中南大学-现代企业管理-论文.doc

大型工程机械企业集团化运作管理研究（中南大学交通运输工程学院交通设备信息工程专业0902班）摘 要：建国以来，我国工程机械行业从无到有，从弱到强,走过了波澜壮阔的六十多年的风雨历程，为我国的现代化建设做出了重要贡献。中国工程机械企业依靠整体实力的上升，正一步步地占据国内的终端市场并将产品销往全球的新兴市场，甚至欧美发达国家。目前，中国工程机械行业作为装备制造业重要的组成部分,在国民经济发展和国防建设中已具有重要地位,我们已成为世界工程机械生产大国。中国工程机械企业生产的高性价比产品必将在今后的世界工程机械市场扮演更重要的角色。现就我国大型工程机械企业的集团化运作管理与有关企业管理者进行探讨.关键词：工程机械;运作管理；战略事业部1、 我国大型工程机械企业的特点1。1经营产品品种多我国大型工程机械企业的突出特点是经营产品品种多，如作为中国工程机械装备制造的领军企业,中联重科经营的产品系列已经形成混凝土机械，机械起重机械,城市环卫机械，建筑起重机械，路面施工养护机械，基础施工机械，土方机械，专用车辆，液压元器件，消防设备,专用车桥等。徐工集团主要产品有：工程起重机械，筑路机械，路面及养护机械，压实机械,铲土运输机械，重型卡车,高空消防设备,特种专用车辆,工程机械专用底盘灯系列工程机械主机和液压件等基础零部件产品。1.2产业园区较分散如中联重科已经形成中联科技园,麓谷工业园，泉塘工业园，常德灌溪工业园,望城工业园,益阳沅江工业园,上海工业园，陕西渭南工业园，意大利CIFA工业园等产业园区。三一建有上海，北京，沈阳，昆山，长沙等五大园区，并在印度，美国,德国相机投资建设基地.柳工国内有扭打制造基地,分别位于柳州,上海，天津，镇江，江阴，蚌埠等地，并在印度投资建设了海外基地。1.3产品发展不均衡在大型工程机械企业内部，如果按产品类别划分为多个经营单元，则一般会由数个甚至上十个经营单元组成,但这些经营单元的经营状况和发展规模并不均衡,有的经营单元所经营的该类产品已经发展成为国内同行业龙头地位,员工人数达到数千人,年销售额十几个亿，甚至已发展成为国际知名大型跨国事业部.而有的产品经营单元发展尚处于起步阶段，技术研发能力,高端经营管理人才，国内外市场开拓，产品质量和产能提升等方面也其同行其他企业相比都不具备较强的竞争力。甚至有些经营单元,由于本省所经营的该类产品其市场就非常有限,总需求量在若干年内甚至长期都不会有较大增长.进入2011年下半年，我国工程机械行业出现许多新变化.这些新变化给行业的生产、销售、售后服务等带来一系列的影响。明晰当前存量工程机械市场的运行态势,对于行业的健康发展有着重要作用。当前存量工程机械市场运行具有如下特点:二三线城市不断接纳一线城市过剩存量作为我国一线城市的北京、上海、广州、深圳曾分别举办过奥运会、世博会、亚运会、大运会等大型盛会.随着城市建设由盛会前期的超常规发展转向常规建设，存量工程机械过剩的问题日渐显现。而二三线城市的建设高涨期同一线城市相比有滞后性，所以，一线城市过剩的存量工程机械向二三线城市流动，就成为市场的必然选择。东部沿海省市存量转向中西部省区这一特点的形成,基于两个前提：一是随着西部大开发和中部崛起，中西部地区建设项目逐年增多；二是西部经济欠发达，现有存量工程机械设备满足不了新开工项目的需求，而发达地区尤其是东部沿海省市经济实力雄厚，存量工程机械出现过剩。于是，发达地区工程机械集团式西进的情况日渐显著。这种集团式西进往往以高端、大型工程机械设备为主。集中出击与分散游击并存据在外打拼近10年、拥有自己挖掘机的河南李慈银师傅介绍，目前，仅他们家乡一个县就有几千台挖掘机。近年，他和乡亲们一直在武汉、深圳、广州等大城市组团施工。往往一个电话就能集结几十、上百台挖掘机。而据闯上海多年的张经理介绍，目前上海的业务时常“吃不饱.和李慈银师傅一样，张经理也来自经济欠发达地区。除了紧盯大城市、经济发达地区外，张经理和李师傅还和经济欠发达地区有着紧密的联系。据介绍,目前，以他们同乡为主的工程机械组团，已出现“上山下乡分散游击的态势。“水保基”分流“铁公基的过剩存量这里的“水保基是指水利、保障房及能源、交通等重大基础设施建设；而“铁公基”是指铁路、公路、机场等重大项目建设.“十一五”期间，“铁公基”成就了工程机械行业的“掘金潮”。“十二五”期间，国家则更加注重保民生、增内需、坚持科学发展。国家发展战略的调整,意味着“十二五”期间“铁公基”项目有所降温,要有重点、有选择、有节制地搞好铁路、公路、机场等基础设施建设；同时要加大对水利工程、保障房工程、农田整治工程等的财政投入和投融资政策支持力度。如此的转变，势必造成原有参与“铁公基工程建设的工程机械存量相对过剩，而新开工的水利、保障房等“水保基工程建设项目，将为分流“铁公基”的过剩存量创造新的空间。存量工程机械增速放缓单位效益总体下滑据了解，上海、南京、武汉、哈尔滨等地的工程机械除了外部需求放缓外，还面临着借贷成本升高、工资快速增长和投入成本增加的压力.所以，今年下半年以来存量工程机械增速放缓，单位效益总体下滑。据家住哈尔滨万宝镇的几位业主介绍，目前工程机械单位效益总体下滑.过去按月按天支付报酬,现在基本是按小时按立方米支付报酬,加上燃油费、工资、还贷额度上涨，养工程机械没有赚头。当前消费者购机的意愿普遍不高，过去拿钱排队购机的情况难以再现.工程就是工程机械的集合号 每一位业内人士对国家发展战略的调整都十分关心。在存量工程机械从业者的心中，工程就是工程机械的集合号.哪里有工程，他们就会毫不犹豫地驱车赶到。所以，不论是从一线城市向二三线城市转场,还是从东部向中西部转移，更不论集中出击、分散游击,还是“铁公基”“水保基，其实都是存量工程机械的掘金地。2、 典型的企业组织结构类型2。1战略视野部结构战略事业部结构是将业务具有较高相关度的各个分部组成战略业务部,委派高级经营管理人员对其负责并直接向公司最高领导报告,这种结构能够对各业务分部进行有效的协调.这种组织结构的建构思想是“集中决策，分散经营，进行集中决策指导下的分散经营,按地域或产品等标准将相关企业整合为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有相当高的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门.公司总部主要负责研究和制定企业集团的发展战略，掌握重大投资，重要人事任免，经营监督等方面的大权。总部是工作一整套经济指标的考核来对事业部实施控制。事业部结构的主要优点是高度分权,因此公司对变化反应灵敏，有助于实施客户导向战略；简化跨职能协调，充分的团队合作精神,高的工作效率，精确的项目绩效评估。2。2基于产品项目化管理战略的矩阵式组织结构传统矩阵结构是由横纵两天管理轴组成：一天是职能部门轴，另一条是为完成某一临时任务而组建的项目工作小组轴，纵横两条轴交叉,构成矩阵。矩阵结构的最大特点就是具有双重命令系统，员工既要听从项目经理的指挥,也受职能部门的领导，这种特性有如下优点：一是对人力资源及其他资源的使用弹性大，企业的人力资源及其他资源可以在不同的职能部门之间实现共享；二是纵横交叉的网络结构能都大大改善水平及垂直两个方向的信息流,促进各职能部门之间的协作和配合;三是能够有效解决管理任务多变和组织结构相对稳定两者之间的矛盾，使一些跨部门任务变得能够得到较好的管理.特别是由于企业广泛采取新产品开发战略，矩阵式组织结构变得日益普遍。而基于产品项目化管理战略的矩阵式结构则是一种介于基于团队的职能式结构和基于团队项目式结构之间的组织结构.局域产品项目化管理战略的矩阵式结构中的项目团队成员受产品项目总经理和职能经理双重管辖，形成纵向和横向交叉的管理系统。一般围绕着具体的产品项目而建立，根据项目的具体需求以及成员的能力来组建项目团队。其优势是能够保持适当的弹性的条件下集中企业的资源解决主要问题,攻克技术或市场等难关;一方面与纵向的职能部门联系密切，可以专业化的利用各种专业人员的技能；另一方又拥有按产品项目划分的横向管理系统，由项目总经理领导，以保持企业对外部环境的适应性和内部责任的明确性。该结构与传统矩阵结构的主要区别在于，项目总经理除了负责项目团队内部的管理之外,还要能够与相关的各职能部门机构协调沟通，甚至对其领导和指导。3、 两种典型的企业组织结构结合应用在我国工程机械行业，由于各大型企业经营产品品种多，产业园区较分散，且各产品经营单元的生产规模和经营状况不均衡。因此，总部应对各产品经营单元区别运作管理，即分别采取完全独立经营，重点扶持管理,合并后独立经营三种手段同步运用的企业集团化运作管理新模式。具体如下：3。1完全独立经营企业对于已经发展成为国内同行业先进甚至是龙头地位，员工人数达到上千人甚至数千人，年销售额上十亿甚至几十亿,或是有多个生产基地甚至有海外生产基地的某类产品经营单元，则对其按战略事业部结构运作管理。企业总部作为决策中心,信息中心，融资中心行使管理职能，通过一整套经济指标的考核来对其实施控制.战略事业部则作为经营实体则是成本控制中心，服务中心和利润中心,具有完全独立经营运作权,包括拥有自己独立的地区分布，驻外营销结构和售后服务管理体系等等。3.2重点扶持管理对于尚处于起步阶段，技术研发能力,高端经营管理人才，国内外市场开拓，产品质量和产能提升等方面与同行其他企业相比还是不具备较强的竞争力,但所经营的该类产品市场总需求量大,发展前景好的产品经营单元,企业总部应给予重点扶持管理，与总部合并按基于产品项目化管理战略的矩阵式组织结构运作管理.因为这些经营单元还需要借助总部的各种资源，包括总部的研发资源，人才资源，总部完善的驻外营销机构和营销网络,客户服务管理体系等等。这样做的突出优势在于这些经营单元可以得到总部各职能部门的指导，扶持和管理，专业化地利用总部各职能部门的各种专业人员的技能，并且能够在保持适当弹性的条件下集中企业的资源解决主要问题,攻克技术市场等难关.而另一方面这些经营单元由于是以给予项目化管理战略的组织结构运作与管理，拥有按产品项目分化的横向管理系统，由各产品项目总经理领导，以保持了企业对外部环境的适应性和内部责任的明确性。否则，如果一个产品项目不能取得市场的成功,各部门都会把责任推卸到技术部门，认为是产品技术不具备优势,最后由企业集团总裁、总经理自己来承担新产品项目经营失败的结果.3。3合并整合后独立经营企业对于所经营的产品本身其市场需求量就很有限，且在短期内该种产品市场总需求量不会有较大提高，不可能在几年内做大做强的经营单元,企业总部应将这类产品经营单元进行合并（非机械领域的除外），经过资源的整合后再让其完全独立经营，即合并组建为一个战略事业部.这样做的优势在于合并整合后有利于快速提高这些产品经营单元的整体竞争能力。否则,其相互之间的优势资源得不到互补，并造成资源的重置和浪费，而总部又不给予重点扶持管理,长期如此,这类经营单元的弱势地位将更加突出，地位更加尴尬，不利于经营单元自身和整个企业集团的科学发展,和谐发展。参考文献1姚伟民。 中小企业如何建立人力资源绩效考核体系J商场现代化, 2007，（29) . 2李静波。 全面质量管理的新发展J中国质量, 2003,(07） 。3张宝玉。浅谈施工机械设备的安全防范与管理J。山西建筑，2009，35（14）：337338.4生产运作管理科学出版社 陈荣秋主审 马士华 崔南方 周水银 林勇编著