关于运营管理与人力资源管理系统框架的建议.docx

关于运营与人力资源的管理体系构建的建议所属公司：某建安公司提案人：*时间：2014-*-*内 容初到公司，通过对建安公司的日常运营与人力资源管理事务性工作的粗浅了解，结合以往工作经验及对建筑行业了解，针对人力资源与运营的管理体系构建提出以下建议：一、人力资源管理体系构架经过资料查询、人员访谈、人力资源部员工的工作日志（本人到岗后要求部门人员填报）审阅以及日常工作处理的观察，发现以下问题：1、人力资源管理职能缺失，基本可归纳为只承担“人事出纳”的工作，即管进、出，中间管档案、工资核发、福利办理、资格证处理、调动信息记录等事务性工作。尤其是人力资源部门的职能定位不明确及缺失人力资源规划导致人资部工作无方向性，进而无法满足公司生产经营需求，这是人力资源管理工作开展不力的根源性问题；2、各部门对人力资源管理的认知虽逐渐提高，但实际执行过程中依然存在人力资源管理是附属角色的惯性意识和行为，这将成为未来履行人力资源管理职能的主要障碍。3、法律风险巨大，具体表现在劳动合同签订过程中，无员工手册确认书、相关制度、规范及办法的附件、续签三次以上者还在续签等；4、新入职人员手续办理迟缓，导致信息系统权限不授予，岗位工作交接不及时，造成工作延续性差及应急工作处理拖延，进而造成新入职人员不良心理状态；5、企业文化氛围不良，从宣传标语张挂、工作环境5S、企业管理规范、员工行为规范等方面可见端倪。整体而言员工士气不高，主动性不强更可佐证；6、与集团总部在人事事务对接上点对点的方式太多，总部基本属于全面监管但又无法达到实质性目的和目标，导致建安公司人力资源管理缺乏独立性、系统性、有效性；总部下达的文件在建安公司大部分未执行到位；鉴于上述问题针对人力资源管理提出如下建议：1、集团总部与建安公司在人力资源管理上需明确管理关系，即“总部该管什么、建安公司该管什么”需明确。据本人以往经验，应先明确管控模式“运营管控、战略管控还是财务管控”，再据总部总体规划与建安公司经营规划的框架下提出建安公司人力资源管理阶段性目标、人事权界定、信息提报、指标完成情况追踪等几个方面达成管理基本面；2、鉴于对建安公司人力资源管理现状初步调研后了解的情况，对建安公司人力资源管理体系框架设计（见附图-1）及执行思路如下：附图-1：人力资源管理体系框架首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人资部下一步工作中急需改进的事项，对目前人资部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状迈向规范化运营管理，人力资源管理系统的构建急需大量的有能力人员（指各部门人员），对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各模块系统；第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。二、运营管理体系构架经过资料查询、人员访谈以及日常工作处理的观察，发现以下问题：1、查阅建安公司2014年利润计划表，未见详细年度经营计划方案。本表依据什么制定？各业务范围（房屋建筑、路桥、市政、水电及改建业务）如何开发？区域策略？成熟业务、发展业务及新兴业务（高层建筑、地下工程、高速铁路、公路、水电）均无详细说明。结果性指标缺项，过程性指标缺失。对照下表可见一斑：附表-1：公司年度目标分解表结果性目标整体经营目标经营成果：项目合同额、项目产值、净利润盈利能力：毛利率、净利率、费用率运作能力：项目周期天数、资产周转率、应收帐款周转天数。人力资源竞争力：人均产值额、利润，每年提升幅度？%业务目标成熟业务：项目数量合同额产值发展业务：项目数量合同额产值新兴业务：项目数量合同额产值客户满意度目标用户、合作伙伴满意度比去年提升？内部员工：员工对工作氛围满意度提升？过程性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标薪酬福利政策：行业前几名？地区前几名？如何修订？工作环境：从哪些方面改善？达到何种程度？职业技能：提高何类人员何种技能？培训时数？培训方式？市场目标市场地位：开发哪些地区市场？达到当地前？名等。服务目标：服务水平达到当地前？名等。管理目标（此类目标是内部运营指标，依据年度经营计划总体目标制定）市场营销管理体系及目标，包括客户服务体系项目管理体系及目标 安全生产管理体系及目标，包括保修服务管理体系质量管理体系及目标技术管理体系及目标资质升级系统及目标人力与行政管理体系及目标，包括企业文化建设，重点“理解、尊重、关爱” 三个方面的知行。让每个职工都了解企业提倡什么、反对什么、追求什么，该做什么、不做什么。财务管理体系及目标运营管理体系及目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为当地知名的品牌等？精品、样板工程，民心、节能环保、社会诚信工程等CT形象如何构建通过何种方式进行何种宣传？达到何种程度？费用预算？ 2、查阅有关各类会议纪要时发现，无相关存档；查阅各类业务计划、项目计划及总结表单，无相关存档。由此可见基础管理（基础实验、基础信息、基础数据）薄弱程度，进而基本判断质量认证体系及其他体系与实际生产经营管理存在“两张皮”现象，管理体系无法满足对生产经营的服务；3、查阅组织体系资料发现，无组织规程，无组织手册，无职位体系编制表，职位说明书与现行组织结构不符。无法得知组织结构的两层建设、三层关系，推行主体的二制建设、三个升级，运行机制的总部宏观调控、项目授权管理、专业施工保障等基本运行框架信息；4、查阅运营管理体系资料发现，运营组织系统、业务规范系统、运营流程系统等相关资料缺失太多、不成体系、新旧版本不区分、各系统间相互矛盾内容较多等。鉴于上述问题针对运营管理提出以下意见建议：1、集团总部与建安公司在运营管理上需明确管理关系，即“总部该管什么、建安公司该管什么”需要明确。根据本人以往经验，应先明确管控模式“运营管控、战略管控还是财务管控”，再据总部总体规划与建安公司经营规划的框架下提出建安公司运营管理阶段性目标（设计、进行与改善）、重大事项决策、资金调度、人事权、技术管理、信息平台及市场管理等几个方面达成管理基本面；2、鉴于对建安公司运营管理现状初步调研后了解的情况，对建安公司运营管理体系框架设计（详见附图-2）及执行思路如下：构建项目管理运行体系：一是组织结构的“两层建设，三层关系”，即管理层与作业层分离与建设，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；二是推行主体的“二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；三是运行机制的总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障附图-2：运营管理系统框架首先，和公司高层进行沟通，清晰“运营管理基本内涵、目的；建安企业管理三个层次（战略管理、运营管理、项目管理），某建安公司建安的战略金字塔（愿景：希望未来成为什么样的企业，使命：明确企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务，价值观：公司在追求目标时使用的准则）；公司的发展规划与运营战略（业务如何选择与确定？市场定位如何？做项目还是做企业？注重短期目标还是结合中长期目标？结果性目标与过程性目标如何有效结合）”。同时针对运营管理三大模块（运营组织系统、业务规范系统、运营流程系统）和经营班子成员、其他部门同事进行座谈，了解运营管理下一步工作中急需改进的事项，对目前公司运营管理的工作进行全面的评估； 第二，整合现有公司的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强运营体系的设计、进行、改进管理，以发挥与运营管理工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有运营管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织相关人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状迈向规范化运营管理，运营管理系统的构建急需大量的有能力人员，对运营管理体系建设顺序： 其中，最为关键“第一阶段，业务关系的清晰化；第二阶段，实现流程运营的规范化；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；第四阶段，正式形成流程文件”需通过大行政管理体系（详见下表-2）落地执行，而执行的保障措施是三级计划体系、三层四级反馈体系（详见附图-3）、三级会议体系，也就是务虚与务实工作的有效结合。附表-2：大行政管理体系第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造运营各大模块系统；第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护运营管理体系3大系统的正常运行。附图-3：三级计划体系、三层四级反馈体系综合上述，据本人以往工作经验，大体得出其落地执行的难点如下：一在于如何界定提升组织与营销效率这对矛盾体，如何把握经营与管理（即企业成长期阶段与目前公司管理体系是否匹配）之间的交互关系，定向“做项目还是做企业”的发展方向，这需要集团决策层和建安经营层达成基本共识；二在于系统改造过程中集团决策层信心、坚韧力多大？能否给予建安公司经营层足够的信任与支持力度？出现“群体共振”与“利益反弹”等现象怎么办？三在于建安公司在系统提升过程中经营团队、管理团队与执行层是否有能力相互支撑，即“人”的问题，一旦出现“管理体系提升实施，企业内部分人员不可用，但又无法更换”的局面，该怎么办？四在于系统打造切入期的选择问题，及过程中面对公司业务运作“旺季”时期该如何处理？是进度放缓还是停止？是准备期、导入期、调整期的三段式运作还是？初来乍到，连入职手续都未办理，对公司运行细节还不甚了解，加之一直“未能公开露面”，无法与经营班子成员进行深度访谈，及相对保密的资料信息调阅，故未能得到足够的详实信息，也只能管窥蠡测，但“入其国，其教可知也”。通过在本公司内一周来的观察及身在其中，也可大体判断。虽进入新环境要遵循“知情权话语权行使权”的基本逻辑，但偶见情亦可抒之，还望阅者谅解！若有需要，可提供建安公司的人力资源管理系统框架设计方案、运营管理体系框架设计方案，作为本提案的附件。当然这两个方案是在未深入调研而设计的初步框架性的思路而已，具体到实际运用还需进一步调研后方可。个人浅见，仅供参考。妥否？望回复!