企业战略定位与企业运营系统设计解析.doc

企业战略管理研究――企业战略定位与企业运行系统设计

作者：宋亚礼
　　一、序论
　　战略是企业成长途径，企业战略定位是企业战略原点，它是对企业未来发展方向描述和设想。在企业动态经营环境中，企业战略管理渐成“时尚”。企业战略管理强调企业战略定位与企业运行系统效益统一，它被认作是现代企业普遍成功之道。
　　知识经济、信息技术、经济全球一体化及多种技术高速创新是二十一世纪重要特性。伴随我国改革开放全面推进，这些变化在推进我国企业发展同步，也对我国企业提出了挑战，企业面临着一种更趋于动态多变经营环境，使企业不得不重新审阅自己，思索自己战略定位。
　　企业战略定位包括战略定位和运行系统设计，它为企业战略管理提供了目和途径，目是为企业战略管理提供一种新视角，以期在剧烈竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。
　　二、我国企业战略管理现实状况认识
　　我国企业长期以来受计划经济体制和计划经济思维影响，尚未对战略管理予以足够重视，从我国企业战略管理发展历程来看，企业有战略和实行战略管理也只是近十数年事，因此，在战略管理方面我国企业相对发达国家企业来讲还比较幼稚。
　　首先，我国企业失败原因诸多，但主线原因是缺乏战略管理和与其对应战略定位。这阐明了我国企业战略管理整体水平低，对其价值认知局限性、决策随意，此外，由于企业不重视战略管理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期目，使企业运行偏离了企业战略定位。
　　另一方面是我国企业战略趋同化严重。东施效颦寓意任何人都不能按照他人模式去生活，要否则就会适得其反，企业也同样。不过，我国有些企业却难脱东施效颦之嫌，它们在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业战略模式，学这学那，最终连自己本来面目都弄得模糊不清。企业间战略趋同严重到了彼此可以互换地步，重要表目前企业战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。
　　千人一面战略自然不会给企业带来生命力，而导致趋同原因除了图解政治、上级领导或主管部门意图规定以外，那就是战略与企业实际相分离。
　　企业战略定位规定实事求是，规定定位要与企业特殊环境相匹配。总之，它规定企业战略要经济合理，也要与别企业形成区隔和差异。
　　最终是极为重要一点，那就是国内许多企业战略管理以短期效益为导向，错误地将运行活动认定为企业战略，致使企业战略关键定位被忽视。
　　以短期利益为导向企业有认为战略管理太遥远，远水解不了近渴，或者认为企业战略管理是政府事，与企业无关，是形式主义。总之，它们认为战略管理在企业发展过程中可有可无，不能给企业带来效益，因而他们在企业运行过程中重视效率，只在战术上下功夫，因此许多企业有“一招失误，全盘皆输”结局。
　　企业从主观上否认了战略长期有效性，使企业战略定位不能在较长经营期内指导企业发展。以企业效率为导向企业管理思想误导管理者在经营管理过程中比较随性地引入某些“时尚”管理理念，以提高企业营运效率，这样短视行为使企业与战略定位疏离，而众多企业在短期效益驱使下必将走向混战，大大削减了企业生存和发展空间。这阐明企业导入管理理念也许获得短期优势，但在科技不停革新时代，任何管理理念带来竞争优势都面临着被复制或替代威胁。
　　那么，怎样处理企业战略管理中出现这些问题呢？将战略定位导入企业战略管理过程是十分重要，它能将企业长期利益与企业短期效益整合一体，使企业管理者在一种新层面上思索企业发展之道。
　　三、战略定位是战略管理基础和前提
　　从企业战略管理过程来看，企业战略定位处在制定企业战略这一环节最前端，因此，一种好战略定位是企业战略管理成功开端，可以说，它是企业战略管理基础和前提。
　　首先企业战略定位是企业战略管理方向和目。我国日益完善市场经济体制在一定程度上制约了企业决策随意性，规定企业实行战略管理，以提高企业抗衡经营风险能力。因此，明确企业战略定位将有助于企业战略管理，同步，企业战略定位还为企业管理者在企业决策过程中提供一种目，使企业不至于在纷乱市场中迷失自己。因此，企业需要理性地体现自己发展方向和经营宗旨，即企业战略定位。假如企业在发展过程中放弃了自己定位，那么企业战略管理就会漫无目，最终会使企业无所适从，一事无成。制定明确、符合企业战略定位是保证企业可持续发展需要。
　　另一方面，在动态竞争环境中，企业战略定位是保持和增强企业竞争优势规定。动态竞争环境中，企业处在一种周期渐短经济环境中，这规定企业强化战略定位，扎实企业战略管理基础。目前，我国企业竞争手段还十分低下，战略趋同严重，最常见就是价格战和产品同化，这种方略不仅压缩了行业利润，减少了企业产品创新能力，更可怕是将行业“蛋糕”越做越小，使得处在企业价值链中所有企业受到伤害，恶化了企业生存环境。在这种状况下，企业应当根据企业关键能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，做到不盲从于短期利益诱惑，使自己在市场中能有独立发展思绪，减少短期环境变化对企业战略影响，进而保持和提高企业竞争优势。
　　此外，企业战略定位是企业发展指南针，目前，经济环境变化使我国许多企业面临着二次创业问题。企业二次创业规定企业重新审阅自我，明确自己战略定位，这是现阶段我国许多企业战略管理重点。企业只有找准了方向，才能让企业最大程度地集中资源，高效运用资源，从重点突破，有所为有所不为，使企业在发展中不停突破。
　　战略管理是一种过程，目是通过战略定位来优化企业业务构造，以将有限资源投入转换成持续竞争优势和企业价值。企业战略定位是企业成功关键，它是企业战略管理基础和前提，没有明确战略定位就不也许有高效战略管理，也就不也许有杰出企业。
　　四、企业战略定位
　　企业战略定位是指为企业构建一种独一无二战略，强调对企业有现实和持久指导意义，它波及企业不一样运行活动，实质是选择一种以战略定位为中心运行活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。
　　在这一定义中，独一无二战略一是规定构成这个战略业务单位具有比较优势，并能形成企业战略关键，总来讲，它是企业素质与企业战略最佳匹配，只有这样战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位关键价值。
　　此外，战略定位不是空泛，而是对企业运行活动既有长远导向，同步也具有现实指导意义，只有这样才能有机地将企业长远利益与企业现实利益统一到企业战略定位上来。
　　最终，围绕企业这一定位还应有一种企业运行系统，它与企业战略定位匹配相称关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键一步。
　　归核化战略定位
　　进入二十一世纪后我国企业经营环境发生了主线性变化，企业战略管理也有了新发展。总来看，我国企业总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同步又有相称支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要战略选择和企业成长方式之一；三是某些在多元化战略上出现偏差企业开始积极采用归核化战略，并日益获得成效。
　　归核化战略定位是基于企业关键价值战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略一种演进，重要区别在于它主导是围绕企业关键环境战略定位模式，在很大程度上体现为企业关键战略（如图1所示）。

　由图1可知，假如企业战略定位能与企业市场价值和比较优势以及经营业务价值有机统一，并通过企业资源集中配置来实现这个战略，将更有助于企业价值扩展和延伸。因此，在思索战略定位问题时要对企业详细经营环境进行细致分析，得出企业关键价值和比较优势，并以此来选择自己关键经营业务。
　　如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列运行活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业关键业务体系中（如图2所示）。

　企业业务系统强调通过对企业所有业务进行分析整顿，从而形成一种关键业务体系，它是对企业战略定位有力支持。一种企业应至少有一项业务处在这个关键业务体系中，而其他次要业务则根据其在归核化战略定位中重要性安排在关键业务体系之外不一样位置，对企业关键业务运行进行支持。
　　杰克·韦尔奇在接任GE（美国通用电器）CEO后，提出了GE战略目是拥有数一数二战略业务集合，而不是为数众多业务和市场，以及简朴而完善计划，因此他坚决地将71项不具有比较竞争优势业务关闭、发售，同步又吞并和收购了部分与企业关键业务有关业务或企业，他之因此如此做，是由于只有独一无二业务体系才能支撑出GE未来。由此可以得出，被多数人视为以成功多元化发展战略响誉世界GE其实走是一条归核化战略道路。
　　由此可见，归核化战略定位更轻易获得成功，是由于它有效地将企业优势资源集中配置在企业关键业务上，从而大大提高了战略定位实现也许性。
　　归核化战略定位是以企业关键价值为基础战略定位，确定关键业务原则是多样，不一样企业对于划分企业关键业务原则也是不一样样，甚至同一企业在不一样步期划分原则也存在着差异。企业归核化战略定位就是确定企业关键业务集合选择过程，一般来讲，可将战略定位原则划分为产品、渠道、客户处理方案和系统支持四个方面。
　　这四个方面关系可以是平行，也可以是递进。产品、渠道、客户处理方案和系统支持平行关系重要表目前企业根据自己能力评价可以选择一种方面来进行运作，但从企业发展过程来看，四者之间往往存在层层递进关系。产品是一种企业发展基础，而在企业渠道定位中，产品成了企业这一定位必须思索问题，可以说它是企业渠道定位基础之一；市场变化本质是顾客需求变化，在一定程度上反应了顾客对产品和渠道选择差异，因而才使得企业需要对客户需求做全面管理，这才有了基于客户处理方案定位；系统支持战略定位是企业定位高级阶段，它可以是对前面三者整合，当然它也可以是基于这三个要素之外要素进行整合定位，不能一概而论。
　　但不管是基于哪一种战略定位还是它们综合，都应当根据企业实际状况而做出最恰当选择。
　　首先是基于企业最佳产品或服务战略定位。
　　最佳产品是在综合分析市场信息后，以价值分析法对企业产品进行重新分析、改造而进行定位。它重要思想是通过对客户需求进行分解，将产品功能集中在客户需求中最重要部分，从而对产品功能进行取舍，以将产品价值V与产品成本C和产品功能F之间建立必要联络，使供方价值（SV）=需求方价值（DV）用公式表达为：
　　V=F/C
　　SV=DV
　　这一定位可以将企业价值进行有效提高，使企业将更多精力集中在对自己效用高产品或流程上来，可有效减少企业中挥霍。此外，由于产品定位是从市场需求分析入手，因此企业与顾客交易更轻易到达。
　　另一方面是基于企业产品渠道战略定位。
　　渠道指是企业产品与目顾客有效接触途径，不一样企业应当有不一样渠道，因而，企业渠道同样是形成企业比较优势战略定位之一。
　　引起企业产品渠道变化原因诸多，如客户位置，规模，消费观等，它们从各个方面决定了企业渠道差异性。有时还可以将渠道当作是产品或客户价值中一部分，因此，设计一种独特而有效渠道更能促成交易和培植企业客户满意（CScustomersatisfaction）。
　　目前，企业渠道正越来越趋于扁平化，使得客户与产品接触周期和途径大大缩短，因此，考虑客户便利是各企业设计渠道所要重点思索。此外，就是在多元产品企业中，在进行渠道定位时要考虑渠道共享冲突，一般企业都会选择渠道共享，由于这样可以节省成本，提高企业运行效率，但不是所有企业都能如此，在不一样属性产品间实现企业渠道共享是十分危险。一般来讲，当众多业务或产品集合在一起时，渠道应当比产品更为专业化，它更应当集中在企业关键定位上，盲目渠道扩张和共享往往适得其反，那样反而会减少企业响应速度。
　　第三个是基于客户处理方案定位
　　现代全球化竞争已经不单是围绕产品或者企业渠道，它规定企业要综合全面地分析客户所碰到多种难题，并能为他（她）们提供一套完善处理方案。这个方案规定企业能向客户提供独特“可感知和可运用价值”，即PUV（perceivedusevalue），以维持和提高客户忠诚度(CLcustomerloyalty)。
　　PUV(perceivedusevalue)指是企业产品对客户可感知和可运用价值，这一定位思索方式围绕顾客评判价值原则和价值形式，将这一原则和形式整合成一套系统处理方案，经有效全面地满足顾客真实需要，处理客户难题。企业在考虑这种定位时应当全面分析目顾客群信息，以在这些信息中找出问题，并开发出一种综合处理这些问题方案。
　　在这一阶段，对顾客需求全面管理是十分重要，因此，运用知识管理系统来管理顾客需求就显得十分必要。这一措施是将客户需求信息输入到企业知识系统中，通过与之对应程序模块来对这些信息进行分类、加工和处理，使其转换成对企业有用信息输出，从而增强企业在动态需求环境中捕捉客户有效需求能力，提高企业客户需求管理效率和适应市场变化能力。此外，这一过程还能有效识别相似客户在不一样情景下对同一产品有不一样需求，对企业而言，新需求意味着新交易类型，从而也会自然地产生新商机。
　　最终是基于企业系统支持战略定位。
　　这是企业战略定位高级模式，定位重要是处理企业生态系统中各个子系统发展问题，力图通过自己努力推进一种企业集群发展。
　　单一企业作为企业系统上一种链，它需要不一样支持，同步也支持着本企业集群中各企业发展，不仅要培育支持者，甚至还要考虑培育竞争者。市场经济中支持者和竞争者不是绝对概念，而“合争”是企业最佳选择。它就象是生物链中多种生物同样，任何企图打破平衡举动都会动摇整个系统稳定性。同样，企业过渡竞争会使企业支持系统恶化。因而规定企业在这一博弈过程中尽量让自己处在具有对系统具有强大影响力中心，这样定位实现要通过一种漫长积累过程，重要表目前企业综合素质积累上，假如企业缺乏良好综合素质，对企业来说这样定位毫无意义。
　　尽管基于企业支持系统战略定位在我国很少有成功案例，但它确实是企业定位最佳思索方向，尤其是在知识经济时代，伴随企业集群这一新兴经济体在我国各经济区域出现，企业如能抓住机遇，这将是企业发展最大契机。
　　总之，战略定位要处理一种问题是它更能有效地在剧烈竞争环境中实现战略定位和企业运行效益，并将两者统一在企业长期发展关键价值中。归核化战略定位是企业广义成功之道，任何企业都不也许有足够资源处理企业发过程中所有问题，同样，一种企业也不也许一直如一地做单一业务，它长处在于为企业在发展过程中提供了一种新思索方向。
　　成功企业各有千秋，但他们均有共通一点：即为自己找到了好定位，并且，通过一系列运行活动将这一定位变为了企业发展动力。
　　五、运行系统设计
　　虽然战略定位可认为企业塑造一种差异化战略，不过，它并不能保证企业能获得持久竞争优势，而要将企业战略定位转换成企业价值，就必须在战略定位基础上构建一种与之匹配运行系统，即需要根据战略定位对运行系统进行设计。
　　运行系统优化设计包括运行活动取舍和运行活动整合两个部分，两者是递进关系。
　　（一）企业运行活动取舍——基于价值/功能分析措施运行活动遴选

　　企业运行系统（如图3）是由许多有机联络活动构成一种系统，这些活动具有不一样功能，它们支持着同一战略定位下各个重要战略，因此，在分析与取舍时，要综合考虑它们在战略定位中所起功能和所花费费用。
　　价值分析是用最低成本来实现运行活动必要功能一项有组织活动，即在企业中挑选出对战略定位具故意义活动。活动意义就是为企业发明价值，因此，功能和成本关系决定了活动取舍。
　　运用价值/功能分析可以通过如下环节来完毕运行活动取舍与设计。
　　首先是将企业运行系统作为应用价值分析对象，以提高其价值。运行系统分解构造(见图3)体现了运行系统构成；各个活动为实现重要战略目而具有多种不一样功能，即对战略定位有不一样作用，且每项活动自身需要企业资源支持，体现为功能—成本关系。
　　另一方面要充足搜集信息，这是开展价值分析必要条件，从对象选择到运行系统创新均需要足够信息支持。将运行系统作为价值工程研究对象，需搜集多种与运行系统有关信息。
　　第三是在信息充足搜集基础上进行活动必要性分析，它是对运行系统总体及其各构成部分进行研究与分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动。对运行系统进行活动必要性分析时，可根据企业运行系统构造画出运行活动系统图。然后在企业运行活动图基础上，应用价值工程思想和措施剔除多出活动和不必要活动，并找出需要增长活动，并予以补充，然后修改和完善运行系统构造，使运行系统各构成部分及其功能都是必要，即所有活动都是围绕企业战略定位开展。
　　第四是在运行活动必要性评价过后要进行活动功能价值评价，这是企业运行活动优化关键。活动功能价值评价以经济性为原则，以此来审阅为实现企业战略定位运行系统中各个活动与其目前实际成本有效程度。即对活动功能价值大小进行考察。
　　价值大小计量公式：V=F/C
　　其中：F－活动功能或功能集；C－目前实行该项活动成本；V－活动价值或价值系数。
　　功能价值评价选择运行系统各构成部分应具有功能作为评价对象，以计量功能价值大小。对运行活动功能价值评价采用公式：
　　V=Fmin/C0其中：V价值系数；Cmin目成本；C0目前成本。
　　活动成本改善期望值（成本改善期望值ΔC=C0－Cmin或者ΔC=C0*(1－Ｖ)）反应活动目前成本偏离活动目成本大小。Cmin确实定可参照同类活动实现必要功能最低成本，或在目前科技水平下实现功能所需最低成本。这里存在一种问题是在目前科技水平下，最低成本确实定并不轻易。C0为按目前开展活动所需实际费用。价值系数表明实现某一活动功能所花费用有效程度，价值系数低且成本改善期望值大，表明该活动功能目前成本偏高，应当改善。
　　运行系统方案设计和评价是通过运行活动功能分析和功能评价，对运行活动整体及其构成活动功能价值进行分析计算和评价。选出价值低且成本改善期望值大活动作为重点改善对象，然后通过发明性思维提出更多价值更高活动功能实现方案，然后确定企业运行系统构造中各个活动及其关系。而对运行系统方案评价、选择重要是根据方案能否满足战略定位整体需要，而又要没有成本挥霍，即实现运行系统中每项活动价值等于1。但实际状况只能使总体价值近似于1，因此总体价值最靠近于1方案是企业最佳选择。
　　（二）运行活动整合
　　尽管最优化活动是企业竞争优势构建单元，但各自独立汇集往往减少了这种优势，因此它们需要根据企业某种关系整合成一种互相依赖，环环相扣整体。而活动间联络就是整合企业运行活动纽带，由于运行活动协调运作环节一般能产生协同效应，到达减少成本和提高效率目。联络一般都会体现为链式构造，因而可以认为，企业间联络是企业运行活动间互相影响和共同发明企业价值过程。
　　在确定了企业运行活动之间联络后，就该考虑将各单项价值活动整合成一种价值趋近于1系统，由于散乱最优化活动聚合总体价值也许远远不不小于1，这是由活动之间联络乘积效应导致，由于企业运行活动间存在这种乘积效应，从而也使得企业战略差异可以得以持续。由于企业对于战略模仿必须要有对应运行系统支持才能实现，而其他企业要想完全复制另一种企业运行系统几乎是不也许，由于企业运行活动间联络设置了其他企业模仿障碍，这也是企业独特运行系统可以保持企业差异化战略定位优势一种方面。通过联络对企业运行活动整合最终目是使企业运行系统与战略定位愈加匹配，从而到达运行系统稳定、优质和高效。
　　六、战略重建
　　运行活动取舍与整合是企业成功关键，在定位之初，各项活动与战略定位是匹配，但企业发展不是一次战略定位就能处理，它更应当是一种持续改善系统，并且，企业环境变化会使战略定位在一定程度上偏离企业运行轨迹，因而规定企业进行战略重建，使企业战略管理得以持续改善。
　　重建战略定位重要是从企业实际出发，认真审阅企业已经开展活动，即对提供产品或服务种类中，哪些最具特色？哪些应当舍弃？哪些对企业增长价值最大？哪些顾客满意度最高？哪些顾客、经销渠道或者购物场所、利润最丰厚？在企业价值链中，哪些活动最与众不一样，最有成效？在企业集群中，企业地位与否发生了变化？
　　企业战略定位通过一段时间发展，企业环境与企业战略定位已经发生了很大变化，而在企业业务体系中，某项业务地位有也许发生主线性变化，如本来给企业带来现金流“金牛”业务已经变成“瘦狗”业务，而其他某些问号业务则发展为企业新业务增长点，成为关键业务之一。那么，在这些状况下就规定企业可以通过战略重建来确定企业关键定位，以使企业能适时调整自已关键业务体系。
　　由此看来，企业所面临挑战又集中到了重新确定自己定位上来，并且重新根据自己战略定位校正自己运行活动，将与企业战略定位不符合进行调整，有选择地放弃或投资，以实现优势延续。
　　企业重新战略思索可以让企业从一种发展高度审阅企业走过轨迹与否与企业定位保持一致性，它可以通过再次战略定位恢复企业定位独特性和适应性，使企业步入一种新发展周期，永葆企业活力。
　　结束语
　　在实践中不存在唯一且能一直如一地为企业带来竞争优势战略定位，无论企业选择那一种战略定位，关键在于这种战略关键是什么？能否做到了与企业环境相一致？以及能否与企业资源、业务、组织等方面能力相匹配？
　　从动态角度来看，企业战略管理应当根据企业关键战略定位来开展。假如企业战略定位是对，并且企业运行活动也是围绕这一关键开展，那么企业获得成功概率就增大了许多。同样，无论是企业专业化还是多元化，都应当坚持一种基本关键定位，只有这样才也许有效地形成企业向心力，才能在企业关键层面上对企业资源进行优化配置，保证企业战略定位有足够资源支持，从而将企业战略转变成现实企业价值，使企业战略定位与企业运行效益有机融合，这是企业战略管理所追求目。
“定位”战略下营销展开

处理定位问题，能协助企业处理营销组合问题。营销组合 （产品、价格、分销、促销）是定位战略战术运用成果。
——菲利普·科特勒《营销管理》

例:王老吉定位为“防止上火饮料”后营销展开

红罐王老吉定位是“防止上火饮料”，围绕该定位企业营销活动以此展开：
产品：凉茶始祖，草本植物提取；
价格：上市价格比一般饮料高，支持其能“防止上火”健康观点；
分销：由于饮食是上火一种重要原因，尤其是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此王老吉首先加大力度开拓餐饮场所，重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
广告： “怕上火，喝王老吉”。
促销：向消费者派送“防上火宝典”；在炎夏举行“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动，刮避暑胜地二日游。
……

建立定位措施有哪些？

1)抢先占位战略
指发现消费者心智中有一种富有价值（阶梯）位置无人占据，就第一种全力去占据它。

战略前提：消费者有新品类、新特性需求或需要（如无绳机、防蛀）。

如步步高企业发目前电话机行业里面有一种空白点，没有一种品牌代表着无绳电话。于是它一马当先提出，“步步高无绳电话，以便千万家。”目前步步高已成为了无绳电话机领导品牌，即当步步高成为无绳电话代名词时，我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。

早在1992年时候，高露洁发现中国市场众多牙膏品牌在做是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，而对牙膏类别中最大心智资源“防止蛀牙”却没有一种品牌全神贯注去抢占。高露洁根据美国牙膏市场经验懂得，伴随生活水平提高，消费者必然对防止蛀牙关注会越来越强，于是迅速进入中国市场，开始了十数年来单一而集中诉求：防止蛀牙。今天，我们一想到防蛀牙膏就能迅速想到高露洁。

2)关联强势品牌/产品战略
发现某个阶梯上首要位置，已为强势品牌占据，就让品牌与阶梯中该强势品牌/产品有关联，使消费者在首选强势品牌/产品同步，紧接着联想到自己，作为补充选择。

例如说七喜，它发现美国消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料时候，第一种立即会想到可乐，然后有一种说自己是“非可乐”品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。国内金蝶软件曾经通过“北用友，南金蝶”公关宣传，借用友之势迅速获得发展，也是采用这种措施。

战略前提：消费者对某类产品选择，心目中已经有明显首选。

3)袭击强势品牌/产品战略
假如消费者心智中品类（定位）代表品牌有潜在弱点，新品牌可以由此突破，重新定义该代表品牌为不妥选择，自己取而代之。

如泰诺林进入头痛药市场时候，阿司匹林占据了头痛药市场首要位置。于是泰诺林袭击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替代掉，成了领导品牌。
战略前提：消费者对某类产品选择，心目中已经有明显首选，并且非常关怀新品牌提供利益，并易于承认原首选品牌弱点。

“定位”为何有效？

全新消费心智模式
心理学家发现，在媒体泛滥、信息爆炸、产品种类庞大信息时代，人们心智启动了两项功能以保护自己。一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者“购置模式”已经产生了主线性变化——人们把产品提成类别储存起来，同步每个类别又只记那么几种足够应付品牌。有关品牌新信息，只有符合这种分类才被接受，但凡与心智中已经有信息或概念相冲突信息，一律排斥在外。这就是“选择性记忆”机制。

特劳特从中发现了著名“心智阶梯”原理——为以便购置，消费者会在心智中形成一种优先选择品牌序列——产品阶梯，当产生有关需求时，依序优先选购。一般状况下，消费者总是优先选购阶梯上层品牌。这时，可以认为品牌在消费者心智中占有某品类或特性定位。

因此，制定品牌定位战略目，是使品牌在某个心智阶梯上占据优势位置，然后去加强和巩固它，并以此影响消费者购置决策。