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大型银行流程银行改革在基层行实施效应分析
中文摘要：随着中国加入WTO,外国银行在中国经营人民币业务的开展，我国大型银行面临着国外银行的挑战,如何在这几年缓冲期内,有效地整合我国大型银行基层行的业务流程和能力,有着非常重要的现实意义。本文正是在这样的宏观经济背景下，探讨我国部门银行向流程银行的转变趋势和存在的困难和问题，最后归纳出了几条流程银行业务监管的建议。
关键词：部门银行 流程银行 产品创新 业务整合 监管机制
一．我国大型银行由部门银行向流程银行发展的趋势和必要性
1．流程银行的基本内涵
流程银行再造最早由美国保罗·阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上, 美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。
给出了一个对银行流程再造的界定:即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。所谓根本性的再思考和彻底性的再设计指的是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；抛弃过去经营中存在的陈规陋习.用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式,使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破。将原来按部就班的银行文化转变为客户服务的文化，让员工从信奉顺从转化为崇尚投入，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营业务带入一个新的高度.
从部门银行到流程银行，这是银行业务发展的主流规律。数据高度集中带来了NOVA全功能银行系统跨越式的发展，伴随者银行业务流程改造就成为了关键,大型银行业务流程改造、个人业务流程再造、大个金流程改造、会计核算体系集中管理、财务集中核算、经营价值核算集中管理、一体化电子银行业务等等，都体现了从部门管理向以流程管理为核心的改变。
2．我国发展流程银行的趋势和必要性
   我国大型银行的基层行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些变化将深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。同时由于部门银行造成我国银行的产品品种少，规模小,利润低的三大劣势,已经无法适应现代银行业的竞争,所以我国银行向流程银行转变是大势所趋。
流程银行是用流程手段来重新认识并以客户为中心再造银行，是对银行认识上的一个飞跃。传统的部门银行不是没有流程,但是在中资银行内流程设计存在着重大弊端，即流程是以银行或部门为中心设计的,不是以客户为中心设计的，因此“以客户为中心”多是宣传口号；还有，传统部门银行的流程设计多没有将风险管理流程同步设计进去,因此导致风险管理流程是业务流程体外的监督或检查，而且风险计量的数据缺失。建设“流程银行”需要对传统银行的业务流程、观念、人员素质、企业文化、技术、组织结构都进行重新的再造，只有这样，中资商业银行才能很好地应对以变化、竞争和客户为特征的现代企业环境。
二．我国大型银行基层行流程银行建设存在的阻力和问题
1．流程银行建设存在的阻力
流程银行强调按照横向设置流程,按照流程设置部门.银行各部门是按照前、中、后台严格分离设置.批发和零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台.人力资源、资讯科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看,所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转.客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。
相对于流程银行而言,我国部门银行模式的形成有其历史原因,我国长期的计划经济体制不需要流程银行，按照部门银行配置适合于计划体制，但现在面对银行业务改革,在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的阻力就显现出来.
2．流程银行建设存在的问题
（1)金字塔式的“部门银行”组织结构依然存在
我国大型银行的基层行的组织管理结构为典型的“金字塔”式结构，即总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间的科层关系，机构网点完全按行政区划设置,形成了“四级管理，一级经营"的畸形经营管理体系。不是按业务流程设计部门，而是按现有的部门设计流程。虽然提出了业务银行的要求，但在实际工作中存在业务流程管理层次多、决策滞后、风险集中等问题，难以满足客户不断变化的金融需求，市场竞争能力也较差。一是职能型部门划分割裂了完整的业务流程.现行的部门设置主要是按照活动的相同性和近似性,将相对专业化的人员分类组合,分别构成以公司业务部、个人业务部、营业室等为主的前台部门,以风险控制、会计结算、稽核等管理部门为主的中台部门，以及以人力资源、信息技术、后勤服务等为主的后台部门。每个部门或群体所从事的工作，都仅仅是总体流程的一个环节或组成部分，对于客户需求来讲，一个完整的业务流程往往被人为割裂开来，影响了整体的经营运作效率。二是部门利益格局造成内部协调成本高昂。不同专业部门之间侧重于权力和资源的再分配，从而导致内部机构膨胀，协调环节增多,同时也造成了信息传递和业务对接的不顺畅。特别是由于部门之间分属不同的核算体系,致使局部利益冲突明显、协调难度较大,本位主义和官僚主义不可避免，推诿扯皮现象较为突出，部门林立、条块分割、职责界定不清，进一步加大了内部交易成本。这种典型的部门银行体制已难以适应迅速变化的国内国际市场形势,也无法适应新的外部环境条件下金融业的竞争要求。
(2）部门间的职能分工没有面向客户,流程仅为组织而定
我国商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看,完整的业务流程常常被割离开来。职能型的流程设计使不同部门拥有不同的资源和权力，部门之间不关心业务流程的运行,而是热衷于权力和资源的再分配，从而导致银行内部机构的不断膨胀，内部交易成本上升，业务流程更加不流畅。
（3)一些不必要的后台支持流程浪费了大量的人力和物力
商业银行机构庞大,部门林立，人员众多，是功能齐全的“小型社会"，在一些管理层后勤服务部门等非核心业务人员的数量上甚至超过了业务人员,一些非核心业务,如员工培训，科技开发,我国大型银行也往往自我进行承担,投入大量的人力和物力,但质量很难加以保证，同时也跟不上银行业客观实际的需要.一是经营权限被简单化上收.调查发现,目前垂直化管理主要侧重于权限的集中与上收,特别是信贷审批普遍实行权限管理、额度控制的方式，授信审批权逐步集中到一级分行甚至总行,二级分行及支行信贷审批权限大幅度缩小，一般只能办理全额质押的低风险业务,在很大程度上弱化了信贷营销动力，也影响了基层行业务发展的速度和质量.二是基层行考核压力过重。粗放式的层层分解的指标考核机制，迫使基层机构疲于应付繁重的存贷款、利润指标压力，而缺乏对客户需求和市场变化的敏感性，业务创新动力不足,难以真正做到以客户为中心.此外，大型银行目前普遍存在收入层级分配差距大的问题,也在一定程度上弱化了基层机构对改革的认同度.
(4）对业务银行存在的风险实行粗放式管理,经营风险大
我国大型银行的基层行并没有成立风险管理部门，统一对业务银行存在的风险进行集中防范和管理，同时在风险控制中也没有一个科学的量化指标体系来检测,风险大小主要由部门工作人员按照以往经验判断,对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的制度规范；我国大型银行的基层行之间缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，经常出现风险盲点。
三．我国大型银行基层行流程银行业务建设的案例分析
由于银行业是一个复杂的业务流程，大型银行从部门银行到流程银行的过程中,涉及到了太多的确定和不确定的因素，而且我国独特的二元经济结构，也没有国外成功的先进经验可以遵循，只有在实践中摸索经验，边工作边总界，以个案总计规律。下面两个银行的流程银行改革案例可以说明其中的一些问题：
1．成功案例： 流程银行构架下的产品创新运作机制
对于一个按照业务流程来构建的我国全功能大型银行的区域分行,案例银行拥有完整的结算、理财与信用产品线。每类产品的运营涉及前台市场部门、中台产品部门和后台风险控制部门。业务性的流程结构使得相似的职能被集中到相关的部门,如结算、资金和信贷管理部门分别负责结算、理财和信用产品的政策、制度和流程管理；公司和个人市场部门分别负责公司和个人客户的市场营销.在业务部门的流程下,结算、理财和信用三类产品难以集中到一个产品部门。因而，案例银行采取了设置委员会的形式来组织业务流程。在委员会下分设了结算、理财和信用三个工作小组具体负责各自方向的业务流程。鉴于产品的管理权集中在中台的产品部门，三个工作小组由相应的产品部门负责.此外，由财务、法律和信息科技部门为此三个工作小组提供专业的服务。
在案例银行中，市场部门的主要职责是市场调查、客户需求收集、市场测试与产品推广；产品部门的主要职责是需求分析、创意筛选、产品研发和人员培训；而风险部门的主要职责是风险识别、评估与控制。相关部门均可根据流程类别向相应的工作小组提出产品需求，在
工作小组初审后交由委员会审批。产品研发团队由市场部门的客户经理、产品部门的产品经理、风险控制部门的风险经理和专业支持部门的人员组成。本案例中的流程银行运作机制适应了案例银行的自身情况，从而得以运转.但是,流程银行主导的产品创新容易产生从银行自我出发的倾向,从而影响创新的市场有效性。因而，委员会着力推行以市场为导向的创新
原则，在流程银行过程中能关注市场及营销。此外，让产品管理摆脱行政层级束缚，为客户经理与网点柜员建立了直接反映市场需求与获取产品营销支持的渠道。
2．失败案例: 流程银行结构设计不合理，导致产品失败
案例银行在2001年成功开发了“银证通”业务产品，在这一产品推向市场前,“银证转帐"是各家商业银行与券商共同向股民提供的一种用于银行、证券公司之间股民资金清算的金融“产品”,重庆市各家证券公司下属的70多家营业部在2001年以前基本上都已开通了各家商业银行的“银证转帐”业务。“银证转帐”产品从上市之日起从未有任何一家银行要求券商或股民为此支付产品使用费，属典型的免费业务，而证券公司从中得到不小的实际利益。由于“银证转帐”的这两个特点，决定了目前股民证券交易与资金清算产品市场特征，如果“银证通”这一银行独立开发的新兴产品采取高价厚利定价策略，“曲高和寡"的局面将可能使产品的开发投入、营销投入回收期拉长，甚至于使这一产品丧失竞争力。
从案例银行“银证通”营销企划构想上看，“银证通"产品能给银行带来比“银证转帐"更多的经济利益,可以成为案例银行流程银行改革的示范。但从案例银行推广的情况看却不尽如人意:目前全市两家法人证券机构仍未接受“银证通"，而数十家二级证券公司营业部选择使用该产品的也仅有五家。分析其原因主要在于案例银行手续费定价较高,一般按交易额的12％—2%。向券商收取“银证通"佣金，但多数券商从自身利益出发，根本不愿接受这一价格，因此，营销效果并未达到案例银行的初衷.其次，新旧产品并行、各家银行竞争股民保证金使券商有了更多的谈判筹码，致使“银证通”导入阶段的价格需求弹性较大,达不到抢占市场的目的。
从以上情况看，案例银行“银证通”产品设计流程问题颇值得研究，不能为了流程化而进行流程转换。在银行流程的选择上应结合该产品的市场实际情况进行认真审视,从部门银行到流程银行的转变过程中，产品的收益率一般会下降20%到30%左右，尤其是案例银行向市场推出的产品并不是首家独创，或市场上已有相近似、可替代的金融产品时，在市场份额不占优势、产品需求的价格弹性较大、没有愿意支付较高费用使用这一产品的客户群的前提情况下，案例银行应以产品盈利为出发点,重组产品的业务流程，主动采取整合策略抢占市场，对竞争者形成压力，打开市场,扩大销量,赢得产品销售的市场空间，从而实现经营利益。
四．监管大型银行基层行业务银行流程的几条建议
1．建立适应我国国情和银行业监管的管理信息系统
“1104工程”是2003年11月4日银监会召开的“银行业金融机构监管信息系统建设"主席办公会和监管信息系统建设领导小组会议上决定启动的银行业金融机构监督信息系统。“1104工程”报表体系从2006年3月起分阶段、分地区开始启动对商业银行的试运行工作，2006年底之前,完成各类银行业金融机构的报送试运行工作，2007年元月该系统正式投产。“1104"工程有利于推进对流程银行业务的有效监管和资源整合。
“1104工程“的建设目标是构建以数据库为基础平台的新一代银行监管信息系统，充分利用计算机网络技术,推进银行监管信息系统的深入应用,建立适合我国国情和银行业监管需要的管理信息系统，对各类银行业务流程进行风险评估和预警分析。采用信息技术提供对流程银行的决策支持,及时防范化解金融风险,实现对银行流程建设的有效果监管，保障我国的金融安全。
图1“1104工程"总体框架图
从“1104工程"的框架来看，其设计理念是强调规则监管，这一理念必然会对银监局监管职能定位发生变化，针对不同性质的机构，监管的侧重点会有很大不同,对所管辖的法人机构,银监局将要承担全面的监管责任,包括从全面非现场监管分析到现场全面调查的计划流程。 阎庆民著 中国银行业监管问题研究 中国金融出版社 2002年6月

2．设计科学监管工作流程,统一监管标准和工作尺度
我国的流程银行监管可以借鉴英国的流程银行风险管理流程,制定适合银监局的风险监管流程:即在一个监管周期内,通过非现场监管对被监管银行进行初次评级，据以制定差别化监管方案，包括现场检查，机构以及高级管理人员的管理等一揽子监管政策措施，再通过现场检查,机构及高级管理人员的职责监管等核实非现场监管的质量，发现流程银行中风险产生的可能性.依据现场检查结果和非现场监管情况再次对流程银行进行风险评级,并推行适当预警机制，最后加以综合处理.这样的流程银行监管程序，构成了持续审慎的风险监管主线。
图2流程银行监管业务再设计图
监管工作流程是实现监管目标，评价监管政策实施有效性的重要手段.无论以英国为代表的原则性监管，还是以美国为代表的规则性监管，都有一套持续评价银行流程业务的体系或系统（如图3所示）.这些流程严格围绕着流程银行的工作目标,在工作机制上体现了监管的同期性特点，并实现了非现场监管与现场监管的有机结合，对监管活动的尺度进行了统一.
图3流程银行监管全过程
大型银行向流程银行转变，监管工作也应由管制向监管检查,业务指导转变,加强监管的力度，随着《银监法》及各项审慎法规的相继出台，监管当局已经逐步建立了以资本监管为纽带,重视法人治理结构，关注信用风险，操作风险等银行业务流程的审慎法规框架。应当在现有的风险预警，骆驼评级体系，银行管理及其内控要求的基础上,建立一整套基于风险的监管工作流程。将大型银行的业务流程和业务规范有机结合，提高监管活动的针对性,最大限度地降低监管随意性。
3。形成科学合理的岗位设置与职责安排
首先要根据流程运转的需要设置业务操作岗位。一级分行各业务部门可整合改造成公司业务部、个人银行部、代理业务部等条线，也可按照行业和产品划分更加细化的业务条线。针对各个业务条线，均要严格根据流程设置岗位，明确职责,避免相互之间的交叉与盲区，同时要坚决杜绝现有岗位设置中职责不清及职责下移等状况.另外在业务条线中，前中后台之间主要体现为岗位的专业化和岗位相互制约，各个岗位有着较强的独立性，而不再是传统意义上的行政管理与被管理的关系，也不是部门专业化与部门相互制约的关系。其次要根据风险控制的需要设置风险管理岗位。进一步强化信息科技、财务会计、风险管理、法律事务等中后台职能，并根据控制风险、强化内控的需要,在业务条线设置相应的风险管理岗位，明确其相关的职责.条线内风险管理人员由上级行的中后台职能部门向垂直管理的分支行业务条线派驻。最好要根据业务协调发展的需要明确条线人员的管理关系。一级分行条线部门负责条线系统的垂直管理，并与中后台部门沟通协调.中后台职能部门向条线派驻的人员实行条线部门和中后台职能部门双重管理，但以职能部门管理为主.
五、结语
综上所述,我国大型银行的基层行在流程银行建设中要以市场需求为导向，以为客户提供优质服务为宗旨，依据宏观经济环境和银行自身运转情况来制定流程银行的任务和目标；监管流程银行也要符合客观实际，具备完整性和连贯性，以促进监管信息化和监管资源的有效配置，达到以监管促进流程银行的顺利执行。
参考文献
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