岗位考核方案..doc

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部门负责人岗位考核内容- 4 -第六条 部门副职岗位考核内容- 4 -第七条 其他员工岗位考核内容- 5 -第八条 各项岗位考核的操作流程- 6 -第三章 岗位考核成绩核算方法及结果反馈和运用- 8 -第九条 岗位考核成绩核算方法- 8 -第十条 岗位考核结果等级划分与分布要求- 9 -第十条 岗位考核结果反馈- 10 -第十一条 岗位考核结果运用- 10 -第十二条 各级员工岗位档次、等级的调整- 10 -第四章 其他相关事项- 11 -附件一：员工素质评估标准表- 12 -附件二：员工年度行为素质测评表- 18 -附件三：员工月度岗位工作计划（考核）表- 21 -附件四：岗位考核面谈（反馈）表- 22 -附件五：员工月度绩效考核流程- 23 -附件六： 部门员工月度考核汇总表- 24 -附件七：员工年度考核汇总表- 25 - *公司工业有限责任公司 岗位考核方案第一章 总则第一条 目的根据*意见 和*公司（以下简称“*公司”）关于 收入分配制度改革的实施意见的要求，为了进一步促进企业的用工分配制度改革，完善工厂内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥各岗位员工的工作积极性和创造性，不断提高各岗位员工的工作业绩和能力水平，确保各岗位的工作目标任务的完成，特制定本方案。第二条 基本原则（一）坚持公平、公正、公开的原则；（二）坚持突出重点，兼顾其他的原则：以岗位重点工作目标考核为主，以其他工作任务目标考核、个人素质考核、任职能力考核为辅；（三）实行分层级管理的原则：厂部制定岗位考核管理的总原则、总思路，职能部门进行业务指导，各岗位考核标准和办法等具体的内容由各部门制定，报分管领导审批后实施。（四）坚持分类考核的原则：按照岗位类别进行员工的素质考核设计。第三条 适用对象本方案适用对象为 所有在岗中层以下员工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工，以下所述员工均按此定义。第四条 考核内容和考核周期1、 岗位考核内容主要包括员工的工作业绩考核、员工的素质考核和任职能力考核三个方面。（一）工作业绩考核：工作业绩考核是对员工当期履行职务职责或工作结果的考核，是岗位考核的核心内容，通过工作业绩考核，引导员工重实效、重实绩，从而为部门、企业的业绩目标实现提供支持和保证。工作业绩考核按月度进行，采用百分制核算，其中：1、部门正职：按 部门绩效考核方案考核，直接采用部门绩效考核成绩核算。2、部门副职：个人工作业绩考核成绩（60%）与部门绩效考核成绩（40%）综合核算；其中个人工作业绩考核内容见本方案第三章。3、其他员工：直接采用个人工作业绩考核成绩核算。（二）素质考核：指各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力考核和对待工作的态度、思想意识、工作作风的考核，通过素质考核引导员工行为和能力发展，培养积极的价值观，提升组织长远发展的竞争力。素质考核按年度进行，具体按各类员工素质评估表（附件一至附件六）规定的内容实施。其中：1、部门正职、副职的素质考核：由人力资源部门组织，在与中层干部年度述职述廉、民主评议一并进行；民主评议方式由人力资源部门提议，报绩效委员会审议通过后执行；遵循的基本原则：（1）参与者与被评议者有直接的工作关系与一定的了解；（2）参与者不宜过多，人数控制在30-40人；（3）参与者应涵盖本厂的领导层、中层与基层人员；（4）参与者具备处事公正的品性。2、其他员工的素质考核由人力资源部门督促各部门组织民主评议。（三）任职能力（知识水平）考核：指对各岗位员工所在岗位任职资格的硬性要求的考核。包括：学历、职称、同级或同类岗位工作经验的考核。任职能力考核指标名称指标定义评价标准学历在考核年度内所获得的更高学历（国家认可）。 大专：1分；本科：2分；研究生及以上：3分。工作经验在考核年度内所增加的同级或同类岗位的工作经验。等于1年：1分；小于1年：不得分。职称技能水平在考核年度内所获得的更高职称或专业技能等级（国家或行业认可）初级工：0.5分；员级职称或中级工：1分；初级职称或高级工：2分；中级职称或技师：2.5分；高级职称：3分。 第二章 岗位考核的内容和操作流程第五条 部门负责人岗位考核内容（一）月度工作业绩考核：直接采用部门的月度绩效考核成绩。部门月度绩效考核见 *公司 *厂部门绩效考核方案（二）年度素质考核：包括工作能力、工作态度考核。详细见附件一表格。考核形式采取由部门负责人述职，各层级人员参与进行民主评议，具体实施由人力资源部门依据相关管理制度和办法组织进行。（三）年度任职能力考核：人力资源部门按照部门负责人的档案记录，对其学历、职称、同级或同类岗位工作经验评估。第六条 部门副职岗位考核内容（一）月度工作业绩考核：主要包括岗位关键绩效考核、其他工作考核和部门绩效考核。1、岗位关键绩效考核：主要按照上级的目标任务要求、本岗位的关键职责、业务流程对本岗位的要求来制定岗位工作计划和岗位的关键绩效考核指标。厂部对岗位工作计划的形式不做强制性要求，各部门根据本部门情况灵活把握，可以在部门工作计划中体现，也可以要求各岗位单独制定岗位工作计划。其权重之和控制在50%左右。2、其他工作考核：岗位其他需要考核的工作可以根据临时性工作任务，从质量要求、时间要求、数量要求、成本要求四个方面考虑来制定相应的绩效指标；其权重不超过10%。如果某个考核期没有该项考核，则不需要设置考核指标，其权重也为零。3、部门绩效考核成绩：部门月度绩效考核成绩占40%。（二）年度素质考核：包括工作能力、工作态度考核。详细见附件一表格。考核形式采取由部门副职述职，各层级人员参与进行民主评议，具体实施由人力资源部门依据相关管理制度和办法组织进行。（三）年度任职能力考核：人力资源部门按照部门副职的档案记录，对其学历、职称、同级或同类岗位工作经验评估。第七条 其他员工岗位考核内容（一）员工月度工作业绩考核：各部门/车间根据部门工作职能和月度目标任务、业务特点、岗位性质等制定本部门/车间各岗位员工工作业绩考评表。员工的工作业绩考核可以参考以下考核办法：1、岗位说明书中主要工作和绩效考核内容，在月度业绩考核的权重为80%；2、其他工作考核：岗位其他需要考核的工作可以根据临时性工作任务，从质量要求、时间要求、数量要求、成本要求四个方面考虑来制定相应的绩效指标；其权重不超过20%。如果某个考核期没有该项考核，则不需要设置考核指标，其权重也为零。（二）员工年度素质考核：包括工作能力、工作态度考核。详细见附件二至附件六表格。由各部门拟定本部门员工年度素质考核方案，提交分管领导审批后组织实施。（三）年度任职能力考核：人力资源部门按照员工的档案记录，对其学历、职称、同级或同类岗位工作经验评估。第八条 各项岗位考核的操作流程 （一）部门负责人岗位考核操作流程1、月度工作业绩考核流程：直接采用部门的月度绩效考核成绩，操作流程参见部门月度绩效考核流程。2、年度素质考核流程：（1）每年11月初，人力资源部门制定年度素质考核方案（包括评估时间、地点、评估委员、评分规则、评估流程等），提交绩效管理委员会审批；（2）每年11月中旬，根据审批的年度素质考核方案实施。3、年度任职能力考核流程：（1）各岗位人员及时向人力资源科提交档案更新资料；（2）人力资源部门确认并及时更新员工档案；（3）每年11月初，人力资源部门查阅员工档案，根据任职能力考核标准进行评分，11月中旬将考核情况转各部门/车间。 （二）部门副职及员工岗位考核操作流程1、月度工作业绩考核流程：（1）月初/上月末，部门根据各岗位说明书、月度工作任务和临时工作任务情况统一制定各岗位工作计划与绩效考核表，与员工沟通后，交部门负责人审批；（2）管理者加强与被考核者的及时沟通，发现工作中存在问题并帮助被考核者提出解决方案；如因指标设置不符合现实、不可抗力等客观原因导致目标无法完成，管理者应立即与被考核者重新设定考核目标；（3）月末/下月初，部门副职及员工自查岗位月度工作，填写工作计划表中的工作完成情况，提交部门；（4）部门负责人根据部门副职的表现进行考核，填写绩效考核表；员工的考核由部门绩效考核组织机构根据员工的表现进行考核，填写绩效考核表；（5）部门应加强考核沟通，沟通内容包括当期绩效成绩、下期工作改进、下期工作任务安排等，最后由部门副职及员工在岗位考核表上签字认可；（6）将部门副职及员工的绩效考核表自留一分，提交二份至企业管理部门，企业管理部门结合部门考核成绩审核该部门所有员工考核成绩和优秀比例后，签字确认，并提交一份至人力资源部门。2、年度素质考核流程：（1）部门副职年度素质考核流程与部门负责人年度素质考核流程同。（2）其他员工年度素质考核流程每年11月初，人力资源部门督促各部门制定本部门的员工年度素质考核方案（包括评估时间、地点、评估委员、评分规则、评估流程等），提交人力资源部门初步审核；人力资源部门汇总各部门考核方案，提交部门上级领导审批；11月中旬根据领导审批的年度素质考核方案实施。3、年度任职能力考核流程：与部门负责人年度任职能力考核流程同。第三章 岗位考核成绩核算方法及结果反馈和运用第九条 岗位考核成绩核算方法1、 部门负责人岗位考核成绩核算方法月度考核成绩=部门月度绩效考核成绩年度考核成绩=部门负责人月度考核平均成绩80%+部门负责人年度素质考核成绩20%+部门负责人年度任职能力考核成绩2、部门副职综合绩效考核成绩核算方法月度考核成绩=(岗位月度关键绩效指标考核得分权重+岗位月度其他绩效指标考核得分权重)60%+部门月度绩效考核成绩40%年度考核成绩=部门副职月度考核平均成绩80%+部门副职年度素质考核成绩20%+部门副职年度任职能力考核成绩3、其他员工考核成绩核算方法月度考核成绩=岗位月度关键绩效指标考核得分权重+岗位月度其他绩效指标考核得分权重年度考核成绩=个人月度考核平均成绩80%+个人年度素质考核成绩20%+个人年度任职能力考核成绩第十条 岗位考核结果等级划分与分布要求 1、员工月度考核成绩与年度考核成绩原则上按照以下标准进行等级划分：等级优秀称职不称职分值(X)X9595X7575X2、原则上部门所有员工业绩考核平均得分不应高于部门绩效考核得分。各部门/车间的优秀比例不能超过本部门总人数的10%；不合格的控制在本部门总人数的5%。部门绩效成绩为A组第六名、B组第十、十一名的，或工作出现重大失误的，其部门内员工考核结果中“不称职”的人数不得为“0”。第十条 岗位考核结果反馈岗位考核结果的反馈以书面和面谈两种方式进行，按 绩效管理制度实施。第十一条 岗位考核结果运用1、月度业绩考核成绩运用：运用到个人月度绩效工资核算、年度岗位考核核算、业绩改善。对于所有部门和个人来说，业绩改善无止境。尤其是月度或者年度绩效考核结果不称职的员工，在下一个考核期的工作计划中必须注明业绩改善计划，制定业绩改善的具体措施和考核指标。2、年度岗位考核成绩运用：运用到个人年度岗位档次调整、岗位等级的调整、培训以及其它。第十二条 各级员工岗位档次、等级的调整各级员工岗位档次、等级调整的操作方案由人力资源部门于每年11月初草拟， 11月中旬报绩效管理委员会审议通过，11月下旬人力资源部门负责牵头组织实施。12月初人力资源部门根据全厂经营状况、业务需要、人力资源状况和工资总额，以及各部门/车间员工年度岗位考核结果，编制全厂各级各类员工岗位档次、等级调整计划，报绩效管理委员会批准。经公示无异议后，于次年1月实施各级各类员工岗位档次、等级调整。第四章 其他相关事项第十三条 各部门/车间要制定本部门/车间的岗位考核实施细则和二次绩效工资分配方案，报厂绩效管理委员会审批后组织实施。 第十四条 本方案由 绩效管理委员会组织制定，由绩效管理委员会主任颁布实施。每年进行不少于一次的修订。绩效管理委员会授权企业管理部门行使解释权；最终解释权在绩效管理委员会。 第十五条 本方案自颁布之日起实施。自颁布之日起，原有类似规章制度自行终止。与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。附件一：员工素质评估标准表附1.1：专业管理类（中层）干部素质评估表序号素质评价项目A（优秀）9.5-10分B(称职)7.59.5分C（不称职）7.5分以下1、工作能力解决矛盾巧妙的和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响遇到矛盾不知该如何如解决团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织良好能够根据企业要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展无法与人协调领导能力能合理评价他人的技能和绩效，并能使下属明确努力方向；了解他人需求，善于引导下级积极主动工作，用奖励和表彰等方式提优积极性，并使员工积极努力的工作能较为合理的的评价他人的技能和绩效，指出其不足；有制度，能够利用奖励和表彰等方式提优员工积极性；能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务无法正确评估他人；不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言沟通能力语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔。语言表达抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；文字表达几乎不需要修改补充，比较准确的表达意见语言表达含糊其辞，意图不明；文字表达不通，意图不清，需做大修改创新能力工作中能不断提出新想法、新措施；善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识因循守旧，墨守成规2工作态度是否认真完成任务工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作对工作不能端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成是否有责任愿意承担更多的责任能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的的责任对本岗位所承担的责任理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责意外的责任是否要求自己以身作则注重自己的一言一行，工作中的行为超出企业的基本要求，并能够通过自己的行为影响同事注重自己的一言一行，工作中的行为达到企业的基本要求，并希望通过自己的行为影响同事工作中的大部分行为不能达到企业的基本要求，而且很少考虑通过自己的行为影响同事是否关注企业长期的发展方向及长期目标的实施关注企业长期发展，对企业远近发展目标了解清晰，主动思考如何实现发展目标了解企业长期发展，对企业远近发展目标有所了解，经常思考如何实现发展目标对企业长期发展不了解，对企业远近发展目标不关心，如何实现发展目标很少思考是否关心下属成长及员工工作效率对本部门下属日常行为很关心，了解下属工作技能及工作效率水平，经常帮助员提高工作技能对本部门下属日常行为比较关心，了解下属工作技能及工作效率水平，有时帮助员提高工作技能不关心本部门下属日常行为，不了解下属工作技能及工作效率水平附1.2： 专业管理类其他岗位年度素质评估表序号素质评估项目A（优秀）9.5-10分B（称职）7.5-9.5分C(不称职)7.5分以下1、工作能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成不能与他人很好合作，独断专行应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职能或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应待人处世较灵活，能够根据企业要求，认可企业变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世刻板，适应性差创新能力工作中能提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识因循守旧，墨守成规准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按计划执行，比较注意细节，偶尔有差错并能迅速改正工作无计划，随意，常出错学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累认真学习工作所需要的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力很少学习专业知识和岗位技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见2、工作态度是否认真完成任务工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成是否及时准确向上级汇报工作对本人目前开展的工作有深刻认识，并及时将工作现状反应给领导对本人目前开展的工作有较深刻认识，能够按领导要求将工作现状较准确反应给领导对本人，目前开展的工作认识较浅，没有及时按领导要求将现状反应给领导是否有责任感，愿意承担更多责任能充分理解本岗位所承担责任，能根据工作需要主动承担更多的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清，不能根据工作需要承担本岗位职责以外的责任工作计划的脸、实施是否有充分的准备有很强的计划性，考虑问题细致周到，工作计划准备充分全面有较强的计划性，考虑问题全面，工作计划准备比较充分工作计划性较差，考虑问题不细致全面，制定工作计划很少提前准备是否能严守期限，达成目标及时准确制定计划目标，严格遵守计划期限，按计划达成目标按规定制定计划目标，遵守计划期限，大多数情况下按计划达成目标很少按规定制定计划目标，工作没有计划性附1.3： 技术类岗位年度素质评估表序号素质评估项目A（优秀）9.5-10分B（称职）7.5-9.5分C(不称职)7.5分以下1、工作能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成不能与他人很好合作，独断专行应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职能或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应待人处世较灵活，能够根据企业要求，认可企业变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世刻板，适应性差创新能力工作中能提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识因循守旧，墨守成规准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按计划执行，比较注意细节，偶尔有差错并能迅速改正工作无计划，随意，常出错学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累认真学习工作所需要的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力很少学习专业知识和岗位技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见2、工作态度是否认真完成任务工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成是否虚心好学，要求上进有很强的上进心和学习欲望，经常主动向其他人学习对于新知识愿意学习和吸收，愿意想其他人虚心学习不能认识到学习和吸收新知识的重要性，并不愿主动向其他人学习是否注重协作主动协助同事出色的完成工作能与同事保持良好的合作关系，协助完成工作不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作计划的脸、实施是否有充分的准备有很强的计划性，考虑问题细致周到，工作计划准备充分全面有较强的计划性，考虑问题全面，工作计划准备比较充分工作计划性较差，考虑问题不细致全面，制定工作计划很少提前准备是否能严守期限，达成目标及时准确制定计划目标，严格遵守计划期限，按计划达成目标按规定制定计划目标，遵守计划期限，大多数情况下按计划达成目标很少按规定制定计划目标，工作没有计划性附件1.4： 业务类岗位年度素质评估表序号素质评估项目A（优秀）9.5-10分B（称职）7.5-9.5分C(不称职)7.5分以下1、工作能力关系建立易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成不能与他人很好合作，独断专行沟通能力语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔语言表达抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要充分说明，文字表达几乎不需修改补充，比较准确的表达意见语言表达含糊其辞，意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率优，完成任务速度快，质量优，效益高工作效率尚可，能分清主次，能按时完成工作，基本保证质量工作不分主次、效率中，经常完不成任务学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累认真学习工作所需要的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力很少学习专业知识和岗位技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见2、工作态度是否认真完成任务工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成是否及时准确向上级汇报工作对本人目前开展的工作有深刻认识，并及时将工作现状反应给领导对本人目前开展的工作有较深刻认识，能够按领导要求将工作现状较准确反应给领导对本人，目前开展的工作认识较浅，没有及时按领导要求将现状反应给领导是否遵守上级指示认真准确理解上级安排的工作，按照上级指示高效开展工作能理解上级安排的各项工作，按照上级指示开展工作对上级安排的工作经常不能准确理解，经常不愿按照上级指示开展工作是否注重协作主动协助同事出色的完成工作能与同事保持良好的合作关系，协助完成工作不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差是否能严守期限，达成目标及时准确制定计划目标，严格遵守计划期限，按计划达成目标按规定制定计划目标，遵守计划期限，大多数情况下按计划达成目标很少按规定制定计划目标，工作没有计划性附件1.5： 生产操作类岗位年度素质评估表序号素质评估项目A（优秀）9.5-10分B（称职）7.5-9.5分C(不称职)7.5分以下1、工作能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成不能与他人很好合作，独断专行解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关系问题、找到解决办法问题发生后，能分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决遇到问题，束手无策创新能力工作中能提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识因循守旧，墨守成规准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按计划执行，比较注意细节，偶尔有差错并能迅速改正工作无计划，随意，常出错学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累认真学习工作所需要的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力很少学习专业知识和岗位技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见2、工作态度是否认真完成任务工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成是否遵守上级指示认真准确理解上级安排的工作，按照上级指示高效开展工作能理解上级安排的各项工作，按照上级指示开展工作对上级安排的工作经常不能准确理解，经常不愿按照上级指示开展工作是否有责任感，愿意承担更多责任能充分理解本岗位所承担责任，能根据工作需要主动承担更多的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清，不能根据工作需要承担本岗位职责以外的责任出勤率高低日常工作准时出勤，并能根据工作需要自主安排加班日常工作能够按照企业规定准时出勤不能遵守企业的出勤制度，经常缺勤纪律性能够长期探戈遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作中的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附1.6： 服务类岗位年度素质评估表序号素质评估项目A（优秀）9.5-10分B（称职）7.5-9.5分C(不称职)7.5分以下1、工作能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成不能与他人很好合作，独断专行应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职能或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应待人处世较灵活，能够根据企业要求，认可企业变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世刻板，适应性差沟通能力语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔语言表达抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要充分说明，文字表达几乎不需修改补充，比较准确的表达意见语言表达含糊其辞，意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率优，完成任务速度快，质量优，效益高工作效率尚可，能分清主次，能按时完成工作，基本保证质量工作不分主次、效率中，经常完不成任务学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累认真学习工作所需要的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力很少学习专业知识和岗位技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见2、工作态度是否认真完成任务工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成是否虚心好学，要求上进有很强的上进心和学习欲望，经常主动向其他人学习对于新知识愿意学习和吸收，愿意想其他人虚心学习不能认识到学习和吸收新知识的重要性，并不愿主动向其他人学习是否注重协作主动协助同事出色的完成工作能与同事保持良好的合作关系，协助完成工作不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作计划的脸、实施是否有充分的准备有很强的计划性，考虑问题细致周到，工作计划准备充分全面有较强的计划性，考虑问题全面，工作计划准备比较充分工作计划性较差，考虑问题不细致全面，制定工作计划很少提前准备是否能严守期限，达成目标及时准确制定计划目标，严格遵守计划期限，按计划达成目标按规定制定计划目标，遵守计划期限，大多数情况下按计划达成目标很少按规定制定计划目标，工作没有计划性 - 18 -附件二：员工年度行为素质测评表附2.1：专业管理类中层管理年度行为素质测评表姓名职务工作能力（50分）工作态度（50分）得分得分（乘以20%）解决矛盾（10分）团队发展（10分）领导能力（10分）沟通能力（10分）创新能力（10分）是否认真完任务（10分）是否有责任愿意承担更多的责任（10分）是否要气自己以身作则（10分）是否关注企业长期的发展及长期目标的实施（10分）是否关心下属成长及员工工作效率（10分） 评价时间： 年 月 日附2.2： 专业管理类、技术类、业务类岗位人员年度行为素质测评表姓名职务工作能力（50分）工作态度（50分）得分行为素质得分（乘以20%）团队合作（10分）应变能力（10分）创新能力（10分）准确性（10分）学习能力（10分）是否认真完成任务（10分）是否及时准确向上级汇报工作（10分）是否有责任感，愿意承担更多责任（10分）工作计划的立案、实施是否有充分的准备（10分）是否严守期限，达成目标（10分） 评价时间： 年 月 日附2.3生产操作类岗位人员年度行为素质测评表姓名职务工作能力（50分）工作态度（50分）得分素质考核得分（乘以20%）团队合作（10分）创新能力（10分）解决问题的能力（10分）准确性（10分）学习能力（10分）是