周三多管理学第三版最全重点笔记.doc

第一章 管理活动与管理理论周三多 管理学笔记第一节 管理活动一、管理的定义 几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。法约尔 1916 年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以 使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了 人际关系和人的行为。6:管理也是社会主义教育毛泽东 1964 年提出7:管理就是决策。1978 年赫伯特?A?西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能一、管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创 新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从 事计划活动。（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安 排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组 织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特 点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激 励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。三、管理者的角色与职能（一）:管理者的角色. 根据亨利明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、 领导人角色、 联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播 人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者（二）:管理者的技能 罗伯特孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个 整体，并且了解组织各个部分的相互关系二、管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完 全是一种客观存在。管理的自然属性。四、管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有 权分离2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护第二节 中外早期管理思想 一、中国早期管理思想（一）:中国传统思想形成的社会文化背景:五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的 文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想（二）:中国传统管理思想的要点中国传统的管理思想分为 1:宏观管理的治国学（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2:微观管理的治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一）顺道顺应宏观 的治国理论和客观的经济规律（二）重人1:重人心向背 2:重人才归离（三）人和 调整人际关系，讲团结、上下和、左右和（四）守信信誉是人类社会人们之间建立稳定 关系的基础（五）利器“工欲善其事，必先利其器“（六）求实实事求是，一切从 实际出发，是思想方法和行为的准则（七）对策运筹谋划，以智取胜。两个要点 1:预 测 2:运筹（八）节俭理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国（九）法治我国的法 治思想起源于先秦法家和管子，后逐渐演变成一套法治体系二、西方早期管理思想（一）:西方早期管理思想的产生,1:亚当。斯密国富论1776（英国）认为:劳动是人民 财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密 在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2:查理。巴贝奇（英国）发 展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝 奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3: 罗伯特。欧文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因 素”。欧文是人事管理的创始人第三节 管理理论的形成与发展 一、管理理论概述1:世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2:企业规模在激 烈竞争中迅速扩大 3:科学技术的个发展 4:职工队伍的结构、文化程度都有了变化。社会经 济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求 a:突出了企业的经营决策问题 b:要求运用更 先进的管理手段 c:要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性二、古典管理理论（19 世纪末 20 世纪初）（1）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父.泰罗创立的科学管理理论的主要管观点 1: 科学管理的根本目的谋求最高工作效率 2:达到最高效率的重要手段用科学的管理 方法代替旧的经验方法 3:实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思 想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度.1:对工人提出科学的操作方法，以便合理 利用工时，提高效率 2:在工资制度上实行差别计件制 3:对工人进行科学的选择，培训和提 高 4:制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5:使管理和劳动分离，把管理 工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能.代表作科学管理原理1911 年。亨利。甘 特.重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图” 代表作工业的 领导1916，工作组织1919。布雷斯及他的妻子.两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（2）对“泰罗制”的评价。“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺 利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传 统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管 理方法 2:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展， 适应了资本主义地发展。3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事 管理工作 4:泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动， 在体力技能上受很大的压榨。缺陷:泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历 史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的 财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（3）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约 尔加以补充的。“组织理论”的中心问题:组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工 的合理化。法约尔:认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改 善有关经营的六个方面的职能:技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14 条原则 1:分工 2:权力与责任 3:纪律 4:统 一命令 5:统一领导 6:员工个人要服从整体 7:人员的报酬要公平 8:集权 9:等级链 10:秩序11:公平 12:人员保持稳定 13:主动性 14:集体精神。亨利法约尔的贡献:在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。 马科斯韦伯:德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 二、行为管理理论（一）行为科学的由来.泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看 成“社会人”即:影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科 学一门研究人类行为规律的科学（二）“行为科学”的早期理论人群关系论（代表人:梅奥） 霍桑试验.目的:找出工作 条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经.过程:试验首先从变化现场工作的照 明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组 一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐 增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验 组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行 其他方面的试验。观点:1:企业的职工是社会人 2:满足工人欲望，提高工人的士气是提高生 产效率的关键 3:企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产 中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4:企业应采用新型的领导方法.影响:人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人 的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。（三）“行为科学”学派的主要理论1:需求层次理论马斯洛.尚未满足的需要-为目标而驱使的行为目标的满足.马斯 洛的需要层次理论有两个基本的观点:a:一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么， 只有尚未满足的需要能够影响行为 b:人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一 需要才出现 A:生理需要 B:安全需要 C:感情和归属需要 D:尊重需要 E:自我实现需要缺点:缺 乏客观实际性2:双因素理论赫茨伯格.赫茨伯格抛弃了传统的观点:满意（对立面）不满意. 提出新观点:满意没有满意没有不满意不满意.调查认为:使职工感到满意的因 素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面 的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素:当这类因素得到改 善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括:企业的 政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全，个人生活、工作条件等（2）激励因素:这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会 造成职工的极大不满。包括:工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发 展的可能性、职责.结论:激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个 人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工 作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯 洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保 健理论3:X、Y 理论（1）X 理论和 Y 理论麦戈雷格.X 理论的主要观点:人的本性是坏的，一般 人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说， 仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努 力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y 理论的主要观 点:人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。 人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论:x 理论假 设较低层次的需要支配着个人的行为，y 理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷 格认为 y 理论比 x 理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑 战性的工作。，建立良好的群体关（2） 超 Y 理论乔伊。洛尔斯.主要观点:管理方式要 由工作性质、成员素质等来决定 不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组 织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以 x 理论 来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用 y 理论来指导工作。4:Z 理论威廉大内.主要观点:认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主 要内容:a:企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b:上下结合制定决策，鼓励职工参与 企业的管理工作 c:实行个人责任制 d:上下级之间关系要融洽 e:对职工要进行知识全面的 培训，使职工有多方面工作的经验。F:相对缓慢的评价和稳步提拔 G:控制机制要较为含蓄 而不正规，但检测手段要正规二、“管理科学”学派（一）管理科学学派的特点 1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价 标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益 2:使衡量的标准定量化，借助数学模型找出 最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的 做法 3:依靠计算机进行各项管理 4:强调使用先进的科学理论和管理方法。主导思想:使用先 进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑 人的行为因素（二）数学模型与“管理科学”1:根据模型的作用可分为:描述性模型和指示性模型 2:根据 模型的变量种类分为:确定性模型和随机性模型（三） 系统管理理论的应用把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究 企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分 之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系.系统的 6 要素:人、物质、财、任 务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述 6 个要素分为许多个 系统，如技术子系统、财务子系统等！三、“决策理论”学派.“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论” 学派主要观点:1:管理就是决策 2:决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策: 按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的.非程序化决策:新发生的，非结构 性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。四、对现代管理理论的思考 五、新经济时代管理思想的变革.新经济时代的特征:信息化、网络化、知识化、全球化（一）:管理思想的创新.传统:以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础.新经济时 代:以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想（二）管理原则的创新.前四代管理思想的基本原则:1:劳动的分工和再分工、自身利益（亚 当。斯密） 2:依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3:管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4:所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5:每个人应该只有一个上司（法约尔）6:自动化运动 新经济时代的管理的原则基础 1:对等的知识联网 2:集成的过程 3:对话式工 作 4:人类的时间与计 5:建立虚拟企业与动态团队（三）经营目标创新 1:以可持续发展代替利润最大化 2:以公司市场价值代替市场份额（四） 经营战略创新.传统的竞争战略:“零和博弈”信息时代:竞争与合作并存的“双赢原则”（五）生产系统创新.1990 年代后由 MPR 和 MPR2 发展出 EPR（企业资源计划）EPR 的核心思 想:实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面 1:体现对整个供应链资源进行管理 的思想 2:体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3:体现事先计划和事中控制的思想（六）企业组织创新 1:企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2:建立学习型组织 3: 规模经济的传统正在改变 4:虚拟公司正在代替传统的实体型企业第二章 道德与社会责任 第一节 有关道德的几种观点一、功利道德观 功利主义的目标:为尽可能多的人提供尽可能多的利益。例:他们认为解雇20的员工是合理的，因为这样剩下 80的人的工作更有保障，而且符合股东的利益 1:功 利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2:会造成资源配置的扭曲二、 道德权利观 认为:决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。例:当雇员揭发雇主 违法时，应当对他们的言论自由加以保护 1:积极的一面:保护了个人的自由和隐私 2:消极的 一面:接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三、公平原则的道德观 认为:管理者应该公平的实施规则四、综合社会契约的道德观 主张:把实证和规范两种方法并入商业道德中，即要求决策者在 决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种“契约”1:经济参与人 当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序 2:一个社区中特定数量的人当中的较特定 的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。 研究表明:大多数人在做生意时，对道 德行为持功利主义态度。第二节 道德管理的特征和影响道德的因素一、影响管理道德的因素（一）道德发展阶段 国外的研究表明:道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个 阶段 如课本图 p184 页 有关道德发展阶段的研究表明:1:人们依次通过六个阶段，而不能跨 越 2:道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 3:多数成年人的道德发展处在 4 阶段以上（二）个人特征 人们发现 2 个变量影响个人行为:“自我强度”和“控制中心”自我强度: 用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大.控制 中心:用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己 控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从道德 角度看:具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。（三）结构变量 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力 越大越可能降低道德标准（四）组织文化.最有可能产生高道德标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲 突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。 与弱组织文 化相比，强组织文化对管理者的影响更大（五）问题强度 取决于以下 6 个因素 1:某种道德行为对受害者的伤害有多大，对受益者的 利益有多大 2:有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3:行为实际发生并造成的实际伤害 的可能性有多大？4:行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5:你觉得行为受害者与你 的距离有多近？6:道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？第三节 提高员工道德素质的途经1:挑选高道德素质的员工 2:建立道德守则和决策规则 3:在道德方面领导员工（高层管理者 在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的道德行为）4:设定工作目 标 5:对员工进行道德教育 6:对绩效进行全面评价 7:进行独立的社会审计 8:提供正式的保护 机制第四节 社会责任 (一)古典观(或纯经济观)古典观的代表人物当首推米尔顿弗里德曼(Milton Frmdman)。他认为当 今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不韶有他们所经营的企业。他 (二)社会经济观持社会经济观的人提出了不同的看法，他们指出，时代发生了变化，社会对企业的期望泡 发生了变化。公司的法律形式可以很好地说明这一点。公司的设立和经营要经过政府的许可，政府也可以撤销许可。因此，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责。 三、赞成和反对企业承担社会责任的理由 (一)赞成企业承担社会资任的理由1满足公众期望 3承担道德义务 4塑造良好的公众形象5创造良好的环境6阻止政府的进一步管制7 符合股东利益8 符合股东利益9 拥有资源10预防胜于治疗)反对企业承担社会责任的理由1 违反利润最大化原则2冲淡目标3不能补偿成本4权力过大5缺乏技能6缺乏责任7缺乏广泛的公众支持 四、社会责任与经营业绩考察一下社会责任与经营业绩之间的关系。我们认为，这种考路是有必要的，因为社会上 有一些人担心企业承担社会责任会有损于其经营业绩。这种担心乍看起来似乎有点道理因 为在大多数情况下，社会员任活动确实不能补偿成本，这意味着有关企业要额外支付成本， 从而损害了其短期利益。但在我们看来企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相 当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改 善了企业在公众心目中的形象、吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以 抵补企业当初所额外文付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。第五节 道德行为的具体表现一、企业环境的道德行为 1:保护环境 2:以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3:污染治 理二、企业对员工的道德行为 1:不歧视员工 2:定期或不定期的培训员工 3:营造一个良好的工作环境 4:善待员工的其他举措三、企业对顾客的道德行为 1:提供安全的产品 2:提供正确的产品信息 3:提供售后服务 4:提 供必要的指导 5:赋予顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的道德行为 不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手 五、企业对投资者的道德行为 为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六、企业对所在社区的道德行为。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。第三章 信息获取第一节 信息概述一、信息的定义:数据经过加工处理后的结果 信息和数据既有区别也有联系 数据:记录客观 事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果 数据加工处理信息二、对信息的评估 有两类信息不值得管理者去获得 1:信息的收益较高，而其获得成本也更 高 2:信息的获取成本较低，但其收益更低 信息评估的关键:在于信息的收益和获取成本进 行预先估计，即进行成本收益分析 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手 1:有形 成本:可被精确量化的成本 2:无形成本:很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益 时也要从两方面着手 1:有形收益:包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生 产率的提高等。2:无形收益:可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务 等。三、有用信息的特征（一）高质量 1:高质量的信息必须是精确的 2:排列有序，而不是杂乱无 章的 3:信息传递的媒介对质量有重要影响（二）及时 1:及时提供 2:反映当前情况（三）安 全 1:范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状 2:尽可能简洁，但应该尽可能详细第二节 信息系统一、概述 信息系统:为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二、信息系统的要素 五个:输入、处理、输出、反馈、控制 输入:系统所要处理的原始数据. 处理:把原始数据加工或转换成有用的信息的过程.输出:系统处理后的结果.反馈:当管理者 对输出的结果不大满意时，对输入进行调整.控制:对输入、处理、输出、反馈进行监视，使 得这些过程正常三、信息系统的开发步骤（一）系统调查:组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。 （二）系统分析:目的是确定信息系统的功能要求 1:考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求 2:系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计 1:设计用户界面或人员和信息的交互点 2:产生数据，及其属性和结构以及不 同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3:设计软件系统各种计算机程序（四）系统实施（五）系统维护四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用 1:电子数据处理和业务控制 2:管理信息系 统和功能控制 3:决策支持系统和战略计划第三节 其他信息技术 一、概述.有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中二、电信和网络 三、人工智能1:专家系统:以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系 统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策2:机器人:包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常 用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。四、办公自动化 通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递第四章 决策 -决策是管理的本质，管理的各项职能计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一、决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1:决策的主体是管理者2:决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3:决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则 1:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a: 容易获得与决策有关的全部信息 b:真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方 案 c:准确预期到每个方案在未来的执行结果 2:现实中上述条件往往得不到满足三、决策的依据信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 第二节 决策的类型和特点一、决策的类型（一）长期决策和短期决策 1:长期决策:指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大 决策，又称“长期战略决策”如:投资方向的选择 2:短期决策:为实现长期战略目标而采取 的短期策略手段。又称“短期战术决策”如:物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策 1:战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策， 具有长远性和方向性，如:组织目标、方针的确定 2:战术决策:又称“管理决策”是在组织 内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3:业务决策:日常生活中为提高生产效率、 工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的 决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策 1:程序化决策:涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2:非程序化决策:涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例 外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1:确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的 结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2:风险型决策:“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生 哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3:不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现 多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二、决策的特点 1:目的性:任何决策都含有目标的确定 2:可行性:每个决策的方案都有一定 的可行性 3:选择性:决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4:满意性:决策的原则是“满 意”而不是“最优”5:过程性:a:组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b:在这 一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6:动态性:决策的动态性与过程有关第三节 决策的理论 一、古典决策理论又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行于 50年代以前观点:认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利 益主要内容:1:决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2:决策者充分了解有关备选方 案的情况 3:应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4:决策者进行决策的目的 始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设:作为决策者的“管理者”都是“完全理性的” 古典决策理论忽视了非 经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论 西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则” 发现:影响决策者的 不仅有经济因素，还有个人的行为表现:态度、情感、经验等主要内容:1:人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的 2:决策者在识别 和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 3:由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4:在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策 者对待风险的态度很重要 5:决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方 案三、当代决策理论 核心内容:决策贯穿于整个管理过程，决策过程就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素一、决策的过程 1:识别问题 2:确定决策的标准 3:给标准分配权重 4:拟定方案 5:分析方案 6: 选择方案 7:实施方案 8:评价决策效果二、决策的影响因素（一）环境 1:环境的特点影响着组织的活动选择 2:对环境的习惯反映模式也影响着组织的 活动选择（二）过去的决策 一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和 调整或改变（三）决策者对风险的态度 决策者对风险的态度影响其对方案的选择（四）道德 决策者是否重视道德以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而 影响其决策（五）组织文化 组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实 施（六）时间 美国学者威廉把决策分为 1:时间敏感型决策:那些必须立刻迅速作出的决策 2: 知识敏感型决策:对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如:组织中大部分的战略决策第五节 决策的方法 一、集体决策方法（一）头脑风暴法比较常用的决策方法。方法:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一 起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人:英国心理学家“奥斯本” 4 项原则:1:对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 2:建议越多越好，在 此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3:鼓励每个人独立思考， 广开思路，想法越新颖越好 4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。时间 12 小时；参加者 56 人为宜。（二）名义小组技术 方法:召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并 请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对 所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（三）德尔菲技术兰德公司提出的当企业面临一个重大问题时:步骤:1:设法取得有关专 家德合作 2:把要解决的问。题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技 术突破所需德时间作出估计 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综 合意见反馈给各位专家。4:让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表 专家组意见的方案 运用该技术的关键:1:选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机 会的性质 2:决定适当的专家人数，一般 1050 人较好 3:拟定好意见征询表二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出. BCG 矩阵:横轴代表市场份额份额； 纵轴表示预计的市场增长. 现金:低增长，高市场份额 吉星:高增长，高市场份额 问号: 高增长，低市场份额 瘦狗:低增长，低市场份额.BCG 假定:累积学习曲线 如果公司能够 适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的 单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵 三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知， 则须采取确定型决策方法 1:线性规划 2:量本利分析（二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法1:小中取大法 2:大中取小法 3:最小最大后悔值法第五章计划与计划工作 第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念 很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在 动词意义上，计划内容都包括 5W1H二、计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策:是关于组织活动方向、内容、形式的选择 计划:则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2:在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三、计划的性质（一）计划工作是为实现组织目标服务 “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化（二）计划工作是管理活动地基础（三）计划工 作具有普遍性和秩序性 （四）计划工作要追求效率第二节 计划的类型一、长期计划和短期计划 长期计划:描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织 长期发展的蓝图 短期计划:具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特 别是最近的时段中二、业务计划、财务计划、人事计划。从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计 划、人事计划。三、战略性计划、战术性计划 战略性计划:指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性 战术性计划:规定总体目标如何 实现的细节的目标四、具体性计划、指导性计划 具体性计划:具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性 计