企业信息化成功关键因素研究培训课件.doc

企业信息化成功关键因素研究摘 要： 企业信息化是国家信息化的主体和骨干支撑力量，没有企业信息化，就谈不上国家信息化。企业领导的支持和参与是开发企业信息化成功的关键。这一条已被所有的经验和教训所证实，在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点。 关键词： 企业 信息化 成功关键因素 1.引言 在网络经济时代，企业要适应全球化激烈的市场竞争，主动地对市场做出快速响应，赢得市场竞争的主动权，就必须加快企业信息化建设的进程，提高企业的信息化水平。当前我国的企业的信息化建设已经到了推进企业发展的重要阶段。然而关于企业信息化的定义、特征、实质意义，以及如何实现企业的信息化，是很多人一直以来很关心的问题，也是一个值得探讨的问题。 ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外已得到了广泛的应用。20世纪80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素（如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等）以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利；其二，销售软件或开发软件的公司 （或技术部门）对系统售后的技术支持服务不利。 2.信息化产生的背景 信息化（informatization）是20世纪60年代末日本最先提出来的。1963年，梅盅夫在起所著信息产业化一书中首先向人们描绘了“信息革命”和“信息化社会”的前景。当时他就预感到信息科学技术的发展和广泛应用将会引起一场广泛的社会变革，并将人类推入“信息化社会”。但是对于“信息化”这一特定概念的定义在当时并没有清晰一致的认识。直到1967年，日本在政府的一个科学、技术、经济研究小组在一起研究经济发展问题时，比照“工业化”的概念，正式提出“信息化”概念，并尝试从经济学角度界定其内涵：信息化是向信息产业高度发达且在产业结构中具有优势地位的社会信息社会前进的动态过程，它反映了从可触摸的物质产品起主导作用向难以捉摸的信息产品起主导作用的根本性改变。尽管现在看来这一定义并不全面，但它无疑为后来的信息化理论研究及其实践应用确定了一个基本方向，即“信息产业”。后来，美国国家信息基础设施引（NII），以及全球信息基础设施（GII）计划的引入，又对信息化研究的重点导向技术进行了探讨。 3.企业信息化的主要内容 信息化的两大任务是广泛应用现代电子技术，深入开发和利用信息资源。企业的信息化工作又必须围绕着产品来进行，那么企业信息化的主要内容可以归结为：产品设计自动化、生产过程自动化、设备智能化和在设计自动化、生产自动化、设备智能化的基础上，构架企业的基础设施建设，建立起企业的计算机管理信息系统，实现企业管理的现代化和决策的科学化。 在上述四项内容中，设计自动化、生产过程自动化、设备智能化三项是现代电子信息技术的应用。在企业管理信息系统中，我们要充分开发和应用信息资源，使企业中的资金流、物流、人流，在信息流的科学管理之下，实现合理有序的流动，充分利用与企业外部的信息交流，实现对市场的预测和市场对企业的信息反馈。使企业领导在科学管理的基础上，进行科学的决策。 4.企业信息化的作用 企业信息化是全社会的基础和前提，搞好现代企业的信息化建设对我国目前的经济建设具有举足轻重的作用。 温家宝指出，大力推进信息化，是党中央顺应时代进步潮流和世界发展趋势作出的重大决策，是我国实现工业化、现代化的必然选择，是促进生产力跨越式发展、增强综合国力和国际竞争力、维护国家安全的关键环节，是覆盖现代化建设全局的战略举措。我们一定要认真贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大精神，采取更加有力的措施，努力开创我国信息化建设新局面。 人民大学信息学院院长陈禹教授认为，企业信息化是企业适应知识经济时代的必需，企业信息化是社会信息化的基础，企业信息化是企业改革全方位的深化。他的这些观点已经逐步成为社会各界的共识，这种共识对企业信息化的健康快速发展是十分重要的。 5.企业信息化的成功关键因素 企业信息化系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行企业信息化系统确实是一场“大革命”。所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，企业信息化系统的实施是很困难的。企业信息化系统实施的关键因素分析如下： （1）UIS-用户信息满意度 当前，国外把用户信息满意度（UIS-User Information Satisfaction）作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的： 用户需求与开发者对需求理解之间的差距； 软件设计与实施之间的差距； 提交的信息服务与用户期望之间的差距。 由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。 分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能多了解现场和用户需求，把企业信息化理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。 有人认为推广应用企业信息化商品化软件，用不着搞需求分析（或系统分析）。这是一种偏见，特别是对中国来说，企业信息化是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，企业信息化基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但企业信息化软件是一种特殊商品，它既具有社会属性，又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用企业信息化软件，既要学习企业信息化的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样企业信息化软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。 行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装企业信息化软件如ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面： 凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点。 凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。 （2）企业信息化系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与 企业领导的支持和参与是开发企业信息化软件（ERP）成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说：“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一，是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训。”在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢?主要有以下几方面的原因： 企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。 企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程，它将牵扯到企业各有关管理科（处）室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此，这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。 企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化，特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化，是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究，才能做出决策，这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策，否则会导致重大失误和造成损失。 ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及人的认识的转变，更会涉及人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动就无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中，会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式，如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心（甚至有必要时下达强制性命令）就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。 企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会退缩。 （3）企业信息化软件（ERP）的教育培训必须放在首位 ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中我们要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。 培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训，他们会了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统的必要性，从而增强信心和热情，同时还会充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任，使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，详尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术，认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。 （4）从基础工作抓起 先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，我们必须从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。 企业信息化软件系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即企业信息化软件系统的实施与企业管理整顿相结合；与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使企业信息化软件系统建立在更加坚实的基础上。企业信息化软件系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括： 企业信息化软件系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，应对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。 企业信息化软件的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合企业信息化软件逻辑的要求，因此，在企业实施企业信息化软件过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。企业信息化软件是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。 制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到企业信息化软件模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使企业信息化软件这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。 （5）强化项目管理在实施企业信息化软件系统中具有重要作用 企业信息化软件系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施企业信息化软件系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。 项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。 6.结语 我认为在企业信息化实施过程中，企业营运过程的再造是必要条件，因此对如何使流程再造推动成功，是值得深思的。流程再造要能成功实施，可从人的推动方面、分析企业组织方面与目标绩效的评估上来看。而我国是世界人口大国，企业之多、类型之复杂也是世界之最，所以企业的信息化应结合我国实际情况，在推进信息化的过程中，一定要和本地的情况结合，把外国的先进技术和中国的实际情况相结合，在推进企业信息化过程中，要和本地、本企业的经济发展相结合。企业的信息化应该是建立在工业自动化的基础上的，因此企业首先应有一定的工业自动化的基础，才能实现信息化，如果企业技术基础很落后，机械化和自动化水平很低，那么企业就不能实现信息化，这时应先在机械化和自动化上下功夫，而不是多谈信息化。 总之，企业信息化是企业成功的前提，而分析它的成功因素则是一个企业走向成功的关键所在。 参考文献： 1郑会颂.企业信息化与信息系统M.北京：人民邮电出版社，2003：1-22. 2杨志主编.企业信息管理M.北京：清华大学出版社，2005：25. 3许边，武坤，胡南.企业信息化的根本管理J.市场与电脑，1998，（10）：18-19. 4钱志新.关于企业信息化的实践J.现代企业研究，2002，139（5）：21-22. 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