知识型员工的激励问题分析论文-毕业论文.doc

目 录第一章、企业知识型员工激励概述一、知识型员工的概念二、知识型员工的特点三、知识型员工的流失的原因四、企业知识型员工激励的现状分析第二章、激励理论对于知识型员工激励的适用性分析一、麦克莱兰的成就需求理论二、赫兹伯格的双因素理论三、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型四、洛克的目标设置理论五、玛汉坦姆仆在知识型员工激励方面的剖析第三章、对于知识型员工的有效激励原则与方法一、知识型员工激励的基本原则二、知识型员工的有效激励方法1、推行全面薪酬战略2、选择性薪酬3、知识型员工的其它激励方式第四章、 总结一、研究结论二、目前研究的不足和今后研究的重点第五章、参考文献20内容摘要： 21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争，而掌握成熟的知识技能的知识型人才也已经成为企业最大的竞争点。12随着全球化和信息化的深入发展，近几年全球经济的深入调整给企业带来了更大的挑战。而伴随着绿色能源革命和知识经济时代的来临，通过增加大量物资成本的投入来换取效益收入的商业手段已经不能完全适应商业社会的发展，而在原有成本或者增加少量人力资本投入的基础上，开发出员工最大的潜能从而为企业带来巨大的效益则被更多的企业所接受。那么企业应该怎么做才能最大限度的开发出知识型员工的潜能呢？本文主要对知识型员工的激励现状和方法等方面进行了分析，从薪酬和其他激励方式的角度对知识型员工的激励方法做了初步的探索，并在最后对企业的知识型员工激励提出了一定的建议和见解。关键词：激励；员工激励；知识型员工；知识型员工激励 在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代， 各国经济的竞争主要表现为依靠科学技术的产品与服务的竞争，而掌握和运用科学技术的主体是知识型员工。而企业间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体知识型员工来实现。如何有效地激励知识型员工，提高其工作的积极性、创造性已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心课题。在此我们就知识型员工的激励问题进行了一定的探究，并希望在实际问题中为企业提供一定的参考价值。第一章 企业知识型员工激励概述一、知识型员工的概念员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。而知识型员工则是由美国学者彼得德鲁克于20 世纪50 年代首先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”企业中一般是指具有从事生产，创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。据世界银行报告显示：“当前世界财富的64% 是由人力资本(知识资本)创造的。”1研究表明，在缺乏有效激励的情况下，员工的潜能只能发挥出2 0 % 30%。2所以，如何对知识型员工实行有效地激励，充分挖掘其潜力，为企业创造更多地财富，成为目前众多企业重点关注的问题。传统的薪酬激励往往从企业的角度出发来进行薪酬激励体系的设计，很少考虑到员工本身的实际需要，知识型员工掌握着企业核心要素，对其实行的薪酬激励能否有效，直接关系到企业的成存发展。而选择性薪酬激励体系正是从这一问题出发，结合整体薪酬和知识型员工的个人需要，基于绩效考核的结果进行设计的一种体系。二、 知识型员工的特点相对于经济模式和理念转型前的社会，随着绿色能源革命和知识经济时代的来临，现代企业主要招募的员工跟以往比较也有了很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强，这些知识型员工的特点具体表现在一下几个方面：（一）、自主性知识型员工在企业生产中，具有某种特殊技能，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，独立自主地从事各项活动，他们到企业工作，并不仅仅为了获得高薪，而是为了能发挥自己的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。（二）、创新性知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，使产品和服务不断得以更新。（三）、劳动复杂性劳动复杂性主要体现为三方面:首先，劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形为主，而且不受时间和空间的限制，加之工作没有确定流程和固定的工作规则，所以，对劳动过程的监督是不可能的，其次，他们所生产的产品大多是无形的，难以计量，再次，在知识型企业中，员工工作比一般的企业更需要团队合作，因此，劳动成果多是团队智慧的结晶，这使得个人的业绩考核难度较大。3（四）、成就性与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，强烈期望得到社会的承认与尊重，工作上并不满足于被动地完成任务，而是尽力追求完美的结果，这种员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。（五）、骄傲性由于知识型员工掌握着某种特殊技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，职位的权威对他们往住不具有绝对的控制力和约束力，此外，他们尊重知识，崇尚真理，执着地追求知识和真理，不愿人云亦云，更不会崇拜任何权威。（六）、流动性在知识经济时代，拥有特殊技能的知识型员工当然就成了人才竞争能力的热点，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业选择权，另外，随着经济全球化的发展，打破了传统的用人制度，又为他们的流动创造了有利条件。这些外在有利条件加上知识型员工忠于职业远远大于企业的内在因素，要让知识型员工终身雇佣于一个企业的可能性很小。人是一种能够根据给定的环境条件，采用能动的方式，自觉为满足不断变化的自我需求而进行创造性劳动的有机生命体。19而根据马斯洛的需求层次理论，人有五个层次的需求：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现的需求。这些需求是强大的内在驱动力，而不同人的需求也不一致，知识型员工更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，他们不会满足于一般性事务，而是把富有挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。由此，知识型员工便给企业管理带来的更大的不确定因素，给现代企业的管理提出了更高层次的要求。三、知识型员工的流失的原因随着知识经济时代的到来，知识已成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。4首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。4知识型员工流失的原因则主要有：（一）、个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。5这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。（二）、企业因素。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；看不出企业的长远目标和战略意图；缺乏教育培训和事业发展的机会；得不到充分的尊重、信任和认可；承诺不能兑现；缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。6 （三）、社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。6另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。这些因素导致和加剧了知识型员工的流失，由此也给企业的人事管理带来了更大的挑战。企业员工的流失会增加企业的成本，而具备和掌握着企业运营中所要求的知识技能的知识型员工的流失则会给企业带来更大的损失。如何防止和减少企业知识型员工的流失已经成为企业人事管理的一个重点。四、 企业知识型员工激励的现状分析 在人才流动率加剧的现代社会，企业是如何提高知识型员工对企业的认可和信赖度，保持员工对企业的忠诚度，激发知识型员工的工作积极性的呢？主要方式有如下：（一）、现金计划的报酬多，职务晋升的渠道不合理和分享股权的机会少 随着知识经济步伐的加快，我国的一些企业也已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，大都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理；如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。8再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。在一些企业中，对知识型员工的报酬采取年薪制的办法，把知识型员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非；然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不规范，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入，照应不到知识型员工的个人贡献，以至于知识型员工的流动率越来越高。9 职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，无论组织是年功序列的文化，还是能力主义的文化，都似乎把晋升作为主要激励手段。即使对知识型员工进行了职业生涯规划，但其职业通道也是比较狭窄的，对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”通道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。这就说明了当前还是有很多企业对知识型员工提供的职务晋升渠道不合理。 当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，知识型企业虽然属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。 （二）、荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围 荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。10所以企业采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调动员工的积极性。随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。企业通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。知识型员工由此获得的终身就业能力，为个人需求的满足、自我价值的实现提供了更广阔的天地。正如美国通用电气公司巨人杰克韦尔奇(Jack Welch)所说的：“企业或许不能提供员工终身雇用(lifetime employment)的保障，却应尽力发展员工技能，使员工获得终身可被雇用的能力(lifetime employability)”。6因此，培训和教育正在成为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。但目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。（三）、不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持 企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，表明了企业对知识型员工的尊重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了知识型员工的积极性。 （四）、比较重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进行激励 现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业比较重视在工作条件方面对他们进行激励。随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励也是知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。更具有挑战性、独立性、多样化和技术性的新型工作为知识型员工所青睐，通过工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间，即企业让知识型员工获得新的工作机会以此对他们进行工作激励。某些企业还根据每个员工的不同长处、性格及特点，分配不同的任务，以达到人尽其才、才尽其用，并辅之建立富有挑战性又有现实可能的目标，且尽可能把个人利益包容到集体目标中，这样通常会极大激起员工的责任感和成就感。其实工作本身就是一种激励。领导者若能充分考虑如何能使工作本身更具内在意义和更具挑战性的话，知识型员工自我实现感可能会得到很好地实现。 （五）、激励机制的设计缺乏创新 企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。 （六）、没有根据知识型员工的需求进行有效的激励 调查发现，企业跟员工之间并没有进行很好地交流与沟通，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以这又在一定程度上说明了企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，企业对他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径，总之，企业没有根据知识型员工的个体需求对他们进行有效地激励。 这些列举的只是企业在知识型员工激励方面存在的主要不足，但足以表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。不同企业还存在各异的具体问题，有待进一步的个案研究。分析问题根源，寻求解决方案是每一个追求卓越管理的企业家的理智行为，他们正在通过自身的努力积极探索走出误区的途径。第二章 激励理论对于知识型员工激励的适用性分析为激励员工，为企业创造出更大的利润，各种的激励性理论应运而生，但是，被广泛接受的有如下几种：一、麦克莱兰的成就需求理论 该理论关注三种需要成就需要、权力需要和亲合需要。麦克莱兰的需求理论和其它内容型激励理论相比，更适合用来激励知识型员工。知识型员工对于成就，自我满足，自我实现的需要更为迫切。他们渴望把事情做得更完美追求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步：喜欢设立具有适度挑战性的目标高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。14而高归属需要者渴望友谊。喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。二、赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。那么可以得出满意的对立不是不满意而是没有满意。13高保健的体制并不会激励员工努力工作。尤其是知识型员工对于自我实现是一很强烈的，那么高激励因素的建立是必要的。基于双因素理论的比较，发现在我国目前背景下，保健因素对知识型员工的激励作用发挥影响更大。物质、组织文化、人际在激励知识型员工发挥作用的过程中阻碍作用明显，而任务、个人成长、心理影响较弱。15笔者认为,我国企业特别是西部企业在激励知识型员工充分发挥才干方面需着力于以下几点工作： 第一， 在企业组织各项管理制度的建立完善中，要充分体现科学性、公平性和竞争性。 第二，明确组织发展战略和前景，给予知识型员工与企业组织共同发展的信心和保证。 第三，倡导宽松、民主、团结合作的企业组织文化和单纯和谐的人际关系。 第四，注重知识型员工的职业发展规划。三、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型哈克曼和奥德海姆认为具有较高激励性的工作应具备以下五个特征。(1)技能的多样性；(2)工作的完整性；(3)任务的重要性；(4)主动性；(5)反馈性。工作特性模型对工作设计有较大的指导价值。15根据这一模型，一个工作岗位可以让知识型员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以知识型员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是知识型员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。如果工作具有多样，完整，重要，主动和反馈这些特征，那么员工就可以在工作中感觉到自己的重要性.满足自己被尊重的需要。四、洛克的目标设置理论目标设置理论的要点是，目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为。企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。14目标设置是目标激励的重要组成部分，在工作中设置什么样的目标才能达到目标与绩效的优化组合，设置的目标与个体的切身利益密切相关。因此，管理者和员工在目标设置过程中应注意以下几方面的问题： 第一，目标设置必须符合激励对象的需要。员工只有真正认识到设置的目标合乎自己的期望和需要时，才会在目标实现的过程中付出大量而有效的努力，否则不会对员工的工作产生激励作用。第二，注意目标设置的具体性。目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。具体的目标更接近于员工自己的利益，并使员工能够在不断的反馈中体验到成就感。第三，注意目标的阶段性。实现一个短期目标可以使人较快地看到自己的进步,看到自己的努力和成绩之间的关系,并产生不断进取以达到下一个目标的愿望。应将长远目标分解为阶段目标，要把长远目标同阶段目标有机地结合起来，将长远的理想同近期的需要结合起来，掌握工作节奏，分段达到预期的目标。 第四，目标的难度拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。针对不同岗位上的员工以及员工能力间的差异设置合适的目标，将目标难度的设立与员工能力的高低和目标承诺结合起来，即有足够的能力和高度的目标承诺时可以设置难度较大的目标，否则要做出适当调整。 第五，合理运用反馈机制。如果不让员工意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，则绩效不会有所改善，有效的管理者应当以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。 第六，鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置，参与目标设置的员工比被领导者分配目标的员工更能建立较高的目标并取得较高的工作绩效，因为参与目标设置本身就是增强了员工对目标的承诺，而员工被动地接受目标会导致出现设置的目标与自身需要不一致的地方，因此可能影响工作效率和目标的实现。 第七，目标设置应注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量。员工存在着能力、资历、个性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有个性化。而要达到目标设置的个性化，就应注重反应各个员工进行工作的努力程度的衡量，而不是用一个尺子去衡量所有的人，这样才能最大程度上激发每个员工的工作积极性。 五、玛汉坦姆仆在知识型员工激励方面做了很深刻的剖析玛汉坦姆仆的贡献在于建立了知识工作者的激励模型，提出了针对知识工作者的四项激励因素以及建立了管理知识工作者的模型。个体成长；工作自主；业务成就；金钱财富。他还根据调查数据对这4个激励因素的重要性进行了排序。其结果是，个体成长，33.74；工作自主，30.51；业务成就，26.69；金钱财富，7.07。玛汉坦姆仆认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。从玛汉坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该也是以长期效应为主。以上种种激励理论都从不同的角度对知识型员工的激励进行了深刻的阐述，给现代的管理者提供了一定的借鉴材料，但是如何在实践中灵活的加以运用，并且取得良好的预期效果，则需要管理者结合企业的实际情况，运用自己的智慧加以综合进行有选择的实践了。第三章 对于知识型员工的有效激励原则与方法 俗话说：“没有规矩不成方圆。”事事都有一定的规律可循，对于知识型员工的激励也是如此。那么怎样才能有效的进行知识型员工的激励呢？在激励的过程中需要注意哪些原则，遵循哪些方法才能事半功倍呢？一、对于知识型员工的有效激励的原则知识型员工的有效激励原则主要表现在：1、以促其成长和成就为主，辅之以物质激励。 知识型员工所具有自主性、独立性、个性化特征，使得他们更加渴求成功、渴望得到社会特别是行内的认可、更注重其“自我价值”的实现。在这里，物质激励在以往所能达到的效果大大减弱。11因此，员工对知识型员工的激励，应更关注对于他们成就的激励，并提供宽松的发展环境和成长机遇。2、以团队激励为主，强调与个人激励并举。 在以知识型员工为主的企业中，团队是其基本构成单位，围绕团队来进行工作设计，加强员工之间的分工与合作，不仅有利于提高整体效益，还能促进员工参与决策的过程，有利于成就员工的责任感和成就感，提高员工的自主性和自我管理意识。在注重团队激励的同时，也不能忽略对员工的个人激励。因为只有员工意识到自己在组织中的发展前途，才会为企业发展贡献自己的力量，真正成为企业荣辱与共的合作伙伴。因此，强调合作和崇尚自由并举尤为重要。113、以短期激励和长期激励的结合实现激励手段的长期正效应。出于对员工频繁跳槽的担心，企业对员工的培养多注重短期效应而放弃了长期培养计划。事实上，知识型员工往往更注重自我价值的实现和对成功的渴求。企业长期、有效的培养计划不仅能够吸引员工，而且也为企业自身获得长远发展提供了一定的条件。因此，要注重短期激励和长期激励的结合，真正达到一种“双赢”的局面。以上的激励原则，虽然不是激励员工的决定性因素，但是，也对企业的激励成功与否产生着巨大的影响。二、对于知识型员工的有效激励的方法什么样的激励方法才是最有效的？怎样才能进行正确的对知识型员工进行良好的激励？下面列举了几个大家认可度比较高的几个方法：（一）、推行全面薪酬战略对知识型员工来说，薪酬的含义不再是简单的劳动付出的回报，而成为价值实现的一种形式，薪酬的内容和支付方式都成为是否能起激励作用的决定因素。为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行被称为“全面薪酬战略” 的薪酬支付方式。16所谓“ 全面薪酬战略”是企业对员工为企业所做的贡献， 包括他们实现绩效付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢， 包括内在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬及以货币方式支付的各项福利等。内在的薪酬则指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值或更多的机会。16比如宽松的工作环境，以及对个人成就的表彰等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的全面薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是混合交替式的， 即包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“ 全面薪酬战略”是实现对知识型员工薪酬激励的有效模式。知识型员工的激励模型建立在前文所述的设想基础上，将知识型员工需求满足作为激发器，用全面薪酬战略来激活和维持他们被激活的状态，当他们认为所得报酬与预期价值相当时，心理就会得到满足、受到激励。报酬是在目标实现的基础上，故先应赋予富有挑战性的工作，经过培训， 使他们具有特殊的知识和技能。据期望理论可知，当成功期望达到时，激励程度达到最高，从而产生由任务本身激发的能量。（二）、选择性薪酬1、选择性薪酬的理念（1）全面理念选择性薪酬方案克服了传统薪酬方案忽视对知识型员工非经济薪酬激励的缺陷，这种薪酬模式加入了更多的薪酬元素，既包括直接的经济薪酬和间接的经济薪酬，也包含了非经济薪酬对知识型员工的激励，强调了薪酬的全面性。（2）业绩的理念选择性薪酬方案并不是所有员工的大杂烩似的选择，而是根据员工的绩效考核结果进行层次划分的选择方案。对于知识型员工绩效考核的结果更能反映其贡献的大小，通过业绩的大小而对薪酬进行分层，加大内部分配浮动比例，充分体现知识型员工的贡献差距。（3）个性化理念根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是多方面，多层次的。对于知识型员工由于其鲜明的个性特征，更加具有差异性，选择性薪酬则注重了员工个性化的需要，员工可以根据自己实际兴趣爱好和需要在自己所在的层次面选择适合自己的薪酬方案。（4）动态理念薪酬体系的动态性要求依据企业的生存发展和员工需求不断变化的规律对薪酬体系进行构建和调整。在注重企业战略发展的同时，尊重人性特点，使薪酬体系切实体现人本思想，实现知识型员工的需要与薪酬激励的动态管理。2、选择性薪酬激励体系内容（1）薪酬等级划分知识型员工重视自己的成就，在乎自己的价值是否得到了充分反映，而绩效考核的结果正是体现了员工对于企业贡献的大小，在公平、公正的绩效考核的基础上，按其结果对知识型员工的薪酬方案进行分类，如分为:A，B，C，D 四个等级。17每个等级都会有特定的薪酬菜单，不同的菜单其可供选择的元素及元素包含的内容、程度都会有所不同。（2）薪酬菜单包含元素分析结合整体薪酬的构成要素，基于员工实际需要和企业可提供元素而构成的选择性薪酬模式可由等式表示: 选择性薪酬=外在薪酬+ 内在薪酬=(基本工资+ 奖金+福利) +(培训+ 晋升+ 精神奖励)，具体内容如下:A.基本工资。18基本工资对于员工来讲属于基本生活保障部分。传统观点认为企业的这一部分支出属于人工成本，将员工看成是企业的成本，而非资本，所以在支付时认为是一种成本的消耗，忽视了对员工的基本工资的支付实际是一种对资本的投资。B.奖金。奖金包括绩效奖励和激励奖励，它是员工在达到某种业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，不但包括自己所获得的业绩奖励，还包括当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。C.福利。福利一般包括强制性福利，自助性福利和特殊性福利三种。强制性福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，一般包括“五险一金”，为员工的基本工作福利。自助性福利也是一种菜单式福利，根据企业提供的福利项目进行适合自己的选择，内容主要有：非工作时间报酬，如带薪假期等，以及企业为员工及其家庭提供补助如交通津贴、住房福利和弹性工作制等。特殊性福利是指企业中少数殊群体单独享有的福利，一般包括提供宽敞住房、发放特殊津贴、享受度假等项目。D.培训。与组织目标的需要相比，知识型员工更注重个体的成长。通过培训，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使知识型员工人力资本价值不断增值，以提高员工实现目标的能力，为提升到更重要的岗位创造条件。E.晋升。在要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础之上，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的升迁道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。F.精神收入。也称荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。由于知识型员工受教育程度、工作性质、价值观念等与普通员工不同，他们更加追求荣誉感的获得。而且激励效用会更为长久。(3)薪酬菜单组合薪酬菜单组合是在绩效考核的基础上，按员工所处的等级不同，设置不同的菜单元素及程度大小的组合。每一等级的内容可从上述元素中选择构成，含量和程度可根据企业实际情况和员工需求而定。随着时间推移，菜单内容应结合内外部环境不断加以调整，使选择性薪酬能保持持续地激励力。具体如对于A 级的知识型员工，企业所提供菜单应包括所有的薪酬元素，而且应加大福利和内在薪酬的内容和含量，体现处于A级的知识型员工价值。而对于D 级的员工，企业所提供的薪酬菜单内容应有所减少，福利及内在薪酬含量及程度也应与A 级员工有较大的差别。加大不同层次的薪酬菜单的差距，使富有强烈成就动机的知识型员工不断地改善自身，努力追求或保持在代表着利益和荣誉的较高级别。16选择性薪酬激励体系是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合了现代企业顾客导向的经营观念，改变了传统的以企业为导向的薪酬激励观念。在这种薪酬激励体系的背后，蕴藏着一种全新薪酬理念，即薪酬激励必须以业绩为基础，并根据业绩对知识型员工进行层次的划分，来提供不同程度的选择性菜单，菜单力求反映知识型员工的实际需要，使员工可选择度最大，尽可能地满足员工的需求以激发其积极性及创造性。3、知识型员工的其它方式的激励 （1）学习新知识的机会 随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位，就必须不断地学习新知识，所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而习得新知识。 （2）良好的职业前景 员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。 （3）自主的工作环境 企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。 （4）情感关注 知识工作者由于竞争激烈，心理压力大，加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以，作为企业，要在这方面积极提供条件，设置诱因，鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”，保证员工有一个健康的身体。（5）建立风险共担、利益分享的机制“风险分担、剩余索取与控制三者的统一是一条经济的必然规律。企业在管理知识型员工时也应遵循这一点。在监督成本过高或监督无法实现的情况下，企业应放宽对员工的监督，建立一种风险共担、利益分享的机制，鼓励员工持股。”17据调查，美国500强中有90%企业实行了员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。比较员工持股企业和非员工持股企业的劳动生产率，前者比后者提高了1/3，利润多了50%，员工收入多25%60%。当然，“员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。”18 （6）打破团队激励中的预算均衡霍姆斯特姆曾指出，委托人的作用不是监督团队成员，而是打破预算平衡，使激励机制发挥作用。打破预算平衡的目的是使得“团体惩罚”或“团体激励”足以消除代理人的搭便车行为。因为当团队成员个人所得之和大于或小于团队的总产出时，就存在奖罚问题。如果所以成员都渴望得到奖金，就需选择努力工作，这种情况下，委托人的作用就是是打破预算平衡，保证激励机制的实现。 （7）建立和谐的合作关系知识型员工与企业合作和谐，需要企业与员工双方的努力。一方面，企业领导应正确认识知识型员工对企业的作用，关注他们的需求，向他们公布企业的有关信息。唯有如此，员工才能了解企业的发展战略，才有可能发挥所长。另一方面，员工应理解和支持企业，配合企业需求投入工作，自觉承担企业分配的任务，树立主人意识，及时把握企业发展过程中的每一次机遇。以上的员工激励的方法从不同的角度对管理者进行正确的激励员工提供了一些借鉴因素，如何真正发挥这些激励方法的真正作用还需要管理者去有选择性的进行实践。第四章 总结一、研究结论知识型员工是一个企业在激烈的全球化竞争中取得胜利的最根本、最关键的因素。因此，如何有效加强对企业知识型员工忠诚度管理的问题，已成为事关企业生存和发展的问题。只有真诚地为知识型员工的成长打算，为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能，只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上，树立一种“以人为本”的经营人才观，建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样，首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任，从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者，关心员工生活，解决员工的实际困难和后顾之忧，为员工的生活、学