人力资源管理师二级-第二章-背书要点.doc

第二章 招聘与配置第二章 招聘与配置1. 员工素质测评的基本原理3点2. 员工素质测评的类型(4 类)3. 员工素质测评的主要原则5点4. 员工素质测评量化的主要形式8类5. 素质测评标准体系的要素6. 测评标准体系的构成7. 测评标准体系的横向结构:8. 测评标准体系的纵向结构：9. 测评标准体系的类型10. 品德测评法11. 知识测评12. 能力测评13. 企业员工素质测评的具体实施步骤2009.11简答14. 企业员工招聘的过程15. 面试的内涵16. 面试的类型17. 面试的发展趋势18. 面试的基本程序19. 面试中的常见问题20. 面试的实施技巧21. 员工招聘时应注意的问题:22. 结构化面试问题的类型23. 行为描述面试的内涵24. 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤25. 结构化面试的开发26. 群体决策法：27. 群体决策法的特点:28. 群体决策法的具体步骤:29. 评价中心的含义30. 评价中心的主要作用是:31. 评价中心技术主要包括32. 无领导小组讨论的概念33. 无领导小组讨论法的类型34. 无领导小组讨论的优缺点（2008年5月考题 10分）35. 无领导小组讨论的步骤36. 一、无领导小组讨论的原理37. LGD题目的类型38. LGD设计题目的原则39. 无领导小组题目设计的一般流程：第二章 招聘与配置l 员工素质测评的基本原理3点(一)个体差异原理（二)工作差异原理（三）人岗匹配原理包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配.l 员工素质测评的类型（4 类）(一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评.特点如下：1强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；2测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解;3测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化;4测评指标具有灵活性;5结果体现为分数或等级。(二)开发性测评:是指开发员工素质为目的的测评，测评结束后，应针对测评结果提出开发建议。（三）诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评。特点:1测评内容或者十分精细(查找原因),或者全面广泛（了解现状)；2结果不公开；3有较强的系统性.（四)考核性测评：是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。特点：1概括性；2结果要求有较高的信度与效度。l 员工素质测评的主要原则5点(一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合(三）静态测评与动态测评相结合(四）素质测评与绩效测评相结合(五）分项测评与综合测评相结合l 员工素质测评量化的主要形式8类(一)一次量化与二次量化1。序数词解释法:一次量化：是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征,具有实质意义，因而也可称之为实质量化。二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式.二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征.也可称为形式量化。2。基数词解释法：一次量化是素质测评的量化可一次性完成，如面试评分。二次量化是整个测评量化过程要分两次计量才能完成。（二)类别量化和模糊量化:都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化）类别量化：是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。特点是：每个测评对象属于且仅属于一个类别,不能同时属于两个以上的类别.模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的录属程序分别赋值.特点是，每个测评对象无法明确分类界限或测评者认知模糊和无法把握的素质特征。（三)顺序量化、等距量化与比例量化（都可以看做是二次量化）顺序量化:一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等,然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。比例量化：又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系.（四）当量量化当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。主观量化形式。l 素质测评标准体系的要素1标准：指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征的描述与规定。l 标准的形式，从它提示的内涵来看,有客观形式、主观形式、半客观半主观形式;从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式；根据测评指标操作的方式来划分,有测定式与评定式。2标度：即对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。有量词式标度、等级式、数量式、定义式、综合式.3标记:即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示.l 测评标准体系的构成1。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。2.纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 3.横向结构式基础，纵向结构式对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后者注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性.l 测评标准体系的横向结构：（1)结构性要素,是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。(2)行为环境要素,是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。l 测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容:是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合.测评目标是素质测评中直接指向的内容点.（3)测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。关系:测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解.l 测评标准体系的类型a) 效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。效标参照性体系与测评客体本身无关b) 常模参照性指标体系:是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。l 品德测评法（一)FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。（二）问卷法采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。（三）投射技术投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。投射技术具有以下特点：1 测评目的的隐蔽性；2 内容的非结构性与开放性;3 反应的自由性。对测评者的问答或反应不做任何的现实，完全是自由性的反应.l 知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。l 美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标从低到高分为六个层次即：记忆、理解、应用、分析、综合、评价l 我国测评专家提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。l 能力测评1. 一般能力测评:即智力测验,按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。2. 特殊能力测评：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。3. 创造力测评：比较著名的三个创造力测评是指托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德知力结构测验,又称南加利福尼亚大学测验。4. 学习能力测评：其方式为心理测验、面试、情境测验等.其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试.l 企业员工素质测评的具体实施步骤2009。11简答（一）准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小组3测评方案的制定. 确定被测评对象范围和测评目的 . 设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准 。 编制员工素质能力测评的参照标准 。选择合适的测评方法。人事测评方法常用指标：效度、公平程度、实用性和成本（二）实施阶段:是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心.1测评前的动员2 测评时间和环境的选择。测评工作或成效,测评间隔时间短一些；智力和能力间隔时间长一些；3 测评操作程序：报告测评指导语(测评的目的；强调测评与考试不同；填表前的准备工作和填表要求;举例説明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈）具体操作，单独操作和对比操作回收测评数据(三)测评结果调整1引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应(以点概面)、近因误差、感情效应、参评人员训练不足2测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况,最常用的是算术平均数和中位数离散趋势分析：数列的离散趋势描述数列的分散程度,以差异量数来说明。差异量数越大,集中量数的代表性就越小，差异量数越小，则集中量数的代表性越大。（在素质测评中,最常使用的差异量数是标准差).相关分析:正相关、负相关、零相关因素分析：一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。3测评数据处理(四）综合分析测评结果1测评结果的描述:数字描述、文字描述2员工分类：调查分类标准、数学分类标准3测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法l 企业员工招聘的过程1. 组建招聘团队2. 员工初步筛选3. 设计测评标准4. 选择测评工具5. 分析测评结果6. 做出最终决策7. 发放录用通知l 面试的内涵定义:是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点为：1. 以谈话和观察为主要工具；2. 面试是一个双向沟通的过程；3. 面试具有明确的目的性；4. 面试是按照预先设计的程序进行的；5. 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。l 面试的类型1根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面度。2根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试.3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。l 面试的发展趋势1 面试形式丰富多样2 结构化面试成为面试的主流3 提问的弹性化4 面试测评的内容不断扩展5 面试考官的专业化6 面试的理论和方法不断发展l 面试的基本程序(一)面试的准备阶段1制定面试指南（1） 面试团队的组建（2） 面试准备（3） 面试提问分工和顺序（4） 面试提问技巧（5） 面试评分方法2准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重(2）提出面试问题3评估方式确定(1）确定面试问题的评估方式和标准（2)确定面试评分表4培训面试考官，提问的技巧、追问的技巧和评价标准的掌握（二）面试的实施阶段1关系建立阶段，从应聘者可预料到的问题发问,创造轻松友好的氛围，用封闭性问题；2导入阶段:提问应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,用开放性问题。3核心阶段：要求应聘者讲述关于核心胜任力的事例，用行为性问题、4确定阶段：对核心阶段获得的信息进行确认，用开发性问题.5结束阶段:给应聘者提问或补充的机会,在友好氛围中结束，用行为性问题和开发性问题。(三)面试的总结阶段1综合面试结果：面试评价和面试结论。考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。2面试结果的反馈：了解双方具体的要求,合同的签订等,对未录用者的信息反馈.3面试结果的存档：作为企业HR档案管理系统的基础资料。（四）面试的评价阶段，回顾整个面试过程，总结经验,为下一次面试设计做准备l 面试中的常见问题1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理（1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2）多项选择式的问题 5面试考官的偏见:第一印象：即首因印象对比效应：晕轮效应:即以点带面录用压力:l 面试的实施技巧1充分准备2灵活提问:应察言观色3多听少说：不要发表任何结论性意见4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通l 员工招聘时应注意的问题:1 简历并不能完全代表本人2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征4 让应聘者更多地了解组织5 给应聘者更多的表现机会6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 关注特殊员工8 慎重做决定9 面试考官要注意自身的形象l 结构化面试问题的类型1. 背景性问题:关于应聘者的个人、家庭、教育、工作背景的问题。2. 知识性问题:应聘者应聘岗位相关的基本知识，如财务会计应了解财务制度等。3. 思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力。4. 经验性问题：关于应聘者过去做过的事情的问题。5. 情境性问题:将应聘者置于一个假设的情境中,会怎么做.6. 压力性问题：对应聘者情绪稳定性、应变能力进行考察。7. 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力提问。l 行为描述面试的内涵简称BD(behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题.这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。(一）实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。(二)假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事。（三）要素1情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务;2目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标;3行动(action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；4结果(result），即该行动的结果.l 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1 构建选拔性素质模型组建评测小组并培训（构成：高管、HR、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位资深任职者)从招聘岗位优秀人任职者选出一定人员组成测验样本对样本进行人格测验，总结各人员的素质特征综合评测结果，列出选拔性素质表将素质表中个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型.2 设计结构化面试提纲将素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标专家针对每一个指标设计一系列问题,形成问卷将问卷预测试，形成最终问卷编写结构化面试大纲3 制定评分标准及等级评分表4 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5 结构化面试及评分6 决策l 结构化面试的开发1. 测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建；2. 结构化问题的设计；3. 评分标准的确定.l 群体决策法：指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。l 群体决策法的特点：决策人员的来源广泛;决策人员不唯一；群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。l 群体决策法的具体步骤：1. 建立招聘团队；由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表。2. 实施招聘测试；3. 作出聘用决策l 评价中心的含义评价中心:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。就是把受评人置于一些列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或测评,了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。l 评价中心的主要作用是:1 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断，重点是分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据;3 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上,改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。l 无领导小组讨论的概念无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人(69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人.通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分.l 无领导小组讨论法的类型1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 2根据是否给应聘者分配角色,可分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：l 无领导小组讨论的优缺点（2008年5月考题 10分）（一）优点：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4 被评价者难以掩饰自己的特点5 测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性l 无领导小组讨论的步骤1 前期准备：1) 编制讨论题目；2) 设计评分表; 从岗位分析中提取特定的评价指标；评价指标不能太多,一般10个以内确定个能力指标的权重及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3) 编制计时表；4) 对考官的培训5) 选定场地；6) 确定讨论小组2. 具体实施阶段：1) 宣读指导语；2) 讨论阶段3. 评价与总结:参与程度；影响力;决策程序；任务完成情况;团队气氛和成员共鸣感。l 一、无领导小组讨论的原理无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量.l LGD题目的类型（一） 开放式问题：考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。（二） 两难式问题：主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。这种题目易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力，在编制时要使两个选项具有对等性，不要使被评价者易于倾向其中的一个.（三） 排序选择型问题：主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等.这种题目比较易于形成争论,但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度.不过现在大多数企业招聘采用这种题型，通常以情景模拟的形式出题。（四） 资源争夺型题目：主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。这种题目能引起被评价者充分辩论,但出题难度较大，保证案例之间的均衡性是关键。资源争夺型的题目也经常被各大企业采用.（五） 实际操作型题目:主要考察被评价者的主动性、合作能力等.这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强,同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。l LGD设计题目的原则（一)联系工作内容（二）难度适中（三）具有一定的冲突性l 无领导小组题目设计的一般流程:一、 选择题目类型二、 编写初稿：特别需注意以下两个问题：1. 团队合作2. 广泛收集资料：收集资料的途径：与人力资源部门沟通、与直接上级沟通，查询相关信息。三、 调查可用性:初稿设计出来后，应该通过一些方式，如互联网、书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，以避免被评价者事先准备过此种题目四、 向专家咨询专家的人选一般是心理学家或者测评专家,还可以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关,是否适合从事此类工作的人进行讨论.主要咨询以下内容：1 题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力；2 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3 题目是否需要继续修改、完善。五、 试测l 选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工，大学毕业生等也是较好的选择l 选择好试测对象以后，试测时要着重观测以下几个方面:1. 题目的难度2. 平衡性六、 反馈、修改、完善1参与者的意见:是案例修改和完善的重要依据.2评分者的意见：可以用来完善评分表和评分要素。3统计分析的结果:统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度。第 10 页 共 10 页