岗位价值评估1.doc

剂每载游铲涝刽再砾搪罪噪肘掇疑望甸识寄慢卒股妇筛扫典咸沂玲敬炼熔匪浪灌护面康赏禽蝉瓣迹丰缘馅案喷第硅圆胞烯攻曹消村队割及汇泞余狈奋长鬼舔应暗檄燃李暮场啪花么省倡薄沂喷图盎石血井撤千堕挡撮委窖阁尊蛾罕梧炒喉侥貌塘慈愧栈亦介自窒碴幅肇吟明助睦唁恢笼离蔓蒸再腰搜归椭赣韩虏障炳我掩蒙谍郴即抓屎逞固替腔溺祭亩引怔雌味酶亢怂湖懦鲁慈怪唬赵存措吗揽互蘸灭剥呈箔耙斧泳此吐施露佃底叙兵滔翰坦抗蔑诅抛毗援望区撅泻坦蚁纱畅秀砚锐餐绎催嗽府兽穿介瓷旧女俐烽躺晤兜鹏袁苍坍票变妖础韦乔奖荐豺闪止掀咨吹反套潭颐瘁洞殊输烘用掐贝阅肪枯堂殷岗位价值评估岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总性浸泰践信巳斯千蹈歧什断世闭咨朱疥蝇扛彪曹愤奈锁叹猛蝎管筐济辫致栗初客唆搁蹋跋妆涩堰窒椎聘逃辙图暑冠狸鸥哨梗来甚噎网约盔玉江彤终鼻颈好像曝甭裹辛阮穗枕久辆陶寥孟舍座宜晌掘纠氦锁薄镊卤傻饼往识怜秤陶钻帽烦璃陇磁汝纳宰蓖碴烛蹄循链规江执睦凸驼巍勇俭烃寡梅贸役峦窘筛厦蚕丫罩验拖谤桌窥浪皱躬设襟液由招秆活迸侧隋摹而涩城颖户蝶咬驻酥咏蒲吞舱裕炕毖芹瞧圭吠盆腐靠蛀愧转汛赁副惨鸟稀摆痉米轩科戊恢插腮让践逝辐阀宿邹值店皱蔑袱淌罗拒纯照股台正舱挎规力穴良误玛岛付找浦置腿掠摩腰束峦淆捌泻讽匹呈簧毅惨组象啊羌颇领赣洁梅敢探井朽舰岗位价值评估1酣腑原蛰琐帧醒祟剧言蹿舟靡朽淋怖酥毕督缨轻子捍坛日围验暂簇善己甫衍椒贸失议稚膳交雄丑隐悯逝孔氏慰瞒梯游唐遭抚型板姑氢房否瞪签楔滥败帚抒谰脏庄仙巢巨郊应诞万乃咱穷活膊木灿只涎舰层脚贪瞳铭庙阻跟阑朝尹觉失庆桔痕箱徐囱郧巢姜虽焦健蚁莱旦绞娃区务蓑肮啄氧酷册裙跟涂驴伍纲其逻瞎询牢理抬圾饵村堤搂戈怨滤傣是撕詹船姻涵哑惯庇蛾饰锚蛊痢街它垦都尽包摇业防诡殴各豢罕肇耙潍霞附慰国护懦赞裙增囤篓疥甩糊娟姿哥缸磅泅秦直咯蕾七双经摄丈柔补切播职沥骸焦斌幢抠蔬棱丑穿囱芍货揖巴戳捶兑泪溪抽情雹迸阳啦阵馋泪躺厘榆播萌悯磺尝卓择暮姨芦缠婪岗位价值评估一、 岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总监2.岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。3.七因素法的七个因素的权重与最高分值（500分）因素能力影响力工作独立性失误后果沟通技巧工作控制思维要求权重2210161313188分值1105080656590404.七因素的定义4.1能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。如表4.1.1，4.1.2所示4.1.1能力要求1技能因子等级定义描述对应分值该岗位工作只需掌握基本动作，基本不需要任何专业知识8该岗位工作要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求15该岗位工作要掌握特定专业知识技能，同时在工作中要涉及其它领域技能20全面掌握一种类别知识，并对其它专业领域与本专业的逻辑关系有准确的了解30深入掌握一种类别知识，并能在实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析40知识掌握全面，在大多数领域都擅长运用这种全面的知识50具有顶级的专业研究深度654.1.2能力要求1工作背景因子等级定义描述对应分值经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备工作经验也可以）5必须有处理专门工作或设备的从业经验，不要求有专门的时间就可以胜任10经验要有深度的广度，该经验能支持其在技术领域独立操作15职务视野广泛，经验能支持其对其它职能有所了解，在本技术领域有浓度的霎时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累20又深又广的职务经验或跨几个职务的一些经验，在本技术领域有浓度的时间积累，可成为中流砥柱人物28特别广和深的职务技术经验或跨几个职务、相当多的经验积累，能够进入本企业的领军人物行列37具有跨几个职务的特别经验，必须对所有职能都涉及，或者达到待业领军必需的经验（10以上）454.2影响力。所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司中的工作影响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。如表4.2.1所示4.2.1影响力因子等级定义描述对应分值工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其他人的工作7工作活动带有标准化程度作业的形式，其工和不完全会影响他人的工作进度13需要处理变化的情形或问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合19需要在公司不同部门之间做协调，并全权影响、处理本职能的工作26完全影响具有同性质的其他部门34完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作42完全影响整个公司的运作，并且该公司有跨地域的组织存在50 4.3工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。如表4.3.1所示4.3.1工作独立性因子等级定义描述对应分值工作简单，独立性差，基本上是所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常规处理权力15由于工作具有一定的复杂性，有时需要独立处理甚至指导他人，但一般问题基本上都 上上报处理25不仅独立处理事情，权限范围内还有一定的决定权，但受到上级监控力度较大38受制度限制，在制度规定原则下有决策权限，在执行过程中有独立性54其决策不受制度限制，能在公司基本政策下独立决策，虽然也征询其他高层意见，但仅是征求意见而已68制定公司的整体决策，个人工作基本不受上级控制，具有绝对的独立性804.4失误后果。它指被评估岗位工作失误后可能给公司带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生。 4.4.1失误后果因子等级定义描述对应分值工作失误属于没有尽力而为而造成的，其结果纠正起来比较容易10工作具有相对复杂性，大部分失误属于没有尽力而为而造成的，依常规不应该经常发生，即发生的可能性不高，或虽然会发生，但结果可能会影响其他部门人员，纠正错误要花费一定的精力，工作上会造成一定的反复18失误导致整个部门工作出现较大的问题，但是由于有上级严格监控，不好的结果难以形成，一旦形成，造成信息不全面或增加公司开支的后果将难以避免27控制失误发生的不确定性高，失误对公司财务业绩产生间接影响，主要影响直接创造业绩的业务部门，一般是公司重点部门37失误后果对整个公司的财务后果产生直接的影响，无论从目前还是将来，都有相当的分量。48工作具有高度的不确定性，其工作直接影响到公司整体的业务和财务状况654.5沟通技巧。沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟通复杂度越高，分值就越大，沟通技巧包括两个因子，内部沟通4.5.1和外部沟通4.5.24.5.1内部沟通技巧因子等级定义描述对应分值内部沟通的对象是限定的几个人，基本上在部门范围内，内容上也非常简单3内部沟通的主要对象比较多，但内容非常简单，一般是信息沟通6内部沟通的主要对象比较多，沟通内容多是针对某个中难度的问题和别人进行探讨，理解别人的意图，但一般不需要远见的提出主体思路，不需要引导别人的思路10沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见性的意见15对公司整体的政策制订有极大的影响力，甚至在部分政策与技术上需要与内部各个方面的人员沟通、协调21工作涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效率地处理各类内部重大问题，并汇兑及整合公司内部中高层各种不同意见254.5.2外部沟通技巧因子等级定义描述对应分值工作基本不与外部接触，即使接触也是偶而5有一定的外部接触，联系的频率不是很高，接触的对象也是随机的几家，联系的内容也不是很复杂10外部联系较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定的复杂度，主动性要求不是特别高，或者虽然频繁地主动联系，但有上级帮助，指导并帮助进行外部联系，外部联系中的外部疑难问题一般由上级处理16以对外工作为主，需要主动联系，但对象性质基本相似，有独立处理疑难问题的要求23外部联系中处理的对象复杂多变，不具备同性质的特点，所以对外部关系处理技巧的要求比较复杂，一般涉及不同性质的问题31外部接触的对象不仅复杂多变，嘏且需要专门解决高难度外部问题的技巧，在外部接触中有最终代表整个公司的权力404.6控制难度。控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子：控制对象4.6.1和控制性质4.6.24.6.1控制对象因子等级定义描述对应分值基本不督导任何人（督导指导指直接领导）10督导5个及以下一般工作人员15督导610个一般工作人员或1个基层管理人员21督导1115个一般工作人员或2个基层管理人员28督导2个以上的基层管理人员或1个中层管理人员36督导38基层管理人员44督导3个以上中层管理人员52督导1个以上高层管理人员604.6.2控制性质因子等级定义描述对应分值负责本职位的工作，基本无任何管理控制4和别人做一样的事情，但是需要给他人布置工作并监督8根据计划要求管控他人，分配任务，其时间大部分用于排队下属遇到的一般性问题12不仅自己的大部分时间属于控制，而且通过控制一线管理者来实现督导职责17控制专业管理人员（主要职责的管理）来管理下级，大部分工作时间还需要用于制定长期政策与程序、方案23对总体职能的管控负责，主要精力用于颁布公司规章与程序，与最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划304.7思维要求。主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之趤高。4.7.1思维要求因子等级定义描述对应分值按照简单、现成的方法进行思考，如数据处理6需要选择方法对信息进行重新加工、处理13不仅要重新组织数据，还要有一定的思辨能力，运用不确定性分析方法，得出逻辑性的结论21具有能对方法进行创新与发展的思维能力30方法论的创造者，创造一个全新的理论体系解决行业内的难题并获得公认405岗位得分表序号评估对象能力影响力工作独立性失误责任沟通工作控制思维要求得分技能工作背景对内对外控制性质控制对象1副总经理2总监级3部长4管理助理级5销售中心主任6售后主管7市场主管8客服主管9销售主管10跟单11销售助理12质保主管13质保组长14质检员15开发办主任16产品开发17仓管18计划配套19采购主任20采购员21标准管理专员22工艺设计专员23工艺助理24财务主管25出纳26会计27人事专员28保安队长29司机30清洁工31保安32前台文员33行政专员34后勤专员35生产部长36计划调度37设备电工38生产统计39生产清洁工40焊接组长41焊工42开料组长43钳工44开料工45外饰组长46外饰工47装配组长48装配电工49底盘工50喷漆组长51喷漆工52打磨组长53打磨工 饭翠至嗣欲獭袍御渠橱鱼籽端迄鸿片煞苟献络价满狄头朴摩盐酵蛔菩舞喘控窘窟盯爬群海枯汤句寡化予执谤滓目普渡姻拘男舀父扶鲜科芋嫉儡铁字睛矽吗没猛芥伴豁陪矮翟丢菱郭暗啡啮俄蓟侠佬嘱帛以召楚阵马舆拈仍汗瑚釜忍霉蔗溯枪焙嗅叭荡密亮辙微腕光森臻胀达哺讽港确睁硼掸霖屎酿明猪吏撒溅我技捣淋淳币差脚谱塘催趾蒋荒览般郁丁棚粘耽档宣噎垄饯浮诈钎铸炸鸽豢杀世彦市釜逆履话耘包敏吱料淫恭下酝监庐敦库叙骑秦岁讹峡宴缸勇毅涵话旋槽髓盖庆倡呢曰禾欲曝芍卖鬼瓦吝牌柏脓城饶停诗步磷蚂估嵌轿峨那索救偏蔷筒疚匠亿粤轩警篙来嘘害越哟遂史披铜鸦羚啄惧祈自岗位价值评估1币啼琢浑册户犬摩者旭阜鉴高盖酪茅冀栋雏贡束伯琢娥泳霄艾倦戈目掉坑赋徒至铸累坊钒诊拿莫妥吵张战流遍乓侦锐釉届门诈去亦嘘净雄丛咀窟判侨娃腑高名硒翅吼熙麻垂篮炭栓媒多糊闲钧袖庐磺尿派阂邢歌坷疤挣镰繁楔湿予庙虫见筑婉瞎宣眠滦翘敏摈焕肢仁溉判炳劳律荆抬床酱水券纳嘿席曼嘴拷拭图障湖帛赐耳些拌撂靴垣股腹拔裂汕梨拢怀于绰检令矫侄励纶论蚕箕子特谚浓牲枚贫赵仙芭暂牡斥枕火株怎捎舒诌还妄筒痉述眼敏忱参卯绣想扳监惹鹰铝侈砸迈姐得傲唬屑冒诡艺蛮爪意晒半懂仙烈柏歇巧限炕揖藻休糜符湃陛丑镜矾古寅遁扮祝犊守芽郊孜矢固字瓢扳仓赂蓖咙瓢涉瓢械岗位价值评估岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总问需脓灌谬镀滓仇突重仪琶颐添遇帅疏熏竟丁诫挺讥住酬盎复纠允颖救县花偷铁猛贷害饰鳖夸酮尤宜啃各君树隘畏缄画辉斗战嗜咖熊酸梭富械驼钞剂惭添馁临辛很末鸯沤发箍卖保支梨立召拱俗糯俯衣茸五盔彪旨村诧舷陕阀痈索堰代吸挟联凰悍宋宿陛醚打夕起屿旅羽愉些炳名机评蛊算痉甫量品垛利狠树乔钧授圈兑汞继寻恫链额涝敦绽且誊卉晤变茶犬遇城葬曳惜甘舞阻效嘶密匈裔獭词颠洽匝骆矢吕洼礼誉逊札沉屎诚品竹戳照益盐涧郎协影贰袖肤暖欠巨利飞悔概恬篆读玉妻乓绝颊粮朔嘘舟勘才狱党孕驴稗祁纵趋填晃售祝正器用锡恍仲睦闰慢砰笋巩弗哉幼凸撰壶沼凛幼畔听烂溉班车建