论企业知识型员工的管理(毕业论文).doc

XX大学本科毕业论文论企业知识型员工的管理作者 XX 专业 人力资源管理 指导教师 XXX前言21世纪是知识经济全面发展的时代，各国都十分重视发展知识经济，以迎接新时代的挑战。在这一时代，知识和技术逐步取代土地、资本成为企业生产经营的重要资源，而知识和技术只能通过人才能获得。从这个意义上说，人已成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源。知识型员工作为企业知识的载体，其重要性已经不言而喻。因此，企业要提高自身核心竞争力,最重要的是对知识型员工的管理。但是,我国企业在对知识型员工的特点和重要性的认识上存在很多问题，在管理实践上也存在缺陷。所以，企业有必要将人性化的激励措施和科学的管理方法结合起来，运用正确的方法管理知识型员工，从而达到既能实现组织目标又能使员工个人价值得以实现的双赢局面.一、知识型员工的定义和特征（一）知识型员工的定义有关知识型员工的定义,目前学术界存在不同看法.美国管理大师彼得德鲁克是首先提出知识型员工这一概念的人，他认为知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，资料来源：赵文明，许静初.百年管理箴言M.北京机械工程出版社.2000年.187-190这一概念很抽象，在当时也主要是指某个经理或执行经理人员。加拿大学者弗朗西斯赫瑞比则认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合设计给产品带来附加值。”由安盛咨询公司对知识型员工所做出的描述也十分具有代表性，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作。知识型员工主要包括以下人员：专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计；市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划；法律事务和金融、管理咨询等等。 资料来源：Future woke(1994)转自安盛咨询公司的研究报告： workforce of the 21st century,1998本文所论述的知识型员工就是采用最后一种观点，限定于“ 专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。”（二）知识型员工的特征我国的企业之所以在知识型员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对知识型员工的特征认识不够。彼得德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织的任何其他人更知道他们的特殊性,否则他们根本没用。为此，要实现对知识型员工的有效管理，首先必须充分了解及掌握知识型员工的特征。1、被尊重和认可的愿望强烈相对于非知识型员工，知识型员工在心理上有一定的优越感,更希望得到他人的尊重和认可。他们渴望在工作中能够实现自我价值，展现自己在公司的重要地位.与物质激励相比，知识型员工更加注重成就激励和精神激励，他们更渴望看到工作的成果,得到上和同事的认可和尊重。2、具有相应的专业特长和较高的个人素质知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能,或者在某行业从业多年有着丰富的经验及杰出的经营、管理能力，他们具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野.同时,知识型员工掌握的知识又不是静态的,而是随社会的前进不断发展的。他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力.正如著名管理学家库伯所说:“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”在不断变化的环境中持续学习能力才是知识员工最根本的优势。3、具有突出的创新能力和战略思维能力创新能力是知识型员工最重要的特征。正是他们所具有的创新能力，为企业创造了一般人根本无法与之相比较的价值.知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。由于知识型员工在企业发展过程中发挥着关键作用,所以要具有一定的战略思维能力，在纷繁复杂的市场环境中发现真相,同时使他们的创新成果为实践所接受。4、知识型员工的工作特点知识型员工的工作是一种复杂的创造性思维活动,其工作时间和工作地点很少受内部和外部环境的限制。这种复杂性主要体现在两方面: 第一，劳动过程复杂.知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合. 第二，劳动考核复杂。在企业中，知识型员工的独立自主性并不等于员工之间不合作.他们的工作一般以工作团队形式出现，通过跨越组织界限来获得知识综合优势.劳动成果多是团队的努力结晶，使得企业对个人的绩效评估难度变大，无法采用一般的经济效益指标加以考核衡量。5、知识型员工对公司忠诚度低，流动性大知识型员工自我意识很强，他们忠于自己所从事的事业和职业而不是所服务的企业。即使知识型员工离开特定的企业,他们也可以凭借自己出色的专业知识和技能找到工作，重新实现自我价值。所以，知识型员工一旦感到在原公司受到不公平对待或是实现不了自我价值,他们就会选择离开.这对企业来说是一个严峻的挑战，虽然说适当的人才流动对企业是有利的，可以增强其他员工的压力和开拓意识.但是，知识型员工的离职毕竟是人才的流失，会给企业造成一定的损失,因此企业应加强对知识型员工的管理，留住优秀人才。二、我国企业对知识型员工的管理上存在的问题面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足且有质量保证的知识型员工队伍，关系到我国企业的生存和发展。但是目前我国企业对知识型员工管理还存在很多问题，具体表现在以下几个方面：（一）没有真正认识知识型员工的重要性 在传统的经济形态下,财富的产生来自于对物质资源的积累与使用。而在知识经济形态下,企业的财富则来自于知识的积累.如微软公司的股票价值是公司账面价值的10倍，这就意味着微软公司的有形资产只占实际资产的10%。当前成功企业的发展过程证明,企业的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工所创造的，公司的智力资本已成为公司业务中最重要的部分.但是，在我国由于长期实行 “大锅饭”的计划经济，平均主义的意识仍不同程度的存在于人们的头脑中。虽然改革开放经济发展了,可是在不少企业中从管理者到员工都没有真正认识知识型员工的重要性，即使有的明智的管理者认识到这点，想要实现对知识型员工待遇上的倾斜,然而由于体制惯性,以改革失败的居多。这就使得知识型员工的重要性根本没有得到体现.（二）当前的人力资源管理体系不利于知识型员工作用的发挥 当前,我国很多企业人力资源管理还是粗放式的人事管理，重视“事”而忽略了“人”.企业人力资源管理部门往往只承担了员工招聘、人员调配、业绩考核、薪酬核发、人事培训、建立员工资料等日常性工作,他们忽略了对“人的研究和开发。同时，没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，这导致企业的人力资源管理缺乏科学的管理体系,不利于调动知识型员工的积极性。这种只看到眼前利益的被动式管理,滞后于企业整体现代化的发展步伐。另外，在人力资源管理上还存在投入不足和资源浪费并存的现象.虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中却本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足。宝贵的资源没有用在对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。这种人力资源管理体系极大的影响了知识型员工作用的有效发挥。（三）缺乏科学地员工管理体系由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这必然给人力资源管理带来新的问题。例如,在授权赋能时,一方面要授权给员工,让员工有一定的工作自主权;另一方面，却又面临在授权时所带来的风险.知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能，跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同.然而，现实是目前许多小企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作,难以对知识型员工在企业里的工作过程进行跟踪记录。 （四）缺少科学、高效的绩效评估和激励制度 企业对知识型员工的需求增加,使传统的工资与福利制度不再适应，即使在同一岗位的员工也将可能因知识的差异而产生不同的报酬水平。留住人才的手段也不再仅限于高工资与高福利，在设计知识型员工的薪酬体系时,必须体现外在报酬与内在报酬的统一与协调.但是，我国很多企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。不少企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析。还有的企业对知识型员工的激励力度有限，手段很单一，没有一套完善的机制来调动和激发知识型员工的工作积极性和对企业的归属感。（五）没有真正了解知识型员工的特点和独特性我们的企业往往在管理上对知识型员工和普通员工不加以区别,以管理普通员工的方式对待知识型员工。知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来,使他们产生不满，甚至人才流失.三、知识型员工的管理策略根据知识型员工的特点以及我国企业对知识型员工管理上存在的问题,可以提出以下管理策略,加强对知识型员工的管理，留住优秀员工，提高企业竞争力.（一）重视员工并实施创新授权机制作为知识型员工,创造性是其主要特征，对新知识的探索、新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中,企业应根据知识型员工在组织中的独立性和自主性比较强的特点,给知识型员工以较大的自主、自治权。首先，对知识型员工的充分授权要建立相应的组织结构。这种组织结构一是让管理者将经营管理权授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责.传统的组织形式只能容纳一个领导，而在充分授权型形式下，则要求员工可以在其某一专业领域内成为超过上级水平的领导者；三是减少上级干预的业务流程,增大知识含量,让知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。其次，在管理模式上 , 企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制 ， 工作过程、标准、方法、进度由知识型员工自己安排，实行自我管理、自我监督 减少外界的约束。从管理者来讲,已不是以上司的姿态出现,而是充当向导、协调者和工具的角色，满足知识型员工的工作需要,为其进行创造性工作营造良好的条件。例如，福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做.这种方式被称为授权（empower).根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 资料来源：聚杰网.留住优秀员工(二）创造良好的工作环境1、营造一个和谐的文化氛围 传统企业中鲜明的等级制度往往会压抑知识型员工的心理,影响他们自主性和创造性的发挥，使他们的思想不能够充分的得到表达.所以，要想让知识型员工的能力得到充分发挥，为企业创造利润，就需要企业废除传统的等级制度，为他们提供一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围.企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任 , 要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的.众所周知,人都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可.因此,如果在工作环境中既有相互支持、体谅、尊重的同事,又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的环境本身就是对知识型员工无形的激励。同时,企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化,提高知识型员工的活力和企业的凝聚力。2、为知识型员工提供良好的个人发展空间.为知识型员工提供良好的个人发展空间,可以从以下三个方面来做：第一，加强对知识型员工的培训与教育。社会发展速度越来越快 ，科技发展也越来越高速化、多元化 ，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。知识型员工只有不断更新自己的知识才可能不会被社会淘汰 ,才能具有竞争力。因此，知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会.欧莱雅中国公司就十分重视对知识型员工的培训与教育.优秀的大学毕业生进入公司后,先不分配具体的工作，而要接受36个月的培训,接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习,感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作.在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。由此，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。美国GE、IBM以及宝洁等著名企业,都已制定了员工继续教育、终生教育计划，从而使员工具备了终身就业能力.当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，他自然会忠诚于这个企业，全心全意为企业服务. 资料来源：科技资讯网.知识型员工的激励策略另外 ，根据知识型员工的特征可以看到，他们在一个企业工作 ,并不仅仅是为了通过工作挣钱 ,而是更希望通过工作能使个人能力和知识得到发展、得到提高。企业通过举办各种形式的培训 ，就能在一定程度上满足知识型员工的这一需求.在知识型员工更加注重个人成长需要的前提下 ，企业应该注重对知识型员工的人力资本投入 ，健全人才培养机制 ,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的机会 ，从而使其具备终身就业的能力.第二，帮助知识型员工合理设计职业生涯.事实上，每个员工都希望获得一个能使他有成就感和自我满足感的职业，对知识型员工来说更是如此。对知识型员工进行职业生涯设计，要了解他们的性格特点及需求，掌握他们的特殊才能，通过职业性向测验、工作转换等方式帮助员工了解自己的职业倾向。为做这些，企业一方面要对员工多方面了解，另一方面也要为员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会，使员工更准确的评价自己,为做出合理的职业生涯奠定基础。第三，建立学习型组织学习型组织是彼得圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。他认为，获取知识和技能跟真正的学习只有一点点关联，而真正的学习与人性的意义则是紧密相连的.即学习实际上是员工拓宽自己的能力,不断地主动调整和改变自己的生命，最终实现人生价值的过程。作为现代企业应该构建学习型组织。一方面知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织，一个企业的学习能力越强，进步越快，环境变化的适应性强，生存与竞争能力越强;另一方面，知识更新速度越来越快，知识型员工需要终身学习不断提高自身的能力。因此，他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。知识型员工的薪金是比较有保障的，他们工作的目的,是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，则对知识型员工不可能有长久的吸引力。所以，应当使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续接受教育的创新型组织。不断加大对知识型员工的人力资本投入，着力健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力。3、明确员工的目标爱德温洛克提出的目标设置理论认为，目标的明确性可以提高工作的绩效。因此，企业要想增加利润,提高知识型员工的积极性，应该为他们设置明确的目标，确定各自的责任,以免最后发生问题时员工间相互推诿，从而激发员工间合作的热情。另外，企业通过为知识型员工设置相对于他们的能力有一定难度但通过一定努力可以实现的目标,使知识型员工从完成工作的过程中获得满足感和成就感，最终实现企业和个人的共同发展.（三）建立科学的绩效考核机制虽然知识型员工有很强的创新能力，对企业的贡献很大，但是由于他们的工作环境复杂，工作过程难以监控，工作成果也不易衡量。因此，必须建立一种科学的考评机制对其绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能满足自身的成就欲望,达到激励目的。企业要破除以往那种平均主义，只以员工业绩考核为主体的旧的考核体系,逐步形成制度化、科学化、适应企业特点的全面的绩效考核评价体系，这是管理知识型员工的有效手段之一。1、要掌握好考核的全面性和实用性，提升考核的价值传统意义上的考核在实施过程中，仅表现为考核者对被考核者的单向考核，我们称之为90度考核。实践证明这种考核方式有多种弊端，考核信息不全面，容易产生主观偏见等等。在现代企业人力资源考核中，采取的是360度的考核体系，被考核者要接受来自五个角度的考核，即直接领导的考评、自我考评、同级考评、下级考评以及外部考评，这种考核体系体现了合理性和全面性。同时，在考核体系设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度、工作能力和工作业绩。2、选择合适的考核方法在考核方法的选择上，要坚持定性和定量相结合,增强客户的可操作性和准确性.无论是采取行为导向型的考评方法，还是采取结果导向型方法，都应强调考核指标的定量性，避免使用抽象难以判断比较的考核指标，要求考核项目及内容具体化，可操作性强，这样才能保证考核结果的准确性和可比性。3、及时的反馈考核结果知识型员工的成就感和自我价值实现感很强,他们对绩效客户的结果非常重视.通过考核可以使知识型员工了解自己对企业贡献的大小、在企业的地位等,从而满足其成就感并改正其在工作中的不足。因此，企业要将考核的结果及时反馈给知识型员工，协助员工制定改进工作绩效的策略。（四）确定全面的薪酬分配制度对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不意味着高额的收入,还包括许多金钱以外的内容。正如财富所分析的，一旦人们在物质上实现了满足，他们关心更多的就是精神上的激励和自我价值的实现。所以，企业应采取一种全面的薪酬战略，即360度报酬体系。所谓报酬并不等同金钱或可以直接折合成金钱，它还包括一些心理上的收益。全面薪酬战略就是将企业支付给知识型员工的报酬分为外在报酬和内在报酬两部分.外在报酬主要是可量化的货币性价值，比如基本工资、加班工资、奖金、利润分享、股票期权、带薪休假等经济性报酬.内在报酬主要是指非经济性报酬，如参与公司决策、提供挑战性的工作、建立吸引人的企业文化、上级和同事的认可、接受培训与再教育的机会，提供就业保障等等.企业只有将外在报酬与内在报酬紧密结合起来，相互配合，形成全面的薪酬体系，才能更好的满足知识型员工的需要,真正留住人才。实施全面薪酬要注意以下关键点:（1）为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。（2)建立个人技能评估制度，把收入和员工的技能挂钩,并以此来区分员工的好差。(3)重视内在报酬。对知识型员工来说，内在报酬对他们的工作满意度有着重要影响，其所起的作用比外在报酬要大得多。（4）让员工参与报酬制度的设计和管理。在参与制度设计和管理过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与知识型员工之间的相互信任，这样能使有缺陷的薪资系统变得更加有效.(五)实行弹性工作制知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。他们喜欢富有自主性和挑战性的工作，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值,尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作量化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式.现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公,不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省管理成本。另外，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，建立以团队友谊为重的企业风格，又可以使员工觉得工作本身是一种享受. (六）良好的沟通和信息充分共享在企业中，如果没有良好的沟通，知识型员工就会产生不被信任和尊重的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地激励自己。相反,那些能够充分获得信息的员工更愿意负责任的做事.这就要求企业要建立一个员工可以相互交流，管理者和员工双向沟通以及企业信息能够充分共享的机制。因此，企业应定期将知识型员工集合在一起，共同获得企业公告，业务介绍,经营业绩及公司其他重大事项，这样可以使员工及时了解公司的情况，也可以满足他们的心理需求.尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。沟通不仅可以及时发现知识型员工工作中的问题,而且还可以增进领导者与员工间的感情和关系，有利于形成和谐的团队。结语可以说知识给知识型员工提供了致富的机会，知识型员工利用知识所作的努力和贡献同样也推动了企业的发展.在现代企业管理中,作为管理者只有真正了解员工、把握员工的需要，才能踏上管理员工的正轨，才能激发出员工努力工作的热情。知识型员工的管理问题是企业不得不面对的重要问题,这是关系企业是否具有竞争力,是否长盛不衰的重要因素。由于知识型员工具有独立性、自主性、创造性等特点，所以企业在管理他们时要紧紧围绕这些特征，制定合适的管理策略，才能合理的使用这些人才、激励这些人才,从而留住他们,为企业的发展贡献力量，使企业在竞争中立于不败之地。参考文献1张润彤,朱晓敏.知识管理学M.北京：中国铁道出版社,2002年版2赵慧英,林泽炎.组织设计与人力资源战略管理M。广东经济出版社,2003年版3张世国。人力资源出路M.北京：中国物价出版社，2004年版4熊钟琪。现代管理学基础M.长沙：国防科技大学出版社,2006年版5董克用，叶向锋。人力资源管理概论M。北京：中国人民大学出版社,2002年版6刘昕.薪酬管理M.北京:中国人民大学出版社，2002年版7张德。组织行为学M.北京：北京高等教育出版社，2004年版8（美）彼得德鲁克著,王喜六等译.变动中的管理界M.上海：上海译文出版社，1999年版9吴艳丽。企业知识型员工的流失风险及控制研究J。中国农业银行武汉培训学院学报，2008年第1期，7879页10 周萍。提高知识型员工对组织的忠诚度J.煤炭经济学院，2007年第12期，7677页11刘跃，张道伟。知识型员工的激励策略研究J.交通企业管理，2008年第1期，39-41页12张海斌.浅谈知识型员工的特征与管理J。商场现代化，2008年第4期，224224页13汤晓峰.企业创建学习型文化的路径探讨J.企业经济,2008年第1期，7779页14樊智勇。知识型员工的薪酬管J理。企业经济,2008年第2期，7173页15冯国义.员工绩效考核流程J。经营与管理，2008年第1期，64-65页16曾月征.构建以知识型员工为重点的人力资源管理体系J。中国国情国力，2008年第3期5860页致谢经过半年的忙碌,我的毕业论文写作已经接近尾声，作为一个本科生的毕业论文，由于经验的匮乏,难免有许多考虑不周全的地方.在这里首先要感谢我的导师 XXX老师.X老师平日里课时很多，又比较忙，但在我做毕业论文的这段时间里，给了我悉心的指导和意见,使我通过对论文的修改学到很多知识，也提高了自己的写作能力。再次感谢X老师！同时,在论文写作中我也得到了其他老师和同学的帮助，使我的论文最终得以完成,谢谢大家!12