长沙卷烟项目目标业务流程设计.doc

第二部分 目的业务流程设计

目 录
第二部分 目的业务流程设计 1
2.1 目的业务流程设计的指导思想与原则 3
2.2 目的业务流程设计总体框架 4
2.3 目的业务流程清单 7
2.4 目的业务流程优化要点 8
2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 8
2.4.1.1 从概念、目的、管理三个方面，明晰品牌发展框架。 10
2.4.1.2 部门之间有效联动，充足体现“品牌至上”的思想。 11
2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 12
2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 14
2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 14
2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目的/计划/执行结果的关系，原烟采购长期化 18
2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 26
2.4.3 核心问题四（“财务管理强势局限性”）的优化要点 32
2.5 综合收益及风险分析 37
2.5.1 目的流程实行带来的收益 37
2.5.2 目的流程实行中也许的风险 39
2.6 目的业务流程描述 41
2.1 目的业务流程设计的指导思想与原则
本项目的目的业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：
v 坚持“长寿公司”的战略定位与“3A.HOT”指导原则
v 以市场为导向，真正体现“品牌至上”
v 通过资源整合、专业化管理与层次化管理，追求效益最大化
v 业务执行与监控相分离，加强监督职能
v 以流程改善拉动配套变革，并与集团管理接轨
v 业务流程的改善连续化、长期化

2.2 目的业务流程设计总体框架
本阶段，在目的流程优化过程中，强调从长烟整体出发，运用流程的观点去发展问题、解决问题。其中，形成主体的目的业务流程51个，关键岗位职能与绩效设计78个，制度44个以及计划、报表105个、IT的配套设计67个。与现状业务流程框架相相应，目的业务流程设计框架如下：

流程横向联动
共享信息平台的支撑
战 略

流
程
2
映射：业务到财务

流
程
1

流
程
m

流
程
n

流
程
3

客

户

供
应
商
…
管
理
层
面
纵
向
联
动
综合计划/品牌规划/关键绩效管理
流程的连续改善
“产供销”一条链
“品牌-市场-研发”联动

图2-1 目的业务流程设计框架
框架图2-1反映了对于四个层面问题“本末倒置”、“不联动”问题的解决思绪：
v 战略层与运营层：
以战略规划为本，通过综合计划、品牌规划、关键绩效管理，建立战略规划与流程、岗位的纵向联动，实现流程为战略规划服务，个人的岗位工作以公司整体目的为指导，强化使命感，可以结合公司长远目的目的及时调整、不断学习、积极灵活，朝向“学习型组织”不断努力。
v 运营层流程：
流程与流程之间，以整体流程优化为本，以市场为导向；流程内部，以流程增值性为本，关注内部工作集约、简约。
通过“品牌-市场-研发”联动运作，保持品牌管理的活力，根据市场需求大胆开拓、积极开展各种品牌工作，朝向“创新型组织”不断努力。
通过“产供销”一条链运作，实现“客户-计划-供应商”的更好协同，建立与客户、供应商的战略合作伙伴关系，形成良好的服务、沟通、管理、合作渠道，朝向“协同型组织“不断努力。
v 管理层和运营层：
以“管理有效支撑业务”为本，形成计划管理、制度管理、绩效管理、信息管理，有效支撑；特别在财务管理方面，形成业务系统与财务系统的“映射关系”，信息及时反映，逐步实现从强财务核算到强财务管理的转变，朝向“精细型”公司不断努力。
v IT层和运营层、管理层：
以“IT有效支撑运营和管理”为本，结合ERP/CRM/HR/OA等信息手段，建立共享信息平台，克服长烟厂IT信息不共享、断点多的问题，朝向“数字型”公司不断努力。
对于流程中问题的改善要点与配套设计，如下图所示，结合五大点核心问题的更加明细的改善要点，可以参照本文档目的流程优化要点的具体内容。

图2-2 目的流程改善要点与配套设计

2.3 目的业务流程清单
表2-1 目的业务流程清单（品牌联动、产供销、财务三个部分部分，其中目的流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个）

品牌研发市场联动总流程

产供销总流程

财务总流程
BR 1
品牌规划流程
OP 1
潜在客户与销售机会管理
FI 1
效益预算流程
BR 2
市场调研流程
OP 2
市场分析及销售预测流程
FI 2
资金预算流程
BR 3
概念解决流程
OP 3
销售协议签订流程
FI 3
总帐管理流程
BR 4
概念论证流程
OP 4
销售订单签订流程
FI 4
固定资产财务解决流程
BR 5
配方设计流程
OP 5
生产计划编制流程
FI 5
费用管理流程
BR 6
工艺设计流程
OP 6
采购计划与请购流程
FI 6
资金管理流程
BR 7
包装设计流程
OP 7
采购询价及报价解决流程
FI 7
财务分析流程
BR 8
综合小试及评审流程
OP 8
采购订单确认流程
FI 8
投资分析流程
BR 9
中试及评审流程
OP 9
采购到料接受、检查入库流程

BR 10
试销策划流程
OP 10
原烟需求预测编制流程

BR 11
试销流程
OP 11
原烟采购计划分解流程

BR 12
产品开发评估、调整流程
OP 12
原烟采购协议签订流程

BR 13
销售需求计划拟定流程
OP 13
原烟采购协议执行流程

BR 14
营销策划、执行、管理流程
OP 14
原烟入库管理流程

BR 15
品牌运作评估、调整流程
OP 15
原烟再加工管理流程

OP 16
采购预付款流程

OP 17
采购付款流程

OP 18
原辅料配送流程

OP 19
车间作业管理流程

OP 20
成品烟入库流程

OP 21
销售发运流程

OP 22
销售收款流程

OP 23
售后服务流程

OP辅1
供应商评审流程
OP辅4
库存计划流程
OP辅3
库存盘点流程
OP辅2
采购价格管理流程
OP辅5
固定资产管理流程

2.4 目的业务流程优化要点
本部分结合诊断报告核心问题二、三、四来阐述目的流程优化要点。核心问题一、五的建议，见《组织设计》、《IT配套设计》部分。

2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点
结合诊断报告中品牌“概念不清楚、部门不联动、环节不顺畅”的问题，经优化调整后，形成新流程15个，一方面可以将各流程的改善要点整理如下表：
表2-2 “品牌-研发-市场联动”相关流程改善要点
子系统
品牌目的流程
相相应的重要现行流程
调整类别和重要内容
1、品牌
品牌规划流程
概念解决流程
概念论证流程

3.1品牌战略管理流程
4.9品牌管理流程
调整类别：填补、明确、重新定位
重要调整内容：
1． 填补：品牌规划从无到有，形成了年度的分品牌规划以及品牌的整合方案。
2． 明确：概念收集、解决、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证，进行品牌管理：以解决新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。
3．重新定位：品牌规划是在进行市场调研、财务预算的基础上，考虑销区的需要制订出来的。通过品牌规划来指导具体的销售工作，从源头上实现品牌的主导作用，真正体现品牌至上。
2、研发
配方设计及评审流程
工艺设计及评审流程
包装设计及评审流程
综合小试及评审流程
中试及评审流程
3.2产品开发设计流程
5.1项目设计子流程
5.2配方设计子流程
5.3工艺设计子流程
5.4装璜设计子流程
调整类别：明确、重新定位、强化
重要调整内容：
1． 明确：一切设计以通过专家论证的设计实行方案为目的。
2． 重新定位：明确划分包装设计各个岗位的职责，并规定第三方组织测试。
3．强化：加强了在综合小试和中试时有关财务、生产组织等方面评审工作。
3、市场

试销策划流程
试销流程
营销策划、执行、管理流程

4.6促销管理流程
4.9.1品牌整合营销方案流程
调整类别：明确、整合、填补、重新定位
重要调整内容：
1． 明确：将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；规定新产品正式投产前必须通过试销
2． 整合：由专人整合分品牌营销方案，避免各品牌单兵作战；
3． 填补：增长了在品牌策划中进行分品牌的成本效益预算；
4． 重新定位：销售部门参与策划方案制订，解决方案操作性不强、内容不全面的问题
4、销售计划
销售计划拟定流程

4.3销售计划流程
调整类别：重新定位
重要调整内容：
1．重新定位：拟定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用。
5、后评价
产品开发评估、调整流程
品牌运作评估、调整流程
4.9.2品牌评估、监控、调整流程
调整类别：填补
重要调整内容：
1．填补：增长了从概念解决到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决本来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题；增长了新品牌试销工作后的专家评审环节；增长了财务对新品牌的成本效益核算工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。
6、市场调研
市场调研流程

4.10市场调研流程
调整类别：简化、信息化、明确
重要调整内容：
1． 简化：减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的解决时间，提高了效率。
2． 信息化：通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源。
3． 明确：营销代表负责各销区各种信息的收集。
通过以上目的流程和相应配套措施的设计，对整个品牌体系进行了调整和改善，具体可以阐述为以下方面：
2.4.1.1 从概念、目的、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
具体如下图所示：

v 明确品牌工作的导向：市场导向，在市场调研流程、概念解决及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；
v 明确品牌管理的内容：设定产品目的和战略，制定产品营销计划，把握产品所处的生命周期，有效的运用信息进行销售量、价格的管理，对广告、促销进行指导监控等；
v 明确概念收集的渠道：由品牌资料管理员对品牌的构思、概念进行采集和管理。
v 战略层：在品牌战略中，明确品牌的中长期（5-2023）发展目的；
v 规划层：在滚动制订的分品牌规划和总体品牌规划中，明确品牌的中短期（1-5年）目的；
v 作业层：在品牌分阶段营销计划中，明确品牌的短期（1年以内）工作目的。
v 明确品牌的总体指导作用：品牌至上，市场部总体协调。例如：品牌办与市场部职能合并，品牌经理做本品牌规划，市场部部长负责整合分品牌规划，解决各品牌之间冲突的矛盾。又例：在营销策划时，以品牌经理为主，指导监督销区经理执行，同时营销活动策划适当放权于销区经理；
v 明确品牌经理的责权利：（责）对本品牌的量/价负责；（权）能调动相关资源，如调研、广告、销售；（利）若本品牌圆满完毕任务有可观的奖励
v 明确品牌管理的制度保证和绩效保证
概念
管理
目的

图2-3 明确的品牌概念、目的、管理

2.4.1.2 部门之间有效联动，充足体现“品牌至上”的思想。
下图给出了品牌运作重要环节，并且说明了与参与协作的重要部门之间的相应关系。

品

牌

规

划

市场调研

构思解决

概念论证

试

销
营销策划执行管理（已有品牌）

评

估

调

整

技术设计
试制
调整
试销
策划
市 场 部
财 务 部
财 务 部
科 研 所
销 售 部
销 售 部
计划涉及部门

图2-4 品牌运作的重要环节与参与协同部门的相应关系

下表对这种部门协同关系进行了具体阐述：
表2-3 品牌运作的部门协同关系
联动部门
针对的现状问题
流程及配套设计中的改善要点
市场调研组与品牌经理
对品牌经理支撑不够，对品牌构思的反映速度不及时
v 建立调研需求收集渠道，把大量的信息分类储存在共享的信息库中，在调研计划中列明时间、规定等六个要素
品牌经理与销售部
部分营销策划方案操作性不强，事无巨细都要通过审批
v 品牌经理制订的《品牌分阶段营销计划》中列明营销的原则，推广费用的分派适当放权于销区经理，销区经理参与营销策划方案的制订。
品牌与财务
设计开发阶段成本意识不强，前期论证财务的参与不够充足
v 财务分布于流程各关键点上：论证时的本量利分析，小试中试时的物料成本的核算，营销方案的市场推广预算，试销时的成本效益分析，同时财务明确以产品进行核算，相应控制的成本及时调整。
品牌与科研
存在“设计就是研发的事”的错误观念
v 在前期品牌概念的论证中，技术、财务、市场、战略都同时参与
v 明确在样品设计出来后要进行综合小试和中试，物资、生产、工程等部门参与并提出改善建议，以便此后大规模生产顺利开展。
v 在试销策划时，品牌经理与科研设计人员充足沟通，制作《产品手册》。
品牌与计划相关各部门
品牌计划与年度综合计划、月度销售计划不匹配
v 年度计划中体现本年度各品牌发展的重点，目的等指标，数据从《总体品牌规划》中取得。
v 销售计划形成过程中，品牌经理参与两次，保证品牌经理的资源投放量与销区计划一致：与客户提早沟通营销方式所能带来的量的变化，以准确的拟定定单，后期根据客户实际情况，修改《品牌分阶段营销计划》来保证总体销量、利润的实现。

2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整
下图给出了品牌运作重要环节，并且标注出进行了填补完整的一些重点环节。

品

牌

规

划

市场调研

构思解决

概念论证

试

销
营销策划执行管理（已有品牌）

评

估

调

整

技术设计
试制
调整
试销
策划
①
③
②

图2-5 品牌运作重点环节内部的明确和完善
下表对重点环节内部的明确与完善进行了具体阐述：
表2-4 品牌运作重点环节内部的明确与完善
环节
问题
解决方法
市场调研环节
调研专业性不强
v 建立调研方法库，不断提高调研分析人员素质，注意调研信息进行积累，分类，整理
调研审批环节过多
v 市场调研工作的开展由市场调研组长组织，每月制订调研计划，对调研分析质量把关，审批临时的调研需求并调动资源。
调研结果共享性不高，导致资源的浪费
v 调研信息库的建立，规定需求人员充足运用信息库中的信息，设立信息管理岗，对所有信息进行分类、整理，对调研工作中的反复工作及时提醒，及时纠偏
营销策划环节
策营销划方案可操作性不强
v 品牌经理制订品牌营销的原则、可使用的推广费用、营销的手段等，销区经理根据具体制订营销策划方案；规模较大的营销方案由品牌经理和销区经理共同制订。
营销策划与执行定位不明确
v 在销区经理可使用的推广费用中的小型营销活动，由销区经理自己策划、自己执行，报销售部备案，销售部不定期进行抽查；
v 超过销区经理的推广费用的营销活动，品牌经理与销区经理共同策划，销区经理具体执行，品牌经理指导、监控。
品牌策划单兵做战，整体性局限性
v 市场部部长负责整合各品牌经理做的策划方案，《品牌分阶段营销计划》是整合后的对各销区、各品牌在不同时间段的营销目的和手段。
促销工作未有规范的后评价
v 由于每个阶段都有营销目的，所以每个阶段结束后，销区经理自评，品牌经理做工作总结，市场调研员收集市场信息作为评估的依据。
技术设计环节
课题立项与市场衔接不够
v 构思的来源大多来自市场，在丰富概念时需要大量市场信息的支撑，概念论证时也有市场的论证，目的就是以市场为导向。
新产品的决策专业性不强
v 在概念论证时一方面分别从技术、财务、市场、战略四个方面进行论证，之后有专家组进行综合评估，保证决策的科学性。
对研发成果的后评价不够
v 试销后有一个设计开发评估调整的环节，来评价整个产品设计阶段的工作成果，若市场不能接受，及时停止。
技术资源管理机制不健全
v 建立研发信息库，通过技术手段和相应的制度来达成保密的目的。

2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点
“客户-计划-供应商”的联动方面，既“产供销”一条链涉及流程28个（详见流程清单与流程描述），重要从以下三方面着手解决问题：

2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户
结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个，一方面可以将各流程的改善要点整理如下表：

表2-5 客户导向、市场导向相关流程改善要点
子系统
产供销目的流程
相相应的重要现行流程
调整类别和重要内容
1、潜在客户挖掘与销售机会管理
潜在客户与销售机会管理流程
6.4客户管理流程
调整类别：填补、深化
重要调整内容：
1． 填补：增长潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提高公司市场参与意识和营销体系对市场的把握。
2． 深化：对客户关系管理观念的理解。
2、市场分析与 销售意向预测
市场分析及意向协议预测流程
销售协议签订流程

4.1市场调研流程
6.1销售意向协议衔接打印流程
6.2销售协议衔接签订流程

调整类别：整合、优化、强调
重要调整内容：
1． 整合：省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目的、销售计划之间的关系。
2． 优化：通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。
3． 强调：理顺调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。
3、订单确认
销售订单签订流程
6.3销售计划流程
调整类别：简化、自动化
重要调整内容：
1． 自动化：通过ATP查询，实现与客户衔接的简化；
2． 销售订单的拟定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。
4、销售发运及收款
销售发运流程
销售收款管理流程
12.1销售协议执行流程
12.2销售协议执行确认流程
14.4营销财务流程
调整类别：一体化
重要调整内容：
1． 通过ERP系统，实现销售业务和财务核算一体化，减少工作中的非增值活动和差错性。
2． 减少财务核算工作，提高财务对业务支撑。
5、售后服务
售后服务流程
13.1售后服务子流程
调整类别：强化、转化
重要调整内容：
1． 强化：通过该流程的优化设计，强化了客户关怀。
2． 转化：将客户投诉解决后，转化为知识库产品。
以上目的流程和相应配套措施的设计，强调了：要解决诊断报告中的相应问题，首要的前提条件就是要从“观念”入手，在与客户接触的每一项工作中，强化客户关系管理的以下意识：
v “超盼望值的个性化给予”。新经济时代的顾客盼望更加个性化、多样化、复杂化，要想走在行业前茅，满足客户盼望就不再足够，而是要留意顾客对现在及未来盼望的变化，根据客户的个性化规定来定制产品，不断超越、引导顾客的盼望。
v “全过程的关怀”。 客户关怀是要在交易的不同阶段上连续营造和谐、激励、高效的氛围，包含了从客户购买前/中/后的全程体验。购买前，强调鼓励客户购买产品或服务；购买中，强调订单、质量等相关细节；购买后，强调及时跟进、完毕各种售后工作。
v “互动式的交流”。客户的意见建议并不只是挑刺和抱怨，而是长烟的一种宝贵的信息资源，不仅强调妥善解决客户的意见建议并且积极与客户接触，积极地聆听客户，建立与客户互动的沟通渠道。
除了观念的树立，要快速响应客户，还必须按照简洁高效的流程进行运作。下图给出了现状和目的的客户相关流程对比：

现

状

流

程
业务员
反馈需求信息
省内/省外计划员
汇总

销售部部长
审批，需求A0
调整为A1
计划协调员
告知销区、客户
客户
业务员
批准调整
调整需求A1
为A2
计划协调员
调整计划，送批

销售部部长
审批，调整
计划协调员
告知销区并告知客户
业务员
拟定调整
客户
省内/省外
计划员
汇总，
编制发货计划
需求A0
客户
开票员
查看存货，
开列提货单
运送管理员
运送安排
调整需求A2为A3

（a）现状

共享数据库
潜在客户挖掘
销售机会管理

市场调研

客户服务

需求A0
客户
营销代表
可承诺查询
确认需求A1；‘
客户
运送管理员
运送安排
开票员
打印提货单
销售部计划员
订单录入
销售部计划员
生成发货计划
……

目

标

流

程

（b）目的
图2-6 现状和目的对比：客户相关流程
图中可见，现状流程中，审批层次繁琐，客户需求响应速度慢，整个过程中，对需求进行了多次调整（如图中所示：从A0到A1到A2到A3），从而导致客户的不满意。而在目的流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应，使客户在平常业务运作中感受到切实的关怀：
v 结合客户需求制订销售目的，品牌/市场工作为销售打下坚实基础。如上图的底部所示，切实开展并不断改善市场调研、潜在客户挖掘、销售机会管理、客户服务等基础工作，拉动消费者需求，反映在销售预测上，销售目的又与销售预测相结合，销售目的由企管部下达作为考核销售部门的依据，这样，销售部门所执行的就不再是强制性、缺少资源支持的任务目的，从源头上保证了客户需求和销售目的的逼近。
v 与客户事前交互，提高销售预测准确性。在“销售需求计划拟定流程”中，品牌经理、销售部长共同制定品牌分阶段营销计划，计划中拟定了下阶段的营销手段、销售量预测和销售结构预测等。各地营销代表将分阶段营销计划与客户进行事前的沟通，使客户理解销售变化的驱动因素，这样，营销代表与客户协商的下个月销售量，即下个月销售预测的准确性就得到了相应的提高。
v 及时响应客户，将订单信息录入共享数据平台。营销代表得到客户的初始需求A0之后，通过可承诺量查询（如下图所示），可以在第一时间向客户做出能否交货、交货时间的回应，与客户及时确认交货数量与交货时间，即贯彻定单，整合销售计划分省内、省外的现状，省内外订单都进入共享数据平台。
ATP查询
输入1：客户要A产品100件
输入2：客户9月31日要货
输出2：客户要100件，要等到10月15日
输出1：到9月31日只能提供90件A产品

图2-7 可承诺量查询（ATP）

v 发货计划结合订单规定科学排定。客户订单信息中已经包含了要货信息等，产成品出产以后，结合订单规定由系统来更加科学、准确地排定发货计划，提高了交货及时率和准确率。
v 公司资源支持向销售一线倾斜，减少销售部的非增值工作，加大客户互动与客户关怀力度。从部门协同、系统自动化等方面，加大了公司对基层销售队伍的资源支持，很多信息不再需要销售部门手工填报，管理决策层可以以在线方式对销售情况进行动态掌控，改变了大量时间用于计划的反复修正、调整等非增值工作上面的状况，可以更好地将资源投入到对市场的了解与开拓、与客户的互动与客户关怀方面去。
2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目的/计划/执行结果的关系，原烟采购长期化
结合诊断报告中计划“断点多”、“变动多”的问题，经优化调整后，形成新流程13个，一方面可以将各流程的改善要点整理如下表：
表2-6 计划体系相关流程改善要点
子系统
产供销目的流程
相相应的重要现行流程
调整类别和重要内容
1、综合计划管理
计划体系及配套措施
原烟需求预测编制流程
3.1 年度计划制定子流程
3.2 月度综合计划制定子流程
3.3 烟叶及糖香料需求计划制定子流程
调整类别：重新定位
重要调整内容：
1． 重新定位：将综合计划与目的体系更紧密地结合起来，保存本来的目的分解功能，计划方面重点体现如何实现目的；除重要的经营环境变化，一般不对综合计划进行调整；
2． 对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行、可靠性。
2、销售协议管理
市场分析及意向协议预测流程
销售协议签订流程
6.1销售意向协议衔接打印流程
6.2销售协议衔接签订流程
调整类别：简化、并行
重要调整内容：
1． 简化、并行：协议签订前的预测分析工作，由串行逐步变为并行同步、集中分析；
2． 区分销售半年协议与订单对计划的不同作用。
3、作业
计划管理
销售订单签订流程
生产计划编制流程
采购计划与请购流程

6.3.1 销售计划省内计划子流程
6.3.2 销售计划省内计划子流程
7.1物资经理部采购计划管理流程
10.1生产作业计划编制流程
10.2日生产计划编制流程
调整类别：转变、简化、自动化、联动
重要调整内容：
1． 转变：销售、生产、物资采购的计划所有面向订单来生成，无订单不会生产计划；
2． 简化：通过条件和能力的设立，从订单到各计划途径极大缩短，减少了不必要的审核和审批活动；
3． 自动化：重要计划自动生成，手工工作减少；
4． 联动：配合供应商管理流程，减少了辅料采购计划过程中的审批环节和时间。
4、库存与配送管理
采购到料接受、检查入库流程
原烟入库管理流程
库存计划流程
库存盘点流程
原辅料配送流程

9.1烟叶入库流程
9.2原烟库存管理流程
9.4辅料入库及库存管理流程
9.3烟叶投料管理流程
9.5辅料配送管理流程
调整类别：分离、整合、重新定位、强化
重要调整内容：
1． 分离：库存管理与采购业务分离，
2． 整合：库存管理整合，成立内部配送中心；
3． 重新定位：重新规划了配送体系，提高配送效率；
4． 库存计划作为采购计划制定的一个来源；
5． 强化：计划对原辅料配送的指导，增强了上下游之间的协调性。
5、机台作业计划管理
车间作业管理流程
10.3车间生产流程
调整类别：强化同步
重要调整内容：
1． 加强了对各工序段的控制，保证半成品在各工序之间的有序流动。
6、原烟计划管理
原烟需求预测编制流程
原烟采购计划分解流程
8.1原烟采购计划编制流程
调整类别：重新定位
重要调整内容：
1． 从长期采购和储备的角度制定原烟采购计划，与平常或销售计划分离；
2． 强化长期需求的预测功能。
通过以上目的流程和相应配套措施的设计，对整个计划体系进行了调整和改善，具体可以阐述为以下方面：
1．建立面向订单的作业计划体系
具体涉及范围涉及：销售订单建立、主生产计划生成、生产作业计划生成、采购计划生成、库存和配送等。图2-8给出了现状与目的作业计划体系的对比。
由图中可见，本来各计划的生成是通过企管部的协调，多个部门分别进行测算和制定，测算方法和依据未统一，途径长、反映速度慢；同时，由于各部门在传递需求或能力时存在各方面的考虑，使信息产生变形。通过流程重组，在计划流程自身的重要改善涉及：
v 变“分部考虑”为“整体考虑”。将各部门相对独立的考虑因素进行整合和规范，作为约束条件（资源配置条件）输入ERP系统，成为公司整体考虑因素的补充，并由各部门共享和遵守，从而减少了各部门在考虑同一问题时的优先级差异和不同步。当公司目的、经营环境产生变化时，应及时进行分析，通过企管部协调形成量化数据录入系统，并重新进行作业计划测算和变更。
v 变“审批订单”为“录入订单”。由本来订单确认后再通过多层次多方面平衡、审核和审批后形成销售计划的状况，转变成还订单为真正面目，客户需求的拟定即形成订单，由业务一线人员依据系统提供的订单条件直接拟定订单，录入系统。由于是直接面向订单，从而提高了预测和计划的准确性，将人为变化因素减少到最小；

（a）现状
（b）目的
图2-8 现状与目的作业计划体系的对比
v 变“干预订单”为“执行订单”。当订单生成时，除部门特殊情况外，基本不需要人工干预，而由系统进行自动解决，生成作业计划。各作业单元按计划规定执行，执行结果反馈回ERP系统。这些作业单元涉及销售发货单元、库存单元、配送单元、采购单元、生产作业单元、资金和效益预算单元等等。由于所有资源直接面向市场，从而减少中间非增值环节，提高了对市场的反映速度和服务质量。
以上调整涉及范围较大，实行风险重要在于销售环节。目前，营销体系由于所具有的能力离直接面向订单的营销体系尚有距离（其中涉及对销区经理的监控、个性化市场的分析和服务营销能力、市场6P问题解决能力等），假如这些问题不能同步解决，那么订单的确认就难以满足系统规定，就会导致已确认订单太少或变化太大的局面，大大减少系统的效率。因此，考虑配套调整如下：
v 建立面向个性化市场的公司营销服务体系。由本来公司内部为销售、销售为市场，转变为公司所有重要资源直接服务于顾客，围绕订单——即“面向客户”开展工作。同时，逐渐建立起面向各个特定市场的销售分析和服务机构，将公司重心从内部控制转化为服务于市场和顾客。
v 建立对内开放的营销体系。为配合以上体系的建立，必须将本来相对独立的营销体系进行调整，除订单和计划控制外，还必须在战略、品牌建设、市场研究、产品开发、财务控制、评价和分派体系、培训等方面与本来的内部控制体系全面整合，融为一体，以提高服务营销体系的效率和专业化限度。
v 建立集中的计划控制体系。第一，减少或淡化部门二级计划职能，其中涉及销售需求计划和发货计划、采购计划、资金计划、生产计划、部分生产作业计划等。第二，集中控制的重点由本来的计划分解和制定，转变为对ERP系统约束条件和规则的分析和维护上，建立起专业的分析和维护团队。
v 建立面向ERP系统的原辅料配送体系。将库存和配送管理与采购业务分离，控制重点放在原辅料配送的及时性和准确性上，并通过对原辅料在生产使用过程中质量使用情况的收集和分析，为质量改善和库存调整提供依据。
v 面向业务的财务控制体系。由于新的体系是围绕订单开展工作的，因此在订单已拟定的时间范围内，相关的财务预算是相称准确的，其中涉及资金预算和效益预算等。在主业务方面，财务控制的重点不是在于测算，而在于如何通过财务手段经济地实现，可控制的重点涉及：经济采购批量和价格控制、收付款方式与风险控制、财务筹资融资控制、货币汇率风险控制等。在订单时间拟定范围以外，必须建立强大的预测体系，并且预测和重点在于销售订单预测。

2．明晰预测、目的、计划和执行结果之间的关系，建立完整闭环
具体涉及范围涉及：方针目的、年度综合计划、月度综合计划、各职能部门月度计划等。目前，公司内部对的理解尚未真正清楚，下图给出了现状与目的的对比：

（a）现状

（b）目的
图2-9 现状与目的对比：预测、目的、计划和执行结果的关系
图中反映出，原有结识中，预测、目的、计划和执行结果之间影响/决定的关系不清楚（如图中的问号标记）。可以举例来说明，销售部门依据公司和客户的需求，将目的分解成品牌数量和结构就形成了销售计划，然后分解到各销区后就成为子计划；各销区执行后，假如产生差异，则回过头再修改销售计划和月度目的。对于销区经理来说，目的就是计划；对于公司来说，销售部门执行结果就是计划，就是目的。这些关系的不清楚，结果导致了以下问题：
v 预测功能发挥局限性，对目的和计划的指导作用不强；
v 在年度和月度计划中普遍存在将计划等同于目的，将执行结果等同于目的的情况；
v 执行结果对预测、目的和计划的反作用未体现。
而在新的计划管理体系中，区分出了预测、目的、计划与执行结果之间的区别，定义它们之间的关系为：
v 预测以执行结果为依据；
v 目的又以预测为基础，再加上公司或其他能力等多方面的考虑而形成；
v 计划是为实现目的而定，核心是为了解决目的与预测差异；
v 按计划操作形成的执行结果，不一定安全达成目的的规定，但为目的或计划的调整提供依据；
v 从预测到目的、再到计划、到执行是一个完整的闭环，但每一步之间存在时间差，每一个完整闭环形成一个周期。
图2-10对以上关系进行了更加具体的说明：
从图2-10中可见：
v 在当月：根据前3个月销售趋势，销售部门分析和预测下两个月的销售趋势，形成曲线a；而此时公司的目的规定是曲线b。为保证目的的实现，销售部门进行了策划，制定了营销计划，投入了一定的资源，以盼望销售趋势可以从曲线a变成曲线b。
v 到+1月：销售部门按营销计划的安排，各销区执行后未完毕+1月预定的目的，并且按此趋势，预测到+2月将形成曲线c。
v 决策：拟定目的曲线d的走向——是继续按当前的销售计划执行，将目的调整为曲线c；还是重新拟定目的曲线d(可与曲线b一致)，并调整营销计划，投入更多的资源。

图2-10 预测、目的、计划和执行结果的关系示意
所以说，新的计划体系中重点强调了以下几个方面：
v 计划控制对主业务的全面支撑，重点在对营销的支持。即对预测的准确性、目的设立的合理性、计划的可行性和可实现性、执行结果评价等必须有综合计划部门的参与，以提供对市场一线的直接支持；
v 计划对目的的可实现限度，即强调实现的过程；
v 预测的准确性，目的设计的合理性；
v 执行结果的分析
这一计划体系不仅明确了预测、目的、计划和执行结果的作用，在运营过程中对于问题的出现可以提供可靠的依据，并作出准确的判断，并且有助于专业化分工、强化专业管理职能、明确行为责任。同时，由于和现行做法有一定的差异，短期内运营会存在一定的不适应，假如涉及人员对该系统的结识不能统一，运营过程中各行其是，则运营效果会明显减少，因此相应的提出配套调整的重要规定如下：
v 建立及时准确的信息收集和反馈系统，保证预测的准确性。
v 建立更专业化的计划管理团队，使计划与策划和业务活动融为一体，保证目的的实现。
v 建立有效的计划实行过程监控体系
v 加强对执行结果的分析。
3．原烟采购作为公司长期采购，直接与公司长期规划挂钩
具体的涉及范围涉及：公司长期规划、品牌总体规划、年度目的、原烟采购计划等。
考虑到原烟采购的重要性、库存特性、采购业务发生频率等因素，建议原烟采购不再与主业务流程直接联系，而是作为公司的战略采购，直接与公司长期规划挂钩。
相应的，原烟采购计划不是由公司年度综合计划来拟定，而是由营销战略和品牌总体规划来拟定，再汇总到年度综合计划中，从而准确地反映出原烟采购的需求，使原烟采购计划的制定