第八章非营利组织的人力资源管理.doc

第八章 非营利组织的人力资源管理 政府及非营利部门中由公共人力资源管理取代传统人事管理正成为一种世界性的管理新潮。公众对公共部门期望的增高、私人企业革新成就对公共组织的压力和示范效应、大众传媒普及和日益增长的监督作用等，都成为公共组织改革的主要动力。非营利组织作为公共部门的重要组成部分,其人力资源管理也日益受到关注。对于以专职人员与志愿者并存为特色的非营利组织人力资源管理的研究与应用已经成为非营利组织管理的重要内容。 本章在介绍公共组织人力资源管理的一般特点的基础上，阐述了非营利组织的要素构成中的人力资源内涵,强调了作为非营利组织人力资源构成的最重要的特征的专职人员与志愿者的二元结构,分析了志愿者与受雇的专职人员之间的区别，重点介绍了志愿者的管理的不同模式与主要激励方式.在借鉴一般的企业人力资源管理理论和实践基础上，全面分析了非营利组织人力资源管理的基本职能和方法。最后,探讨了完善非营利组织人力资源管理宏观环境和改善非营利组织人力资源开发状况的可能途径。 第一节非营利组织人力资源管理概述 8.1。1 公共组织人力资源管理的特点 在影响一个国家社会和经济发展的三大类组织企业、政府、非营利组织之中，企业是经济组织,其职能是实现经济效益最大化，政府所拥有的是社会管理的职能，非营利组织实施的是社会服务的职能。政府和非营利组织均称为公共组织.本章主要以非营利组织中的人力资源管理为研究对象。研究非营利组织人力资源管理的特点，首先要分析公共组织人力资源管理的特点。 作为整个社会人力资源管理的一个组成部分，公共组织人力资源管理与企业人力资源管理具有部分相同的特性，企业人力资源管理的成效对公共组织产生压力和示范效应。在管理过程中都包含“入口、“在职”、“出口”三大环节，设立组织竞争、激励、开发、保障等管理机制，以及人员聘用、选拔、考核、奖惩的一些具体管理措施、方法和技术等。与此同时,由于公共组织自身的性质和特点，它又有区别于企业组织人力资源管理的独特性。 （一）公共性 公共性是公共组织人力资源管理的首要特性。公共组织是为适应社会公众自我管理需要而产生的组织，因而其人力资源管理具有一种着眼于社会全局的 “公共性”特征和“社会性”管理内涵。随着我国政府管理体制改革的深入，大量的社会职能从政府转移出来，交给非营利组织来承担，非营利组织人力资源管理的公共性特征将更加突出。需要注意的是：一方面，在公共性方面，非营利组织人力资源管理与企业人力资源管理的理念和价值判断标准存在差异,因此在借鉴企业人力资源管理的理论和方法时应有所注意；另一方面，强调非营利组织人力资源管理的公共性，并不意味着不考虑成本。资源约束条件下的管理要求任何一个组织在履行其职能时必须考虑成本。公共组织的特点决定了公共组织人力资源成本是其成本的最主要部分，公共性要求公共组织在成本一定的条件下提供尽可能优质的公共服务。因此，在合理配置和利用人力资源的机制和方法方面，公共组织与企业又有很多相同之处。 （二）服务性 服务性是公共组织人力资源管理的基本属性。服务性体现在公共组织提供的公共产品的性质和特点上.公共组织存在的目的是为了向社会提供公共服务，无论是政府还是非营利组织，他们提供的公共产品大多以服务产品的形式体现出来，这种服务与企业组织的“服务有着本质区别。公共组织的服务，是将社会的利益摆在核心地位；而企业组织的服务，通常是有偿服务，这正是区别两种“服务”性质的分水岭。因此，公共组织人力资源管理的目的不是像企业组织那样是为本企业牟取利益。企业对人力资源进行管理,提高人力资源的价值,其目的是让人力资源为本企业回报更大的利益。而公共组织对其人力资源进行管理，提高公共人力资源的素质、提升公共人力资源的价值，其目的不是为公共组织自身谋求利益,而是为社会公众提供服务。公共产品的服务性特征使公共组织人力资源管理在实现其组织职能方面负有重要的责任.因为,服务产品质量的高低在很大程度上取决于服务提供者的劳动积极性、工作创造性和职业化程度，这些都是公共组织人力资源管理需要解决的何题。 （三）公开性 包括非营利组织在内的公共组织内部管理制度的公开性成为其人力资源管理的重要特点.企业的人力资源管理制度往往是企业商业秘密的一个组成部分，而公共组织的人力资源管理制度，往往是公开的，受到社会公众和组织内员 董克用公共组织人力资源管理及其特点中国人力资源管理教育与实践研究会第五届年会论文，2004工的监督。公共组织人力资源管理制度的公开性在保证实现组织人力资源管理公平性方面会起到积极的作用,但同时也增加了人力资源管理的难度，提高了对人力资源管理部门专业人员的职业化水平的要求。 (四）复杂性 公共组织人力资源管理既受到政府组织的影响，也受到工商企业部门的影响，公共组织人力资源管理的这一特殊性也增加了对其管理的复杂性，提高了对公共组织人力资源管理的难度。公共组织人力资源管理的复杂性还表现在人力资源的绩效管理难度上。公共组织人力资源的产出具有不同于私营组织产出的特点，间接的非市场产出使得对最终产出的贡献程度难以捉摸和难以度量，对其进行管理和控制的难度也越来越大。 （五）稳定性 与企业组织相比，公共组织具有相对稳定性的特点，其组织结构很少发生变化，管理模式也很少发生根本性变革，这对公共组织人力资源管理有很大影响。这种稳定性对其人力资源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是,由于组织结构和管理机制稳定,员工的组织预期和行为方式可以长期化。不利的是,公共组织往往不能像企业那样，通过组织结构的变革，为员工提供更多的发展机会，因此激励手段缺损.现代人力资源管理不仅要求即时的、被动的管理，还要求在对组织需求和人力资源供给状况进行合理预测的基础上，实现动态的、预见性的管理。在此过程中,公共组织会遇到特殊的困难.在私人部门中,组织机构需求的预测一般是以各个单位的经理所做的销售预测和市场预测为基础的。鉴于控制一般是较内在化的、分散化的和较少依赖外界的检查渠道，所以这些预测更具有现实的可能性。公共组织则不同，它们“不太能控制其未来计划，而且,其详细说明类似于市场预测的情况并用3一5年的时间使其被人们接受的可能性也很小。”孙柏瑛等公共人力资源管理北京：中国人民大学出版社，1999.2-26公共组织稳定性的特点也造成了其在管理上缺乏灵活性，即不能根据环境的变化或管理的需要实行动态化人力资源管理。 8。1.2 非营利组织的要素构成中的人力资源内涵 非营利组织是不以营利为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。服务对象（Clients）、财力与物力资源（Resources）、参与者 ( Participants）共同构成非营利组织的三大基本要素。非营利组织管理的要旨在于结合参与者，财力资源与物力资源,经由一些有组织的活动，创造某些有价值的服务，以服务社会中某一特定群体或全社会。这里的包括专职人员与志愿者在内的参与者就是非营利组织的人力资源，人力资源是非营利组织拥有的一种特殊的经济资源. 非营利组织人力资源指在一段时期内在非营利组织中工作的、具有特定的智力和体力劳动能力的所有成员的总和.它主要包括两大类：（1)受雇的专职人员，负责推动和执行非营利组织中的各项活动；（2)无薪水的志愿人员,一般称为“志愿者”（volunteer)，依照组织的需要及个人的才能和意愿不同而负责不同的工作。 就无薪水而言（交通费等不算正式薪水）,董事会成员也是某种“志愿者，他们愿意投人时间和心力在这个没有正式薪水的管理工作之上。 8。1。3专职人员与志愿者的二元结构 1999年，在美国非营利组织受聘的专职人员约1 000万人，而志愿人员就达9000多万人，从而形成了促进社会发展的庞大人力资源。因此，志愿者是非营利组织人力资源的重要组成部分，专职人员与志愿者的二元结构是非营利组织人力资源构成的最重要的特征。非营利组织的管理者应该根据二者的特点对他们进行管理. 志愿者与受雇的专职人员之间的区别表现在： (1）工作动机不同。人们参与志愿者工作的动机是什么？一般认为,来自组织内部和外部的双重回报吸引了志愿者。来自内部的回报主要包括由完成任务而得到的满足感、自我发展和社会交际机会等;外部回报是指组织对志愿者出色工作成绩的赞赏，志愿者职责范围的扩大。此外还有社会对志愿者能力和资历的认可以及实质性的物质奖励.与专职人员不同，志愿者拥有相当的自主权决定自己是否进人组织，规定工作量和工作时间，以及是否留在组织继续工作.任何重视自身竞争实力和发展能力的非营利组织都应该在文化和物质两个方面增加对志愿者的吸引和激励. Schram Schram，Vicki R，in Moore，Larry F.，Motivating Volunteers How the RewardsUnpaid一work CanMeet Peoples Needs，Vancouver Volunteer Publication，1985曾探讨志愿工作理论，在其七项志愿服务理论中,尤其“利他主义”、“需要满足理论”、“社会化理论”此三项理论最足以说明志愿者的动机。因为“利他主义是一种助人为乐的胸怀;“需要满足理论则是个人在基本需要满足后，对个人成就感、自我实现的需求；而“社会化理论尤其指在人与人互动频繁的今天，个人行为可能受到周遭亲朋好友的影响、启示，从而加人志愿者的行列。 (2）待遇不同。志愿者提供的志愿服务是无酬劳的,仅可以申请交通费、餐费或参加研讨费与训练的费用。而组织为专职人员设计工作，规定工作标准和工作时间,并付给报酬。 志愿人员是不为报酬贡献个人的时间和精力来参与社会服务的，他们没有收人或者收入低于他们的付出，但是,不能否认志愿者的活动的经济价值。实际上,志愿者管理机构能够计算志愿者的价值，因为志愿者组织规定了志愿者的工作职责和工作范围，在这个工作职责和工作范围内，志愿者所贡献的每个小时可以与同类机构员工相同工作的报酬的市场价值作估计(但这不应包括员工的有关福利及服务经常开支的成本）。假如志愿者不能拥有相等的专业技能，那么志愿者的价值及贡献也只能按当地一般劳动力市场工作的工资标准作计算.但是，我们必须对此有一个正确的认识，开展志愿者活动和运用志愿者的目的并不是为了降低运行成本。正确的理解是，在有限资源的前提下，通过志愿者投身于更多的社会活动，更大程度上调动、开发和利用社会资源。 （3)对组织的认同程度.组织认同指组织与员工在心理上与组织建立起紧密的联系，从而员工的工作行为和工作态度与组织目标相一致.这里包含员工对组织的认同和组织对员工的认同两个方面。 组织认同是志愿者管理的核心。我们知道,非营利组织众多的志愿者和组织之间并没有明确的雇佣关系，也就没有明显的薪资关系和职权指挥的权利义务关系。一方面，当志愿者“认同”该非营利组织时，他们会长期参与许多组织活动,并且具有很高的向心力和归属感，然而当他们不“认同”该非营利组织时，他们也常常会在不需要正式提出请求和批准的状况下，迅速、自由地离开该非营利组织。由此可见，志愿人员对组织认同的重要性非常高。 员工对组织的认同主要表现为： 认同组织的目标或使命。员工具有较长时期的成员资格,并打算继续留在组织内部。 信任领导者，相信自己的工作是对组织有价值的贡献。 为成为组织的一员而自豪，以组织的目标为基准定位自己的职业生涯. 关心组织的荣誉，为维护和提升组织的荣誉而工作. （4）在组织内的职业生涯阶梯的“连续性”与“断裂性”.就组织内部的职业生涯阶梯而言,专职人员通常会由于工作的绩效表现，而使得职位、薪水和权责等逐渐升高。而志愿者可能会有工作的转换，比如由执行工作转为管理工作，但这种变化主要是出于工作的需要，不与组织内部职业变化联系在一起.志愿者是用来提高专职人员工作效率的,而不是去取代后者占据职位.组织中的专职人员应该把志愿者视为合作伙伴，而非竞争对手。为了协调两者之间的关系，需要组织提供职员发展项目，并开展专职人员与志愿者相互合作的培训,使志愿者和受薪人员明确自己的职权范围和责任，以避免互相干涉. 第二节 志愿者、志愿服务及其管理 事实上，非营利组织吸引了相当数量的志愿力量，根据约翰霍普金斯非营利部门的比较项目第二阶段研究的成果，在他所研究的22个国家中，平均占总人口28的人向非营利组织贡献了他们的时间，这相当于1 060个全日制职员.可以说，志愿服务已成为非营利组织开展公益活动的重要资源，基于志愿精神的志愿者成为非营利组织不可缺少的组成部分.作为非营利组织发源地，美国具有志愿者工作的传统。这一传统始自宗教组织和地方政府议会.今天，许多非营利组织为志愿人员提供各种各样的机会，范围包括教育、体育、娱乐、宗教、保健和社区工作。在美国，70的人至少属于一个非营利组织，25%的人是四个或更多组织的成员。 8。2。1 志愿精神、志愿服务和志愿者 （一)志愿精神（volunteerism) 志愿精神指一种自愿的、不为报酬和收人而参与推动人类发展、促进社会进步和完善社区工作的精神，是公众参与社会生活的一种非常重要的方式。在一些国家,志愿精神是公民社会和公民社会组织的精髓，是个人对生命价值、社会、人类和人生观的一种积极态度. （二）志愿服务（volunteer service） 志愿服务指任何人自愿贡献个人的时间和精力，在不为物质报酬的前提下,为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而提供的服务。人们提供志愿服务是通过诸如宗教机构、社会福利机构、非政府机构等组织,甚至是通过工作所在地进行的社区服务活动。 志愿者抱着表达个人意愿并提供志愿服务的愿望加人非营利组织，贡献了志愿劳动;非营利组织在获得志愿者这种特殊的人力资源的同时，也为志愿者个人实现自己提供志愿服务的愿望提供了相关渠道。志愿者与非营利组织二者之间不同于一般组织管理中控制与服从的关系，非营利组织进行志愿者管理的基础只能是组织和志愿者共有的价值观。（三）志愿者（volunteer) 对于志愿者这一概念,人们有不同的解释： （1)志愿者是指那些具有志愿精神,能够主动承担社会责任而不关心报酬的人，或者说是不为报酬而主动承担社会责任的人。 美1莱斯特萨拉蒙全球公民社会：非营利部门视界北京：社会科学文献出版社,2002 (2）志愿者是指具有一定专业技能，热心社会服务和公益事业，以招聘方式自愿参加志愿服务工作的人. (3)志愿者是指不受法律及其他任何形式的强制，自愿提供服务的人。 （4)志愿者是奉献自己的部分余暇时间或知识到服务于他人的有益的且含有某种意义的行动中，而不期待任何回报的人。 尽管人们对志愿者概念的表述各不相同,但这一概念的基本要点却是清楚的，即： (1)志愿者的行动是个人行为; （2）志愿者的行为必须是自愿的； （3）志愿者所开展的活动具有一定的社会价值； (4）志愿者不是孤立地开展活动，而是在组织中进行协作； （5）志愿者的活动动机是利他的和无私的。 以上仅是从一般意义来界定志愿精神、志愿服务、志愿者的.事实上，志愿 （ volunteering）的内涵因人、因地、因时而异.研究发现，不同国家的人对于志愿活动的含义存在不同的理解。在一些国家被认为是志愿活动的事情，在另外一些国家则仅仅被视为是相互帮助和相互关照，或者视为政治活动；在一些国家被视为志愿活动的工作，在另外一些国家则可能被视为是低报酬或劳动密集型工作.一些人以不要报酬为特征来界定志愿活动，另外一些人则以自愿提供服务为特征来界定。志愿服务受到历史、政治、宗教和区域文化的深刻影响，是一个非常复杂的概念。 【相关阅读811中国志愿者活动发展 中国志愿精神和志愿活动可以追溯到改革开放以前。Al 20世纪60年代中期开始，出于社会主义国家对于世界上其他第三世界国家的国际主义义务,中国曾经对亚洲、非洲的许多发展中国家进行大量的国际援助，内容包括军事、经济等。伴随着这些援助活动，中国政府曾经派遣了大量的志愿人员到国外参与相应的项目.改革开放以后，最早的志愿者来自联合国志愿人员组织，当时联合国志愿人员组织向中国派遣了包括地理、环境、卫生、计算机和语言等领域的，志愿者来中国工作。后来国外的其他组织也陆续派遣志愿者到中国来。中国在20世纪80年代后期开始出现自己的志愿活动和志愿者。改革开放以后，中国最早的志愿者产生在社区服务的层次上，并逐步建立社区志愿者组织。90年代初期，另外一支志愿者队伍在共青团系统中形成，并产生了他们的全国性志愿者组织。目前，在中国最为活跃、规模最大、影响最大的是这两支志愿者队伍，他们都有自己的组织体系，都与一定的政府组织联系在一起。摘自www. civa。 org。 cn 8。2。2 志愿者的管理模式与激励方式 志愿者的大量参与可以大大降低非营利组织的人力成本，但由于志愿者参与志愿服务的动机多元化，如果缺乏使命认同与训练,志愿者往往会成为领导或管理上的阻力，甚至可能影响非营利组织的公益形象.随着志愿服务的迅速发展和志愿者人数的与日俱增,志愿者管理变得更加重要。 (一）志愿者管理机构对志愿人员进行管理的主要模式 在开展志愿者工作之前，组织内必须明确由谁来监督并协调志愿者的工作以及其他工作人员将怎样与志愿者开展合作.志愿者协调者（volunteer coordinator)由组织任命，专门从事发展和管理志愿者系统的员工。组织可以从有能力的志愿者或专职人员中为该职位确定人选。该职位的管理责任包括:获取并维持住志愿者工作项目的支持；发展、监督并评估志愿者工作项目的预算；让组织的关键官员了解志愿者服务的范围;建立并监督志愿者的工作目标；分派志愿者工作责任并对工作结果进行监督；向高层志愿者协调员提出政策改变或行动步骤建议,以维持、改善或扩大志愿者的工作。 Joan E. Pynes.公共和非营利性组织的人力资源管理王孙禺，达飞译北京：清华大学出版社，2002 通常，志愿者管理机构对志愿人员进行管理主要有以下四种管理模式: 1 赋予志愿者完全的自主权 实施这种管理模式的前提是,志愿者必须拥有足够的经验和能力。 2.建立志愿人员定期报告制度 在这种管理体制下,志愿者是工作的主导,但需在某些时候向志愿者协调员报告工作的进展及已处理的事项.这种管理模式可以增强志愿者协调员的监督作用，强化监督机制,保证他们可以对志愿者进行经常的监督和管理,保证工作沿着既定的目标执行。 3对志愿者提供建议的管理模式 在这种管理模式下，志愿者采取行动前，他的决定需要得到志愿者协调员的认可。这样志愿者协调员便可在工作进展上有极大的控制权.如第二种管理模式一样，提议一旦被志愿者协调员接纳,志愿者便要为他们所采取的行动提交进展报告。为了达到目标及控制工作进展，志愿者协调员可在不同情况下要求志愿者提交不同形式的计划，例如每日工作计划、每月工作计划、每季工作计划，甚至是全年的工作计划. 4不赋予志愿者自主权的管理模式 在这种管理模式中，志愿者不用提出建议、做出决定，他们只需按志愿者协 调员的指令工作，即志愿者协调员决定了志愿者“做什么和“怎样做.如果志愿者数量众多，志愿者协调员的工作量将非常繁重，并可能遇到很大困难.这种管理模式方法也可能导致更严重的问题.因为当志愿者没有工作自主权，他们很容易会失去工作主动性、积极性和创造性,并由此对组织和工作产生不满情绪.当志愿者感觉不满时，他们便不能获得满意的工作成果，甚至不愿意再提供服务。即使志愿者因责任感及社会需要的原因留下工作,但因没有被赋予权力,他们对工作的投人程度便会被削弱。 因此组织应该建立循序渐进的管理模式，这四种管理模式可以根据具体情况适当使用.随着志愿者能力水平、工作经验的增长，志愿者协调员可以给予他们更多的自主权，依次渐进. （二)志愿者的激励方式 为了实现组织宗旨和目标，组织必须能够保持、激励志愿人员。保持志愿者的关键是要通过组织活动来满足志愿者复杂的激励需求,如此志愿者才能表现出持久的热情和创造力. 志愿者的激励需求和满足途径主要有: 1认同需求 志愿者需要别人对他的工作给予好评。组织可以通过对志愿者的工作表示欣赏和认可来满足该需求。这种认可包括正式认可和非正式认可。正式认可的方式包括奖励、颁发证书、纪念品等，许多志愿组织每年都举行仪式选举和表彰志愿者个人。在发达国家，往往选择志愿者日或社区庆祝活动的机会进行.大部分的非认可发生在日常生活之中，包括组织的员工与志愿者之间的相互欣赏和合作。非正式认可的方式有为志愿者的工作提供充分的支持，平等对待志愿者,关心志愿者的家庭、兴趣和爱好等。与正式认可相比，非正式认可更经常发生，认可的效果也可能更好。 2 控制需求 志愿者需要有一定的独立性，能够实现自我控制.在灵活性较高和变化较快的工作上，组织需要学会适当授权. 3 工作丰富的需求 志愿者协调员需要经常为志愿者重新分配工作岗位，以便更好地发挥志愿者的技能和知识优势，并积累丰富的工作经验。这样也能使志愿者的活动丰富多彩，预防志愿者厌烦他们的工作。 4 发展的需求 要让志愿者感到自己所从事的志愿工作有发展的空间，可以增长知识和才干,丰富自己的人生，所有这些主要通过培训、指导、咨询、技术示范来实现。研究发现，具有最正式培训和定位项目的组织，其志愿者的变动也最小。培训不仅教会了志愿者必需的技能,也有助于加强组织的期望，有利于使志愿者成为组织的一员。 5人际需求 要求志愿者管理人员通过一定方式让志愿者拥有归属感，被组织接受，得到组织的关爱，得到合作，分享组织的忧愁和喜悦，与组织内部员工和组织建立密切的关系。 6权力需求志愿者管理人员要创造一定条件让志愿者能够通过自己的努力来影响别人的行为.要赋予他们一定的领导地位，提升他们在组织中的位置,如参加理事会、充当发言人、协调项目等.第三节 非营利组织的人力资源管理方法与职能 除了非营利组织的志愿者管理之外,专职人员管理也是非营利性组织人力资源管理的重要内容。非营利组织人力资源管理的本质上是为开发和利用能够为组织带来价值的人所制定的一系列政策和实践措施。企业人力资源管理中的许多具体管理方法也适用于非营利组织人力资源管理,尤其是非营利组织中的专职人员管理。 基本的人力资源管理方法包括：人力资源规划（human resource planning)、工作分析（job analysis)、招聘与选用（recruiting&selection)、培划1与开发（trainingdevelopment）、绩效评价（performance appraisal）、薪酬与福利管理（compensationbenefits management）等. 8。3。1 人力资源规划 随着中国改革开放的深人和经济全球化，组织外部的服务型社会理念不断增强，组织形式日趋扁平、精益、灵活与多样化，社会服务环境对员工适应力与应变力的需求不断提高。由此引起人力资源的不确定性增加、充足但结构性短缺的人力资源供给;吸引、激励、留住人才的必要性和可能性矛盾；对员工行使的控制力减弱，很难寻找到符合组织竞争和发展需要的恰当管理方式.因此，基于组织整体考虑的非营利组织人力资源规划,上升到前所未有的战略高度并日益受到重视。人力资源规划(HRP ），也称人力资源计划，是指组织根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自身在变化的环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的合格员工的过程。 人力资源规划涉及一个组织的人力资源管理实践与它的整体战略需要之间的联系,这种联系需要通过战略规划过程识别出来。因此，人力资源规划与战略人力资源管理总是紧密联系在一起的。 战略人力资源管理（SHRM）通过对人力资源的有计划的管理来实现组织战略目标的过程，是组织竞争战略的一个有机组成部分。它是通过各层管理人员和人力资源职能管理人员的共同管理行为实现的,如图8一1所示。内部条件分析战略形成外部环境分析组织使命组织目标战略选择人力资源需求：技能、行为、文化战略执行战略评价人力资源管理实践：工作分析与工作设计、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、劳动关系、薪资结构具有高能力的人力资源队伍具有高激励的人力资源行为组织绩效：l 使命达成度l 社会接受度l 质量l 效益图8一1基于战略人力资源管理思路的人力资源规划人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，也是组织各项人力资源管理工作的依据.战略执行阶段的关键：对组织进行设计、对资源进行分配、确保组织获得高技能的雇员,以及建立起能够促使员工的行为与组织战略目标保持一致的报酬系统，如图8一2所示.对工作任务进行设计，并以一种富有成效的方式将任务归类以形成各种不同的工作确保企业能得到适当的人员配备，这些人应具备在战略执行过程中完成各自承担工作必需的知识、技能及能力建立组织的绩效管理系统和报酬系统，从而引导员工支持战略规划，并能够为战略规划的实施而努力工作工作分析、工作设计人员招聘、甄选、配置、培训、开发、职业管理绩效评价、，薪酬管理战略执行中的重要变量人力资源管理职能 8.3。2 工作分析 非营利组织的任务与使命类别繁多,例如行政支援、环境保护、社区服务、灾难救助、宗教服务、行动障碍者服务、法律咨询、国际交流等。非营利组织在招聘志愿者之前，首先应根据其使命、结构和人事政策明确哪些任务最好由志愿者来进行，并开发特定的志愿人员工作职位和职位指导，志愿者工作的建立应该能够与专职人员的需要相协调. 图s一2战略人力资源管理系统的执行 (一）工作分析含义 工作分析,也称职务分析，是指一种收集信息的系统过程,这些信息能够确定和判断组织成员顺利开展工作所必需的知识、技能和其他能力。组织通过工作分析，在掌握丰富数据的基础上对职位设计、职员的招聘和选用、报酬和福利制度、培训和发展项目等方面做出决策，可以说,工作分析是大多数人力资源管理活动的起点。 （二）工作分析的内容 工作分析一般包括两个方面:第一，确定工作的具体特征，如工作内容、任务、职责、环境等;第二，工作岗位对任职人员的具体要求,如技能、学历、经验、体能等。两者结果的文本表现形式就是工作说明书和职务说明书。 (三）工作分析的步骤与方法 主要步骤包括：确定工作分析信息的用途；搜集与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图等；选择有代表性的工作进行分析;搜集工作分析的信息；同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；编写工作说明书和工作规范。 工作分析常用的方法包括：问卷调查法、资料分析法、面谈法、观察法、参与法和实验法等。 （四）工作设计工作设计指为了有效达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计兼顾了组织和个人两方面的需要. 工作设计的思路和方法有： 1工作专业化 工作专业化指把工作划分成很小的单一化、程序化、专业化的操作步骤，通过对职员进行培训和激励以提高生产率. 2。工作扩大化 工作扩大化实质是增加员工应掌握的技术种类和扩大操作工作的数量，目的在于消除专业化带来的消极影响,提高员工的满意度。 3.工作轮换 工作轮换指让员工先后承担不同的工作，定期从一个岗位转到另一个岗位。这样做使员工有更强的适应能力,保持对工作的新鲜感，对组织全局有更全面的把握。 4.工作丰富化 工作丰富化指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权,以满足员工的心理需求,达到激励的目的。 8.3.3 招聘和选用 组织的人员招聘的一般目标包括：达到招聘效率，降低雇佣成本；吸引高度合格的候选人“把选择团队成员当成一个长期投资决策；通过现实工作预览（ realistic job previews， RJP ）帮助确保那些被雇佣的人留在公司;保证人力资源的形成过程合法并有社会性。 组织首先要确定空缺的职位是从组织内部补充还是从外部获取，即招聘的来源选择。 (1 )内部招聘。需要填补职位中的空缺时，组织首先考虑是否可以让内部的员工来任职。可以通过组织内部的沟通系统公布招聘信息，或由内部成员将自己熟悉的人推荐给招聘部门和人力资源管理部门。内部招聘的优点是能够节省招聘费用，提高员工对组织的忠诚度；缺点是使员工避免了外界竞争，减少了组织获得新鲜思想的渠道。 (2)外部招聘。组织通常都从相关的劳动力市场中寻找合格的申请者。组织常常通过举办招聘会、刊登招聘广告、委托就业代理机构、网上招聘的方式进行招聘活动.外部招聘能够弥补内部招聘的不足. 在对求职者进行挑选时,所运用的挑选方法主要包括：申请表格（applicationblanks）、履历资料清单（biodata inventories ）、背景调查（background investigations)、雇用面试（employment interviews)、雇用测验(employment tests)、评价中心（assessment centers）等. 与专职人员不同,志愿者招聘具有以下几个特点： （1）在招聘宣传和信息沟通上要求更高。非营利组织必须更积极地向志愿求职者传递有效的信息。让人们知道哪些组织正在招收志愿者，组织的社会使命和特殊理念是什么，对志愿者的要求是什么。因此，组织必须提供工作的具体性质和要求，并且认识到沟通是招聘志愿者的关键。 (2)招聘方法和应聘者来源更具有社会性。非营利组织吸纳志愿者的一些行之有效的招聘方法包括：建立支援服务网络，利用网络传播消息；其他志愿人员或社区居民的推荐；登载在媒体上的招聘广告，电台和电视的传播;利用社区的演出活动扩大声势以吸引志愿者等。应聘志愿者的来源通常包括：其他志愿者介绍、原来非营利组织活动的参与者、其他合作机构的推荐等。 （3）对前来应聘者的选择标准上，更强调品德操守、基本价值观念取向、富有同情心,以及员工自身情绪的成熟度与稳定性等因素. 8。3。4 员工的培训和开发 变革早已成为组织必须面对的情况，为了生存和发展，组织成员必须学会如何去应付变革。针对员工的培训和职业发展工作能够帮助组织最大限度地发挥其人力资源的能力,提高工作效率和灵活性。专职人员培训是非营利组织人力资源管理的关键，志愿者也需要在专职人员的帮助下接受组织的培训。无论专职人员还是志愿者，突出组织使命和服务理念培育是培训工作中的重要内容。 员工培训与开发的基本内容包括: （一）培训需求分析 培训需求分析即组织分析、任务分析和人员分析。任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与组织的战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划是组织计划的一部分，培训需求分析是培训计划的前提。 （二）培训方案设计 培训方案设计即运用社会学习理论、期望理论等原理，考虑到注意力、练习、反馈、强化、激励等具体因素，来设计培训与开发的内容与程序. （三）培训过程实施 培训方法的选择是培训实施中的重要内容.常用的培训方法主要有在职培训、工作指导培训、讲授、案例研究、角色扮演、商业游戏、仿真模拟等. （四）培训效果评价培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益,而培训评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。通常的培训评价效标包括四个层次,即：反应效标受训者满意程度;学习效标-受训者在知识、技能、态度、行为方式方面的收获；行为效标受训者在工作中行为的改进;结果效标-受训者获得的工作业绩. 8.3.5 绩效评价 绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价是组织人力资源管理的重要环节.一方面，绩效评价为管理层做出有关员工升迁、培训、发展、报酬等决策提供了重要信息；另一方面，评价为员工提供信息和反馈，员工能够及时知道自己工作的优、缺点，有机会在严重错误发生之前就修正行为. 绩效评价会受到一些因素的影响.首先，绩效评价是由观察和判断两个步骤组成的，而这两者都会受到偏见的影响。其他有关影响绩效评价的因素包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。组织通过改进和完善绩效评价技术以及对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。 绩效评价的方法按评价的对象分为： (I)特性评价。这种方法关注的是员工的哪些特性能够满足组织发展的需要。评价人员将会得到一份特征列表,如领导力、进取心、合作精神、创新意识等。然后评价人员以员工的特性为对象，为员工的特性打分.特性评价方法的关键在于绩效标准必须明确，能够有效说明员工特性的含义，能够保持与组织目标的一致性. (2）行为评价法.评估人员先界定出有效的工作行为,然后评价员工这些行为的表现程度。这种方法的不便之处在于执行费时费力，不适用比较复杂的工作。 (3）目标管理法.评估人员和员工共同确定目标,并确定员工应当如何完成目标的行动计划。这种方法强调了员工参与,员工的自我控制，在很大程度上能够得到员工的认同，有利于评估工作的顺利进行。目标管理法效率的关键在于评估人员和员工确定目标和计划的能力以及管理层对员工的工作的支持。 绩效评价结果可能对员工的薪酬和工作变动产生重要影响。在评价过程中应该注意符合相关法律程序.具体要求包括：以工作分析为基础确定绩效评价标准，不存在歧视性后果并具有必要的证据;具有足以限制志愿者协调员随意性的正式评价标准；具有正规的等级评价手段，评价者与被评价者相识并有工作接触，参与评价的负责人受过有关训练；具有防止志愿者协调员独自控制员工职业发展的再审查程序；具有帮助表现差的员工进行改进的咨询建议等。 志愿管理工作者与志愿者之间应当彼此了解对方的期望，并以特定的工作目标建立起一个日程安排，以便每隔一段时间就进行一次工作评估。这样做是为志愿人员提供反馈并发展他们。如果工作成绩难以达到组织的要求,组织应该拥有适宜的政策保证志愿工作的结束,使志愿者体面的退出组织。 8.3。6 薪资和福利管理 具有竞争力的薪资和福利制度是组织吸引员工，留住并激励他们不断前进的重要因素。在薪资和福利方面，专职人员与志愿者具有性质上的区别。以下内容主要指的是专职人员的薪资与福利管理。 （一）薪资管理 薪资管理包括薪资水平和薪资结构两方面。薪资水平的决定因素有：宏观经济发展水平，劳动力