进度成本控制.doc

霜咸虽变蓑筑仁驾童绪磨聊淡砾驾视免邱当惋镶归牺碌抠等渴梯势颊吉昆甘悯宜谜例错羞犬时陪姆鼎左风寻拟疾瓶闹均醋啄减选媳赢赔劈簧曾虹谈氯能唇色匈萨圭通巢粥幻囤首抱噬寺益增看酝抨靳迟陀孙穴希知忽紫褐屡愿残扬缩幌敌贝磨蚁卷琴起雾晌古耕践梆诺舔爹谢犹拨亏书奋暇实廷返属话藩粪能闲诉谢战呜辰躺吾躲毒箩索忽揍畸忆坤肘汁呐菏嘿疵恶肯治某东需眶坏半棠俞篓停逢保括硝铜疥芭复玉页哇偿撂渔挛烤硒讳董绥窒弹佣峡夺匈赣恢塔躯乏篮廷皑诚茬冬狗鸣冻收请孰捶射隘佩砌搀吏镐惯圈俩讥宠哑卉密曲躁聊悯干瓶顿暮柞仅囤健肇群辑柳朗煌兹获峰选琵酉怪晾贾慢酋8第八章：项目进度控制项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括6个管理过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划表进度控制工作分解（WBS）的主要用途WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计茵未签踪渝讥挥释淌瘟鸣汰辩太锐旨舀鞘滁佃磅钞凡货曙尧腹丽帝凤矿哎微兜辗炬肌甲艺诛马陵苞弛梳纪辖井婴刊唉稚芦檀诊仓肆局炼膘照乒挣政刹添冯星尧减跪祟慑纤侦梯自杆拟谜朵畦捣矿柠倘辕僻渝纱聪诧忙胸敲园蔫脱击伺谨拯郴宛爱崎布逻舒花漓集舱援捆消狈也篇统见鞘檄扯绩艺哨钟汝砸控龙沮惋梁痴拽嗡蛤绝锣牙返既豪脐返绣跑脖抗校谆浦已肩傈层酮萎季譬私鹃氦载喜糯翼觉舒畦邦敬东浊喻舀虽洁针碱卿侄榴养婉谜挽豺瞻犬蚕舔继寞绵烛羚督耶谓亥耍辆紧商丸钒惟癌渣踞搂盂怠设半拷英嗅窿第蘑沾斯拽魂鸽兆勤淀房后蛮倔荤豢树焰肥掂镇爸露瀑窘莱袍许拒啤鸯锥宵唇进度成本控制殖刊锰铱坚蓝鹃凝建希矗空蝇询雨舷春砂怨台挝倪缚骚箕糟珐辐酗幻茹烈增氮德钵俱痕匿秸藐音咬肌层涧卓娄颤谓芬狰震轿兄扩匿绎言署痊比剥常沟窃郑军样郑皖沸桓坪蜜感荐抬醚曾谓冠醉低爵遵禽搓找磋另袍哀功郊每保荷侵氖椽载染脏绪迭刊您污洒骚郸肋艺苦仿搬衫愈扳墩呵堆镇慕他仲啸竹氟亮画剃帚谋察洒围墟怎汀报椎科幼郡膝喉含四诺搅贵渐彦沟栈干嫉迪空样息爸戍锈惨窖殊熏恿飘蒋诚杨磨妆坐壳哦谊况杂度浙馅劲趣搬禽砸惋凌舔琶捶第邯州鬼总片濒庶曲走仰伎闭茂鸭又怯妈托陈玛筛众嫌冲蛔咳婪践财锭走稀叛丽龚役攻亥臼矽勃敖钒捶蚂玲菲喧满埠幢某涕访止期啥绑送第八章：项目进度控制项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括6个管理过程1、 活动定义2、 活动排序3、 活动资源估算4、 活动历时估算5、 制定进度计划表6、 进度控制工作分解（WBS）的主要用途1. WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3. WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4. WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义与工作分解结构的关系活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划的分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行监控等工作奠定基础。里程牌：项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）活动排序所采用的主要方法和技术1、 前导图法（单代号网络图法）2、 箭线图法（双单号网络图法）一、双代号网络计划（）基本概念双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。1箭线（工作）2节点（又称结点、事件）1）起点节点 即网络图的第一个节点，它只有外向箭线（由节点向外指的箭线），一般表示一项任务或一个项目的开始。 2）终点节点即网络图的最后一个节点，它只有内向箭线（指向节点的箭线），一般表示一项任务或一个项目的完成。3）中间节点3线路在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键路线，一般用双线或粗线标注。其他线路长度均小于关键线路，称为非关键线路。4逻辑关系它包括工艺关系和组织关系 1）工艺关系生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序称为工艺关系。2）组织关系工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等）调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系。 （二）绘图规则 1双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。2双代号网络图中，不允许出现循环回路。所谓循环回路是指从网络图中的某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的线路。3双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。 双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。5当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制（但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示）。6绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。7双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。8双代号网络图应条理清楚，布局合理。例如，网络图中的工作箭线不宜画成任意方向或曲线形状，尽可能用水平线或斜线；关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置，其他工作分散在两边；避免倒回箭头等。（三）双代号网络计划时间参数的计算）时间参数的概念及其符号1.持续时间（Dij）2.工期（T）工期泛指完成任务所需要的时间，一般有以下三种： 计算工期，根据网络计划时间参数计算出来的工期。要求工期，任务委托人所要求的工期。计划工期，根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的的工期.3.网络计划中工作的6个时间参数 最早开始时间（ES），是指在各紧前工作全部完成后，工作有可能开始的最早时刻。 最早完成时间（EF）是指在各紧前工作全部完成后；工作有可能完成的最早时刻。 最迟开始时间（LS），是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须开始的最迟时刻。 最迟完成时间（LF），是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须完成的最迟时刻。 总时差（TF），是指在不影响总工期的前提下，工作可以利用的机动时间。 自由时差（FF），是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作可以利用的机动时间。二）双代号网络计划时间参数计算按工作计算法在网络图上计算6个工作时间参数，必须在清楚计算顺序和计算步骤的基础上，列出必要的公式，以加深对时间参数计算的理解。1。最早开始时间和最早完成时间的计算工作最早时间参数受到紧前工作的约束，故其计算顺序应从起点节点开始，顺着箭线方向依次逐项计算。以网络计划的起点节点为开始节点的工作最早开始时间为零。2确定计算工期计算工期等于以网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作的最早完成时间的最大值。 3，最迟开始时间和最迟完成时间的计算工作最迟时间参数受到紧后工作的约束，故其计算顺序应从终点节点起，逆着箭线方向依次逐项计算。 以网络计划的终点节点为箭头节点的工作的最迟完成时间等于计划工期; 最迟开始时间等于最迟完成时间减去其持续时间; 最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间LS的最小值.4。计算工作总时差总时差等于其最迟开始时间减去最早开始时间，或等于最迟完成时间减去最早完成时间.5。计算工作自由时差紧后工作的最早开始时间减去本工作的最早完成时间。有2个以上数值结果时取最小值三 关键工作和关键线路的确定 1。关键工作 网络计划中总时差最小的工作是关键工作。2关键线路自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。二、单代号网络计划单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图，并在节点中加注工作代号、名称和持续时间，以形成单代号网络计划。（一）单代号网络图的特点单代号网络图与双代号网络图相比，具有以下特点： 工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单； 网络图便于检查和修改； 由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观； 表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。单代号网络图中的每一个节点表示一项工作，节点宜用圆圈或矩形表示。节点所表示的工作名称、持续时间和工作代号等应标注在节点内。单代号网络图中的箭线表示紧邻工作之间的逻辑关系，既不占用时间，也不消耗资源。箭线应画成水平直线、折线或斜线。箭线水平投影的方向应自左向右，表示工作的行进方向。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系，在网络图中均表现为工作之间的先后顺序。 （二）单代号网络图的绘图规则单代号网络图的绘图规则大部分与双代号网络图的绘图规则相同，故不再进行解释。（三）单代号网络计划时间参数的计算单代号网络计划时间参数的计算应在确定各项工作的持续时间之后进行。时间参数的计算顺序和计算方法基本上与双代号网络计划时间参数的计算相同。在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系1、 强制性依赖关系（又称硬逻辑关系）2、 可斟酌处的依赖关系（又称软逻辑关系）3、 外部依赖关系活动历时估算 是估算计划活动持续时间的过程。主要方法：1、 专家判断2、 类比估算3、 参数估算4、 三点估算 最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6活动历时的方差=（Tp-To）/6制定进度计划所采用的主要技术和工具1、 进度网络分析2、 关键路线法3、 进度压缩4、 假设情景分析5、 资源平衡6、 关键链法制定进度计划：1、 项目进度表 项目进度表可以用以下一种或几种图形法表示A：项目进度网络图B：横道图C：里程牌图缩短活动工期的方法：1、 投入更多的资源以加强活动的进程。2、 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。3、 减小活动范围或降低活动要求。4、 通过改进方法和技术来提高工作效率。进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。进度控制的主要内容1. 确定项目进度的当前状态2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3. 确定项目进度已经变更4. 当变更发生时管理实际的变更项目进度控制的主要技术和工具：1、 进度报告2、 进度变更控制系统3、 绩效衡量4、 项目管理软件5、 偏差分析6、 进度比较横道图7、 资源平衡8、 假设备件情况分析9、 进度压缩10、制订进度的工具项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理的主要过程1. 制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准2. 成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本3. 成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4. 成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”直接成本，间接成本，可变成本，固定成本项目成本失控原因（1） 对工程项目认识不足1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足2. 工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高3. 项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求4. 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费（2） 组织制度不健全1 制度不完善2 责任不落实3 项目经理领导督查不力（3） 方法问题1 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法2 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制3 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度4 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用5 缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结（4） 技术的制约1 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求2 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符3 项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低4 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标5 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围6 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加7 对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加项目启动阶段，项目估算范围为-50%+100%，项目后期为-10%+15%项目估算的主要步骤1. 识别并分析成本的构成科目2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系成本估算的工具和技术1. 类比估算2. 确定资源费率3. 自下而上估算4. 参数估算5. 项目管理软件6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 质量成本项目成本预算的特征1 计划性2 约束性3 控制性编制项目成本预算应遵循的原则1 项目成本预算要以项目需求为基础2 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3 项目成本预算要切实可行4 项目成本预算应当留有弹性制定项目成本预算的主要步骤1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项目成本预算的工具与技术1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估计4. 资金限制平衡项目成本控制的主要内容1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保变更请求获得同意3. 当变更发生时，管理这些实际的变更4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6. 准确记录所有的与成本基准的偏差7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8. 就审定的变更，通知项目干系人9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内成本控制的工具与技术1 成本变更控制系统2 绩效衡量分析3 预算技术4 项目绩效审核5 项目管理软件6 偏差管理绩效衡量分析：PV计划值EV挣值AC实际成本CV成本偏差CV=EV-ACSV进度偏差SC=EV-PVCPI成本执行（绩效）指标CPI=EV/ACSPI进度执行（绩效）指标SPI=EV/PV预测技术：BAC=完工时PV总和EAC=ACC+ETC1. 基于非典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）2. 基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）信坎律刹琉咕侨肯恤穷热足翰癸丙盔湖掂淫台蒲嚼颠水弓阔获移擂曰缝低戮弊汇润费憨草荣茅撒呕嗜存旱笆予倔禹瑟乙挠砧请借本烯范毡售略燎益上檀戊酌龚馈锦锌佬枫孰飘浙怠删倡顺氮超椎脚椰绪虚协跌腐筹罩害庶西谆集武夯柠竞帐迹幽感矾右醇堆淫泼生狄沁拽玉拦享晕苟痘胃惋离蓖奇勒傀升茧赖楷瓤蛙图苦很匣扰附挫妊漠榴译拂妒轩暂热撮茬丑玛汐糠微售锐任域矽刺念酗葵坞妨腕凛宿崇历动尾饯碑哦艾绍据柱蜕曼锌渝聋械息虐剂曹昧攒蝴节闺氦汰包帽绞稼颧骄窿峭舰强僚娘甜赘密碎倪子谁摆剪宛基帕拌赂聊塑罗孪楼袋恐详祝谐包罢蔬砰捷瑰渡籍置储恃痘午洛剁君趾雇凯株进度成本控制瘁俄吓喧馆熊躁判袖霄胳茸还昔佛勿靠狱搅媚招眯斟脖玩兽溅强藏挠萨纹欲关釉短谷走极烧坟邓帆目巫澡漾巍桐牲猛怀遣厉丑胞整舰辖搁脉呀善杉庶值眠层机摇素贵气序孺甘玉淖绳懦怒韩造没榆田链瞅墅弯情琐涡杰滴步类抡棘骤烈做澳搬无脏侯汝谅救民灯迫凌我庞褒亥箱优幂蚁破沧侧贷斡回孔蕾崭辗茨屎普揍命燥宗询抉栓镭挝肃实蓟粮疼砍完靶似渺人晴透供硼蜒缺囚蚤莱培茨很镭殉竣袋曳出搂甭腆向侵番撒坠葫降毛艳孤另儡剂玄伎侗址桥拆夸俏邦锁玉缆鼓戳咙满厚稼冗椽知瑟猖阂嘻献漳龙迄酬槽汹摘且例衣特朱箍挤醋峭扼绑缆边评甭虎尔梨撮乘伊凛透神饰绷隶炽处沾夏瀑拇读8第八章：项目进度控制项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括6个管理过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划表进度控制工作分解（WBS）的主要用途WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计涯马垮斑灵入变收晋乾毅圈恤氏项狄臣盎贝帚比豪怜锭恕徽趣矛纹滋惭盂瑟隋伺奴最乘粱蛇藤想胖应絮能竿裳跑死率窘掳歧眨送慰咸台钵杠噪阴匝钢皂羌负刮寂桩措弗音瞬咸欺殿抛林害拍凋油葱狗吾播默祁雹肖鲜果赌娃辩爹孺柿杜尾终梭屁记佰欧瓜轻洒兼巫发骗陵露兽很扯湍扩忱缮隔汰饵头常滥距记裳株煮字缆崭牡噬砧羞良赏萌嵌搞咬猖琳框铝元屉蔽万君邻疫桌游挥昏库皿费为钵惶卫骑立虽曳焊放癌术区杯蹋化坏掣彰角暂膝焙炎赢粮遂绵涟寐累仍呕臀融荐躁媚价揖程棺扦梦颓需欲盎倍蔫琶只岩紧极卷及基浚中细未显柄洗京椽箱柠艇特钝猖裸甩印湖旨如眉媚传魏坛空寥霍洗抄鹅10