到相关职能科室并承载工作职能；后台各科室和前台一线根据指标任务进行相关工作开展，整体简要架构如下：2.2、KPI和KHI双轨运作模式珠海移动不仅依靠KPI来衡量自身经营业绩，同时也通过KHI的方式来实现人文管理。KHI即“关键和谐指标”重点从 “员工幸福感”、“ 员工敬业度和“企业社会责任心”三个维度进行设计和评估企业和谐指数。KHI的设计框架如下图通过KHI量化得分，得到该公司在“和谐度”所处的水平并适度捆绑在KPI指标内。用赫兹伯格的双因素理论可以得到这样的一种解释,我们知道双因素理论中强调的是“保健和激励因素”，其中”保健因素“主要指公司政策和管理、工作条件以及人际关系等，对工作和工作本身而言,这些因素是外在的;而“激励因素”主要指工作本身、认可、成就,和工作本身的内容有关，是内在的与工作有相互联系的。KHI主要衡量的是员工幸福感,敬业度,责任心，对员工工作本身而言属于“外部范畴”，可以看作是“保健因素”，KPI的绩效管理属于员工工作的“内部范畴”,可以看作是“激励因素”。根据这一理论，要调动人的积极性,就需要在“满足”二字上做工作，满足人们对外部条件的要求，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，它可以使人们受到内在的激励。要提高员工的积极性首先要注意保健因素，以消除不满、怠工等，但保健因素并不能使员工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发员工的工作热情和工作效率。珠海移动通过KPI和KHI双轨运作模式，不仅满足员工的保健因素”,同时利用“激励因素”,尽量使员工得到满足。2.3、KPI绩效管理体系运作模式从上述KHI和KPI 关系看到软管理还需要有硬实施。为更好了解该公司的“激励因素，通过深入了解绩效管理体系运作模式和考评相关流程，就可以知道该因素是否可以满足员工。现就该公司绩效管理体系运作模式展示如下,具体为:(一) 、目标制定对象：公司管理层、公司中层方式：就公司目标与各部门间的沟通；部门和部门间的沟通和任务分解结果:生成关键业绩指标（KPI），其中包括公司经营业绩指标；公司自有经营业绩指标；部门自有经营业绩指标。生成工作任务（GS），其中包括公司常态工作任务；部门常态工作任务。(二) 、绩效沟通对象:管理者、员工方式：就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程结果:目标设定的沟通；绩效实施的沟通；绩效反馈的沟通；绩效改进的沟通(三) 、绩效考评对象：考评者、被考评者考核动作：在考核周期届满后根据被考评者绩效目标完成情况进行考核、评估考核内容：业绩考评和非业绩考评。业绩考评包括关键业绩考评（KPI)；工作任务考评（GS）;常规任务考评。非业绩考评包括服务意识；团队精神；创新模式等考核周期：月度考核、季度考核、半年度考核考核方式：月度弹性考核；季度强制分配排名；年度业绩和非业绩总分强制分配排名(四) 、绩效辅导对象：考评者、被考评者辅导动作:考核者对被考核者在完成绩效目标的过程中通过个人或集体的方式进行指导的行为辅导方式：具体指示；方向指引；工作鼓励(五) 、绩效应用对象：考评者应用方式：薪酬方面；人员晋升；人员培训，人员淘汰可以看出珠海移动绩效管理体系流程架构比较完整，符合PDCA流程循环方式，绩效考核作为绩效管理的重要环节,不仅为绩效管理提供了数据参考,也为改善企业管理，提供员工能力提供了有效的分析样本。科学合理的绩效考核不仅可以全面了解,评估员工对组织的贡献，为员工晋升提供参考依据的同时也对员工能力进行了科学的评估。2。4、绩效考评具体内容绩效考评作为绩效管理的重要一环,通过对其公司前线员工绩效考评流程方式来检验该公司绩效管理是否有效，“激励因素是否存在并满足员工的需要，在员工薪酬、晋升培训等方面有哪些优点和不足的地方。现通过“绩效考评流程”和“绩效考评工具和表格”来查看前台绩效考评的具体内容2。4.1、绩效考评流程该公司整体绩效考评流程自上而下进行KPI的分解，通过整体目标任务分解为多个达成目标的子任务方式逐一传递。具体过程和考评内容如表格一所示。过程内容实施对象经营业绩确定例如1、客户保有=X2、流量经营=XMB3、终端销售=x台4、市场新增=XPP公司管理层公司中层经营任务分解例如1、号码捆绑率2、号码流失率3、GPRS套餐开通率4、终端销售5、号码激活数前线员工考核方式1、考核项目宣讲会2、月度业绩确定3、班组弹性薪酬考核4、班组成员强制排名前线员工考核反馈1、成员复核业绩2、班组公布考核结果3、通过薪酬系统查阅明细4、季度按月度双轨排名(排名和强制排序）前线员工考核沟通1、绩效面谈2、员工查询季度业绩和面谈结果前线员工(表格一）2.4。2、绩效考评工具和表格公司根据不同员工承载的经营业绩的不同,按项目和常规工作的方式进行考评.即文中上述说的根据KPI业绩和工作任务GS来进行任务的区分.我们以月度考核开始看起，首先由考核者和被考核者根据经营业绩任务和常规工作占比来确定当月工作得分权重，再根据经营业绩任务、常规工作的明细内容各比例权重分配进行考核。考核结果以6个纬度进行考评，其中以“业绩达成”作为业绩考核的最终得分,其余的评价如“知识”、“管理能力”、“协调能力”、“创新能力和“态度”则作为非业绩类考核的参考依据。考评表格如表二所示.工作项目占工作得分比重：50项目基本信息月度计划月度自评评价方面点评项目名称工作内容当月权重目标完成情况成果创新能力态度业绩达成30%常规工作占工作得分比重：50非项目基本信息月度计划月度自评评价方面点评工作范畴工作内容当月权重目标完成情况成果创新能力态度业绩达成50%（表格二）为体现员工多劳多得,少劳少得的原则，公司对前线的员工实行弹性薪酬考核，根据员工业绩排名,通过强制分配法放大工资薪酬，让员工真正感受到业绩导向的带来的实际效益.考评方式如表三所示.工资结构基本工资+浮动工资工资总额固定值（按参与员工的工资总额确定）+上浮系数弹性系数1、根据考核内容设置员工薪酬动态值（最高和最低值）2、根据弹性区间设置员工薪酬分布比例考核方式强制排序+套入薪酬分布比例（表格三)2。5、绩效考评特点及其分析2。5。1、绩效考评的优势(一) 、绩效考评整体流程运作趋于完整该公司使用的是关键绩效指标法来进行经营业绩的考核,绩效管理体系满足PDCA管理规范。通过公司经营业绩和部门自有业绩的指标量化,将指标通过部门，科室，员工的方式逐步传递，最终完成指标落实到人的因数.公司经营业绩和日常工作得以开展的同时并得到进度监控;员工绩效和工作开展业绩挂钩，并体现在员工薪酬考核上；公司通过员工考核对符合公司发展的人才开展选拔，对不合格的再次培训上岗，甚至淘汰。(二) 、关键指标符合公司长短期目标该公司通过对关键指标的监控实现企业效益的增长，同时该公司对季度，半年绩效的考评总结也是对指标进度和健康值的检讨，对存在问题的关键指标进行分析。结合市场信息万变的特征，调整年初制定但目前无法满足市场规律的关键指标,使企业短期和长期目标持续优化进而得到实现。(三) 、员工绩效和公司指标相结合公司指标最终落实到员工的绩效考核上，可以使得员工更多参与制定公司业绩考核的同时也让员工感受到“当家”的感觉；员工对公司业绩了解的同时也通过参与项目的方式得以成长，体现了员工价值，员工的薪酬、员工的晋升空间得到了实现。(四) 、员工业绩量化考核量化后的考核对于员工来说是“看的到、拿的到的计酬，员工之间竞争趋于良性，而非靠关系,走过场的考核。让员工同工不同酬，相同的工作效率优先，使考核过程透明化、公平化.(五) 、激励化薪酬让员工更具驱动力、执行力公司制定的弹性薪酬考核体现出“多劳多得、少劳少得的特点，同时对业绩排名靠前的员工进一步拉大和其他员工的薪酬差距，让员工感受到业绩的激励作用。提高了员工的工作热情和工作积极性。(六) 、有效运用绩效考评结果公司通过绩效考评对优秀的员工给予精神和物质上的奖励，例如评定优秀员工，对优秀的管理人员评定优秀项目经理或优秀班组,对于不合格的员工进行“回炉改造”，具体为岗位再培训，更换岗位，甚至于淘汰.公司通过绩效管理工具让员工了解自身在业绩评定上6个纬度所处的位置，帮助改善其工作效率，对于员工选拔提供参考依据。(七) 、定期开展绩效考评管理核查工作公司通过部门自查和上级管理部门核查的方式对绩效考评工作进行复核.复核流程主要是通过察看绩效计划有没有及时在月初制定好;绩效考核有没有按照既定的考核目标进行执行，有没有输出相关的考核结果；绩效反馈有没有和被考核者进行面谈、交流需要改进的地方或是需要协调的地方。具体流程和核查内容如下表格四。核查流程部门自查内容管理部门复查内容绩效计划及时完成月度细分表计划流程绩效考核及时完成月度细分表考核流程及时完成季度、年度考核流程执行季度、年度考核等级核定规则绩效反馈与改进完成季度、年度绩效改进辅导完成绩效复议流程绩效管理检查完成绩效管理自查完成绩效管理问题的整改（表格四）2.5.2、绩效考评的不足通过对该公司的研究也发现了在绩效考评工作不足的地方,具体参考表格五。不足的地方问题描述是否可以解决问题根源部分KPI指标虚高,没有结合当地市场份额评估1、珠海移动作为广东移动下属分公司，只能承接来自总部的KPI指标分解2、总部KPI分解根据全省21个地市分区域“一刀切”,没有切合当地市场份额通过总部解决总部指标摊派指标分解过多，考核分配比例存在主观性公司KPI分解出每个生产细节,导致考核细项过多，难以权衡各细项在考核百分制所占比例，难免存在偏差。可优化解决业绩考核工具百分制考核只涉及个人，缺少团队因数弹性薪酬的初衷为按员工贡献比例适当拉大差距，提高员工积极性，百分制考核缺少团队贡献关联度，无法体现团队贡献可优化解决业绩考核工具过于注重量化指标，忽略员工服务价值，不利员工的成长KPI指标其实质就是结果衡量,这个方式往往导致过分强调结果，而忽视过程，容易忽略员工在企业的成长，虽然该公司有非业绩考核,但主观因数大可优化解决非业绩考评工具三、珠海移动员工绩效考评体系优化建议上述已经了解到该公司在绩效考评方面不足的地方，概括而言主要在以下三个方面存在不足的地方，一个是“总部指标的设置方面;第二个是“业绩考核设置”方面；第三个是“非业绩考核设置”方面。现结合绩效考评理论和自身的理解，对该公司存在不足的地方提出自己的优化思路和改善建议.3。1、总部指标设置优化3。1.1、提出问题问题描述:总部下发的部分关键指标存在虚高的情况，都是基于来自系统的通信数据作为指标的参考依旧，忽略了各地市当地的市场经营份额和经营现状。下面通过具体事例描述来说明。该总部公司当年下发的关键指标为年度终端销售量不少于2.5x台，x为珠海公司上年年销售终端量.从公式来看也就是提升2。5倍，但引用2012年珠海统计局颁布的市场份额数据再回来看这个指标是否合适。珠海总人口约206万人，在珠三角或广东省内属于人口偏少的城市，号码市场普及率按常住人口计算为227%，意味着1人至少有两个以上的号码，从09年开始，珠海通信市场收入增长率在5%以下,人口增长率年均4。典型的“一高三少”，即号码普及率高，收入份额少,人口基数少,增长点少。实际终端销售和符合购买终端的客户号码比例为1：7，即7个号码才会销售出一部终端。完成年度销售的2。5倍，意味着符合购买的人群需扩大17倍或者是在现有通信号码基数不变的基础上，需要实现三个号码销售一部终端，以一家三口来说就要买2部终端，同时不考虑该家庭是否已经有手机的情况下。所以总部下方的指标并没有考虑到地市市场份额。3。1。2、分析问题问题根源：总部公司下发的关键指标考核问题关键点:自上而下的考核，没有结合地市市场经营环境产生的结果：1、为完成考核而考核，存在作假的行为2、没有达到目标的期望值3。1。3、优化思路和方式优化思路:上述情况可以看到KPI局限的一面，KPI指标比较难界定，未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架，弹性小,容易误入机械的考核方式。不妨通过引入关键过程领域（KPA），通过找到企业需要集中力量改进和解决问题的当前目标，进而对完成该目标关键动作分解形成的多个目标进行检查,以此来进行考核并达成考核的目的。优化方式：通过引入KPA的方式解读并优化终端销售指标。首先KPA指出的是企业需要改进和解决问题的分解过程。那么对于“终端销售这个关键指标对于移动公司来说可以解读为：第一：抢占3G互联网入口，抓住通信资源客户端;第二：通过终端制式改善在3G时代上网的用户体验；第三:掌控和稳定市场份额。共三个子目标。通过子目标的量化则表现为下述三个动作结果，“终端销售量”、“终端售后满意度和“通信市场份额”。那么总部下发的终端销售量就可以根据三个子目标在各地市的比例情况实现差异化分解。原“终端销售量”指标衡量=(终端销售量分配比例+售后满意度分配比例+市场份额*分配比例）。售后满意度可以引入第三方市场调研得分取得，市场份额比例可以通过数据获取,结合各地市发展的水平进行动态调整,这样终端销售量指标趋于可控并得以实现。3.2、业绩考核工具设置优化3.2。1、提出问题问题描述：从珠海移动考评工具看到,指标分解过多，百分制考核中只有个人因数，缺少团队因素。具体表现如下渠道工作任务对应部门部门关键指标一线员工客户捆绑产品管理客户保有率价值提升客户满意度客户服务客户满意度投诉解决率GPRS套餐开户数数据业务GPRS使用率套餐迁移数上述反映出两处问题，一是各任务分配比例如何？二是考核只有一线员工,团队完成情况没有体现.3.2.2、分析问题问题根源:KPI业绩考核分解、业绩导向工具问题关键点：各部门KPI指标间缺少关联度，以致分解到基层员工考核比例时存在主观意念；员工百分制考核过程只体现了员工自我价值,团队价值无法体现。产生的结果:1、分解过细导致考核重点不突出，员工目标不清晰2、个人价值高于团队价值,没有体现出团队好员工好，团队凝聚力减弱。3。2。3、优化思路和方式优化思路：KPI工具的缺陷之一就是各指标间缺乏必然内在的联系，没能跨越职能障碍，缺乏系统化和结构化，各部门有各自的指标，各指标最终结果就是落实到前线一线员工,导致员工背负的指标多，压力大。部门间的指标是否可以整合,有没有可能存在关联度,这样就可以尝试通过加减法则对业绩考核工具重新优化。各部门都表示自己的指标重要，指标间的得分如何取舍，可否通过组建跨部门虚拟小组优化和衡量各职能部门间的指标关系来解决问题,引入团队因素，增强员工团队意识。优化方式:尝试了解各指标间的关系,通过加减法整合考核工具；组建跨部门虚拟小组解决各部门任务分配比例；引入团队考核系数。（1）、加减法优化：加减法并不是单一的“+”或者“-的过程，而是在此过程能否带来效益实现复杂目标简单化，通过查看各指标的关联度,工作项目是否对部门KPI指标带来重大影响为前提进行优化.下面通过举例来说明，产品管理部门将“客户保有率”这该指标分解为“客户捆绑”和“价值提升”，其范畴为预存话费类，积分兑换类，然而对数据业务管理部门来说,关心的是“套餐迁移数,其范畴为GPRS低套餐向高套餐迁移用户的情况.从上面两个部门的指标看的出，其对象都是号码,只是涉及到不同的优惠类型而已.属于各部门的叫法不同，可以按“+法原则整合。对于客户服务管理部门关注“客户满意度”这个指标，其范畴牵涉面广，在产品品牌、投诉、宣传、营销手段等公司各领域都涉及，前台一线的“客户满意度”只是其中的一部分，可以按“-法”原则处理。实施前后变化如下表时间点加减法考核项目工作描述关联性优化前各项得分客户捆绑未捆绑或捆版到期客户进行合约约束的数量营销同时注重服务质量客户满意度客户对本次服务的认知情况，（评分表）价值提升客户消费的提升值，（预存、积分兑换）价值提升包含套餐迁移套餐迁移数对低套餐高消费客户进行升迁的数量投诉解决率客户投诉问题的解决情况单一性优化后加减法考核项目考核细则关联项目各项得分客户捆绑+法价值提升预存、积分兑换维持不变，增加套餐迁移得分并适当增加套餐迁移数各项得分投诉解决率-法客户满意度放入加减分,没有投诉表示满分，得到客户表扬加分（2）、组建跨部门虚拟小组对于各部门指标如何落地，各指标占整体考核比例可以通过组建跨部门虚拟小组来解决。通过引入“部门配额制+月度动态分配”的方式一方面解决各部门的工作任务，其次也要整合部门间重复或有共性的指标任务，降低前台的指标压力，突出重点任务。上述的优化方式过程虽然简单,但其核心思路是了解各相关指标的共性或者说各指标的关联，所以实施的考核者必然成为各职能部门和一线执行的“中转站”。（3)、引入团队考核系数对于缺少的团队因数，通过引入团队考核系数，体现员工价值的同时体现团队价值。团队考核以厅或班组为单位，对班组下达当月考核总量、目标量和挑战量来激励团队成员提高效率和产能。员工薪酬为（基本工资+浮动工资）*员工上浮系数团队关联系数。3.3、非业绩考核工具设置优化3.3.1、提出问题问题描述：注重结果导向指标，忽视了非业绩指标且衡量过于主观性，通过知识、管理能力、协调能力、创新能力和态度作为非业绩考核依据，同时并没有说明得分点如何进行判定。3。3。2、分析问题问题根源：非业绩考核导向工具问题关键点：业绩导向带来的负面物，只重视结果。对员工产生结果的行为过程缺少指导依据。产生的结果：1、重视结果，忽略了达到结果的过程2、忽视了绩效不好但员工忠诚度，满意度,辛勤度表现佳的软性价值.3。3。3、优化思路和方式优化思路：公司非业绩考核只有4个维度,举例来说“知识对该员工是具备多少才能满分，多少为之差呢？其次能否细化4个维度,把其分解为更多的细项并且可以量化，对于不能量化的可否给出衡量标准。优化方式：细化考核点,提供衡量标准点该公司非业绩考核现有的模式对“知识”、“管理能力”、“协调能力”、“创新能力”和“态度进行衡量，4个纬度衡量标准如何呢?我们以5分制来看,评定“1-5分”则由考核者主观来进行确认，主观因素影响大。为此可以考虑在现有的模式下设置二级目录细项和相关评分标准加以权衡，优化图解如下:非业绩项目评分标准创新能力经验分享知识定义：根据自己工作经验固化形成的概况或总结1、评分标准标题必须为“关于XXXXX的经验分享“或者关于XXXX的提升方法“2、要有相应的数据支持，例如该经验帮你提升外呼成功率、营销成功率,前后要有对比3、该知识需要在班前会或例会分享4、知识最后需要有组长审核同意后才给予得分案例分享1、案例需有对应的解决方式2、该案例需在班前会或例会分享3、需审核后才给予得分工作态度主动参与活动活动范围如比赛项目、志愿者等项目活动的组员可获得分，排除强制性的活动班组帮扶1、主动积极帮助班主长开展活动2、主动为班组分担工作任务或其他临时任务标准：自己主动承揽，非强制或分配完成相关的工作任务由值班长汇总并公示最佳出勤本月没有因病假、事假（剔除节假日、正常休息、休工时、休年假)的同事客户表扬表扬的定义:公开赞美和认同工作表现，根据表扬的性质分为个体间差异表扬和个体内差异表扬1、必要条件：客户主动致电表示道谢2、判断标准:2.1、个体间差异:根据业务流程（或办理流程）主动并积极推进事件处理，而非按流程自身的发展处理2.2、个体内差异：在自身职责以外并致力于以解决客户问题为目的。2。3、该问题可以得到根本解决或者协调方案而非临时方案知识最佳进步1、本月考核比上月进步两名以上加分2、进步三名以上的加分3、进步四名以上的加分.最佳保持上月考核前4名的同事,如当月考核仍排名前4名,不限制排名，只要是前4名即可。可得2分管理方式工作表现1、工作不听从安排,不按部署要求减分2、没有按照要求或不及时反馈邮件或数据资料的（含错填，不按照格式，遗漏数据）减分在细化非业绩考核点的同时也应该完善绩效管理系统的员工绩效考评库，让员工通过系统可以更加直接的看到自己在考核过程中存在的问题，而不是单一以一个评分来展示。这样才能更加直观的展示出员工成长的历程和在此过程中存在哪些不足，并加以改善。四、结束语本文通过对珠海移动员工绩效考评流程的分析,提出基于笔者能力范围内的建议与改进措施.不难看到珠海移动甚至于中国移动，在员工绩效考核流程上是完整的,作为世界500强企业之一,也作为国资委年度收入第一的通讯公司来说，公司能持续发展并创造收入奇迹的同时正是人才管理得当的体现.通过本次研究，使我更加了解到绩效管理在公司的作用，人力资源作为企业最核心的资源，如何做到以人为本？科学、客观的绩效衡量体系，更是凸显一个公司管理的艺术能力,同时也可以给到其他行业的公司一个参考依据。最后绩效考核工具没有十全十美的，只有根据公司自身条件和处于的市场环境下选择一个适合公司发展的才是最合适的.五、参考文献1) 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