人力资源管理的基础内容.doc

人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。 1人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略,并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划.人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。 2人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明,岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”. 3人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节,它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训,它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础;薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容,它是企业对员工实施物质激励的重要手段. 4人力资源管理的其他工作 企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。 人力资源的特点 1人力资源的生物性 人首先是一种生物.人力资源存在于人体之中,是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系.人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中,首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理.人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性. 2人力资源的时限性 时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制.作为生物有机体的个人，其生命是有周期的,每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期.其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同.无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点,做到适时开发、及时利用、讲究时效,最大限度地保证人力资源的产出,延长其发挥作用的时间。 3人力资源的再生性 经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类.非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批,决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件,可以再生,保持资源总体的数量.人力资源也具有再生性，它 基于人口的再生产和劳动力的再生产,通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费劳动力生产-劳动力再次耗费-劳动力再次生产的过程得以实现。同时,人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性,除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说,人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发,这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育,加强后期的培训与开发。 4人力资源在使用过程中的磨损性 人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损.在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快;最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快,也使得补偿的费用越来越高. 5人力资源的社会性 人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的,是以社会的存在为前提条件的.人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质,因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用,不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景,它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调,又要注重组织中团队建设的重要性。 6人力资源的能动性 能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感,能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业,更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想,又能创造新的生产工具、发明新的技术。 7人力资源具有生产者和消费者的角色两重性 人力资源既是投资的结果，又能创造财富；或者说,它既是生产者,又是消费者,具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面,包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低,完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为,并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益.研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看,都远远大于对其他资源投资所产生的收益. 8人力资源的增值性 人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中,一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。 人力资源规划的目的 （一） 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划.所以，人力资源规划是人力发展的基础。 （二) 促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况.在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要. （三） 配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源.由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 （四) 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 人力资源规划的内容 所谓人力，可分为三个层次： 高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层：包括领班、普通工人等. 以上三种人员,高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难.而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员.因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。 人力资源规划包括下列内容: (一） 预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化,如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此,对未来组织结构的预测评估应列为第一步。 (二） 制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点: (1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 （2) 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。 (3) 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 (三) 制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括: （1) 内部提升或向外征聘以何者为先？ （2） 外聘选用何种方式？ （3) 外聘所选用的人力来源如何？有无困难?如何解决？ （4) 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何? （四） 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工,加强对员工进行产品专业知识 及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括: （1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力. （2) 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力,使之能担当更重要的工作任务。 （3） 在职培训：适应社会进步要求,以增进现有工作效率。 (4） 高层主管培训:进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。 (五） 人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广,而其关键在于“人”与“事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才。人力使用包括下面几项： （1) 职位功能及职位重组； （2） 工作指派及调整; (3） 升职及选调； （4） 职务丰富化； （5） 人力检查及调节. 定义:人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化.就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程,包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算,人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。 如何进行人力资源规划? 方法 由于各企业的具体情况不同,所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤,楼主可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容,来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划： 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划.人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成. 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法,来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表.实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分.因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题. 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等.通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料,就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要,对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等. 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等等,这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生. 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 实例介绍 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例.该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算. 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中“人员招聘计划部分最为详细。 需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。 2010年度人力资源管理计划 （一）职务设置与人员配置计划 根据公司2010年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司2010年的职务设置与人员配置.在2010年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部,财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层(5人) 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名: 2、行政部(8人）： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1 3、财务部（4人）： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部（4人） 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售一部（19人） 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部（13人） 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名 7、开发一部(19人） + Q8 5 H9 d 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部（19人）7 5 _& i7 e1 D5 6 R& a Q 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部(5人) 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名7 (二)人员招聘计划 1、招聘需求6 根据2000年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人,还需要13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、招聘方式 开发组长:社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘) 销售代表：社会招聘% 3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式; 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。 4、招聘人事政策 (1）本科生： a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元,满半月有住房补助； b、考上研究生后协议书自动解除; c、试用期三个月; d、签订三年劳动合同； (2)研究生: a、待遇：转正后待遇5000元,其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。 b、考上博士后协议书自动解除； c、试用期三个月。 d、公司资助员工攻读在职博士； e、签订不定期劳动合同,员工来去自由； f、成为公司骨干员工后,可享有公司股份。 5、风险预测 (1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时，应该留有后选人员。 (2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少,所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长空缺. （三)选择方式调整计划 2009年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。 在2010年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查,另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试,即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。 （四)绩效考评政策调整计划。 XXX年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外，在XXX年对开发部进行了标准化的定量考评. 在今年，绩效考评政策将做以下调整： （1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通; (2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心； （3）在开发部试行标准量度平均分布考核方法”,使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置； （5)加强考评培训,减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性. (五）培训政策调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做以下调整： （1）加强岗前培训 （2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员.该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训. (3）技术培训根据相关人员申请进行.采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。 （六）人力资源预算 1、招聘费用预算; (1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元 （2）交流会费用:参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元； （3）宣传材料费：2000元 (4)报纸广告费:6000元 2、培训费用？ XXX年实际培训费用35000元,按20递增，预计今年培训费用约为42000元. 3、社会保障金 1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。 企业为什么要做人力资源规划？ 在很多企业成立初期,也就是企业生命周期理论中的初创期，企业本身就没有清晰的战略目标，更不能谈到制定人力资源规划了，因为人力资源规划终究是为企业战略目标实现服务的。在初创期，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来而不是如何发展的问题。 为什么企业需要人力资源规划？ 您在企业中可能经常会遇到这样的困惑:我们发展太快了，人才引进总是在应急,而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位,导致员工流失率增加。 我们的HR管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多,工作比较茫然，没有前瞻性和方向感. 总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。 企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上,只能通过返聘来应付。 各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制,搞的我们很难开展工作。 我们公司的HR的开支年年超过预算要求，成本不断增加。 如果您也遇到这样的困惑,您企业的人力资源规划一定出了问题或许根本就没有人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程.之所以需要规划,是为了更好的保证未来组织任务和环境对组织的要求。孔子曰：“凡事预则立,不立则废。我们的先人很早就已经意识到“预”（规划）的重要性了。规划是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备.人力资源规划也是一个清楚认识自身人力资源管理现状的过程，找出内部人力资源的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势,持续提升企业的竞争力. 既然这样重要，那为何中国很多企业没有人力资源规划系统，却照样能够存活。原因可能有以下几点: 在很多企业成立初期,也就是企业生命周期理论中的初创期,企业本身就没有清晰的战略目标，更不能谈到制定人力资源规划了，因为人力资源规划终究是为企业战略目标实现服务的。在初创期，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来而不是如何发展的问题。这个时候对企业发展至关重要的人力资源规划也就意义不大了. 人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的,但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升,人力资源不能为战略目标的实现服务。 以往企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在人事管理层次，因此人力资源规划的价值也往往被企业所忽略. 人力资源规划是公司的战略规划与其整体人力资源管理职能之间联系的关键所在,是一座架起两者之间联系的桥梁。尤其在企业面临以下一些问题时,人力资源规划尤显必要。 受政府法令与经营环境限制企业朝多角化或国际化迈进业务或生产技术急剧变化新单位设立或旧单位关闭企业内有大量员工临近退休年龄外聘或内升失控企业高速发展，对某类员工需求大量增加降低成本压力出现可以预见,随着竞争和各方争夺人才的加剧，人力成本的不断上升，企业中人力资源管理的角色由人事管理向人力资源管理和人力资本管理转变,人力资源规划必将成为企业经营管理中的重要任务. 企业人力资源规划的方法与前提 由于国内企业规模和性质的缘故，还很少能注意并实施人力资源的规划工作;但是随着企业的不断发展和壮大，或者当人力资源成为企业最为重要的核心竞争力的时候,人力资源的规划工作将变的重要也必要起来,对企业人力资源的规划工作也是对企业未来的规划工作，人力资源规划成为支持企业战略规划和目标实现的最为重要的工作之一。 人力资源规划方法 人力资源规划从大的方面需要4个过程： 1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标,根据战略和目标的要求,分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求,其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求,需要的时间等.人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、相关比例预测法等等.这是正确进行人力资源规划工作的重要基础. 2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作.主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力,并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。 3）人力资源供应预测;预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内,企业内部可以自行供应的人才类型和总量,其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况,如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素,做到真实准确的描述。 4)人力资源规划策略的制订;结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略; 解决人员短缺的政策和措施有： （）培训本组织职工,对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； （)进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； (）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励； （）重新设计工作以提高员工的工作效率; （)雇用全日制临时工或非全日制临时工； （）改进技术或进行超前生产； （）制定招聘政策，向组织外进行招聘； （）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性. 解决人力资源过剩的一般策略有: （）永久性地裁减或辞退职工; （）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； （)进行提前退休; （）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； （）重新培训,调往新的岗位，或适当储备一些人员； ()减少工作时间（随之亦减少相应工资）； （）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资. 人力资源规划需要有什么样的前提条件？ 企业人力资源规划是不能单独实行的，它必须有企业相应制度和条件的支持,否则,一个孤零零的人力资源规划是无法实施也是毫无意义的. 首先，人力资源规划必须以企业战略规划为前提。人力资源规划是对战略规划的支持，是为了实现战略目标而进行的人力资源的配置和发展计划，不同的企业战略目标要求不同的人员结构、能力、素质特性及数量等.人力资源规划最终是为战略规划服务的，清晰明确的战略规划是人力资源经理制订人力资源规划的一盏方向标。 其次,人力资源规划工作需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持。人力资源规划必然涉及到员工数量的增减、员工技能的提升及员工晋升等多项工作，而实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等工作。其中招聘功能的完善和效率不仅要满足规划中人员的数量的补充，还要保证规划中要求人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及人员技能提升要求，当然培训方式可采取内部培训和外包方式，但其基本的培训流程和功能必须是健全的，否则将成为人力资源规划工作的重要障碍；另外，绩效考核工作的不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且能体现员工在技能、态度等 方面的优势和不足,动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。所以，在开展人力资源规划之前，完善好人力资源的基础功能建设是非常必要的。 再者，完善的人力资源规划流程和良好的执行文化是十分重要的。人力资源规划工作是个系统的工程，期间涉及到人员盘点、尽职调查、人员预测、策略制订等多项工作,没有详尽合理的人力资源规划流程是很难将规划成功实施的，此时，人力资源经理必须就规划内容同相关部门与企业高管层确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。另外，在规划工作的整个过程中,人力资源是其工作的主体，但还需要其他部门的共同配合和参与，这需要大量的部门间工作协调，很多公司往往在这个阶段,由于协调不好而最终导致人力资源规划工作的全盘失败，这一是由于规划工作的计划与流程安排不同,没有明确的权责界定引起，第二是由于没有良好的执行文化导致的，特别是国内发展中的中小型企业，本身尚不具备自己稳定的企业文化,企业文化还主要是老板个人文化的时候就容易出现的问题.这时候往往需要老板亲自督导才能使规划工作进行到底. 当然，企业财务预算也要给人力资源规划工作一定的支持，毕竟规划的实现是要花钱的；同时也要提醒人力资源经理的是在做人力资源规划的时候要要适当考虑财务方面的支持力度,当企业财力不充裕的时候可以首先对人力资源规划的内容单元进行重要性区分,先根据财力情况先做重要部分。