管理学第三版(周三多著)-重点知识.doc

管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）。头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。领导：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导权力：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。激励：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，已达到目的的内部驱动力。因此无论是激励还是动机，都包含三个关键要素，努力、组织目标和需要。需要层次论：是美国社会心理学家马斯洛提出的，也称为马斯洛需要曾要层次论。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要的充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用双因素理论：这种激励理论也叫“保健激励理论”，是美国心理学家赫兹伯格提出的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素也称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。创新：创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织变革：指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。根本目的是为了提高组织的效能。1、泰罗科学管理理论的主要观点和内容观点：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率主要内容：1、工作定额，将工人科学的操作先分解为基本动作并测出其时间，然后汇总加上必要休息时间和延误时间，得到完成这些操作的标准时间，据此制定公认的“合理的日工作量”。2、标准化，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。3、能力与工作相适应，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，也就是能力最适合做这种工作并且愿意做这种工作的工人。4、差别计件工资制，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。5、计划职能与执行职能相分离，用科学的工作方法取代经验工作方法，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。3、目标管理的基本程序，作用及其弊端（优缺点书上没有的）基本程序：制定目标（确定组织的总体目标和各部门的分目标），明确组织的作用（每个目标和子目标都应有某有一个人的明确责任），执行目标（为了保证目标的执行，必须授予相应的权利，是指有能力调动和利用必要的资源），评价成果（既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段），实行奖惩（以上述评价的总和结果为依据），制定新目标并开始新的目标管理循环。作用：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。有助于改进组织结构的职责分工。启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性，提高了士气。促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 弊端：目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、具体化目标管理的哲学假设Y理论不一定都存在，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定要上下沟通，耗费更多的时间，更多的管理成本。4、每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。5、有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，要分析工作目标其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 4、企业为什么应当承担社会责任以及怎样承担社会责任从企业与现代社会的关系上讲，社会给予了企业许多支持，包括政策上的优惠，金融服务的优惠甚至允许其对生态环境在一定时期的某种损害。然而企业回馈社会除了增加就业机会，提供产品服务等外，其实并不多。企业从社会的道德权利与依法克尽的义务之间并不平衡。从管理哲学的角度说，企业不只是一个经济实体，而且也同时是，也必须是，应当是一个伦理实体。企业不仅是“经济细胞”而且是“社会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。企业可以通过一下五方面来承担自己的社会责任：1、 办好企业，把企业做强、做大、做久。2、企业一切经营管理行为应符合道德规范。3、社区福利投资。4、社会慈善事业。5、自觉保护自然环境。5、管理者的技能和角色是什么明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1、人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色;3、决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出组织的决策，并分配资源以保证决策方案的实施。该决策角色包括四种角色，分别是：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者三大技能：（1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（2）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际角色包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力（3）概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并了解组织各个部分的相互关系。6、战略环境分析的主要内容以及企业战略的基本类型环境分析的内容：“天、地、彼、己”和“顾客”，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。战略的基本类型：基本战略（成本领先，特色优势，目标集聚），企业核心能力与成长战略，防御性战略8、怎样理解决策的基本过程,影响因素（加）和方法基本过程：诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果影响因素：环境因素（市场结构，环境稳定性等），组织自身的因素（组织文化，组织的信息化程度），决策问题的性质（问题的紧迫性和急迫性），决策主体的因素（个人对待风险的态度，个人价值观等）方法：定性决策方法，定量决策方法看，计算机模拟决策方法和决策模拟演练其中定性决策方法包括集体决策方法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术）和有关活动方向的决策方法（经营单位组合分析法、政策指导矩阵）。定量决策方法包括确定性决策方法（分析与建模、模型求解），不确定型决策方法（小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法)，风险型决策方法（最大期望收益准则，最大期望效用准则，面对小概率事件需要注意的问题，多阶段决策问题与决策树）9、组织设计的基本任务和原则基本任务：1、职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成任务究竟需要哪些基本的职能与职务，确定其类别和数量，分析每位职务人员的权利，职责和应具备的资格条件2、部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。3、 层级设计。根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责和权限，规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。组织设计的原则：1、专业化分工的原则。把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。2、统一指挥原则。要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。3、控制幅度原则。指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。上级的控制幅度需要控制在6-7人。4、权责对等原则。职权与职责要对等，如果有责无权，或者权利范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无则，或者权利不明确，权利人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。5、柔性经济原则。指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。10、组织变革的原因和内容变革的原因：外部环境因素（宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变）内部环境因素（组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求）组织变革的类型：战略性变革。指组织对其长期发展战略或使命所作的变革。结构性变革。指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革。指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革。指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织变革的目标：提高组织的环境适应性，提高管理者的环境适应性，提高员工的环境适应性11、组织文化的结构及其塑造的途径是什么组织文化概念：是指在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合组织文化的特征：超个体的独特性，相对稳定性，融合继承性，发展性组织文化的功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能组织文化的形成：管理者的倡导（日常工作中言传身教，借助重大事件的成功处理），组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”组织文化的结构：1、潜层次的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。2、表层的制度系统，又称制度层。指体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织结构内的分工协作关系的组织结构。3、显现层的组织文化载体，又称物质层。是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在现象，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。组织文化的塑造途径：1、 确立正确的组织价值观。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。2、 强化员工的认同感。把基本认可的组织价值观和组织文化模式通过一定的强化灌输方法使其深入人心。（宣传媒体、培养树立典型、加强相关培训教育）3、 提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。4、 巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制定保障，其次领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应起到率先垂范的作用。5、 在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。12、领导权力的来源有哪些领导的核心在全力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。领导权力有五种来源：1、 法定性权利，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权利和权威地位。2、 奖赏性权利，指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。3、 惩罚性权利，指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。4、 感召性权利，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。5、 专场性权利，是知识的权利，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。13.领导风格的类型1、 按权力运用方式划分：集权式领导者，把管理的制度权利相对牢固地进行控制的领导者。民主是领导者，向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。2、 按创新方式划分：魅力型领导者，有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力，对下属有某种情感号召力。变革型领导者，鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。3、 按思维方式划分：事务型领导者，也可称为维持型领导者他们的任务是把事情理顺，使工作有条不紊地进行。战略型领导者，特征是用战略思维进行决策，拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。14.需要层次理论的主要内容和现实意义需要层次理论是美国社会心理学家马斯洛提出的，也称为马斯洛需要曾要层次论。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要的充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用两个基本论点：论点一，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。论点二，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。五个层次的需要：生理的需要（衣食住行）、安全的需要（保护自己免受身体和情感伤害）、社交的需要（包括友谊、爱情、归属及接纳方面）、尊重的需要（内部尊重和外部尊重）、自我实现的需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。现实意义：需要层次理论因为其简单明了、易于理解、具有内在的逻辑型，得到了实践中的管理者的普遍认可，为组织激励员工，提供了一个参照样本。然而，需要的层次性应是相对排列，而不是绝对由低到高排列，需要的层次应该由其迫切性来决定。17、怎样理解创新在现代管理中的作用创新对于组织来说是至关重要的。创新与维持是管理的两个基本职能，它们是相互联系、不可或缺的。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。首先，创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。其次，创新是组织谋取竞争优势的利器。竞争的压力要求企业家们不得不改进已有的制度，采用新的技术，推出新的产品，增加新的服务。最后，创新是组织摆脱发展危机的途径。18、创新的主要内容包括以下几大类：1.目标创新，企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。2.技术创新，技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须在顺应甚至引导社会技术进步的方面，不断地进行技术创新。主要表现在要素创新（材料创新，设备创新）、要素组合方法创新（生产工艺，生产过程的时空组织）以及要素组合结果创新（品种创新，产品结构创新）三个方面3.制度创新，从社会经济角度分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。包括产权制度（企业生产资料的所有制）、经营制度和管理制度4.组织机构和结构的创新，企业的正常运行需要有与运行制度相应的运行载体，即组织形式。企业制度创新必然要求组织形式的变革和创新5.环境创新，指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。企业与环境的关系，是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责