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论系统工程与项目管理（下）SystemsEngineeringandProjeetManagement(Part2)

1．系统工程发展启示
纵观美、俄、欧洲等大国，可将各类系统工程技术的发展现状总结为以下三点：
(1)系统工程标准体系日益完善。NASA已建立了规范性的航天器设计指南和技术标准体系。新近．NASA又启动了一项技术标准计划，将通过吸收非政府标准、开发新标准和共享国家及国际标准来进一步完善系统工程标准体系：欧洲空间标准化合作组织(ECSS)在ISO、NASA、ESA/PSS及各航天公司的标准基础上，形成了系统、全面和不断更新的系统工程标准体系，使航天器系统工程实施均可以找到完备的技术依据和活动程序参照。
(2)系统工程支持能力日益提高。NASA、ESA等机构都开发和采用了航天器系统设计与仿真平台，并组建了协同设计机构，为各类复杂、大型任务的系统级设计分析仿真形成了较为全面的支持。例如，由NASA开发的先进系统工程环境系统和飞行器仿真系统等技术的大量应用．较好地实现了对系统工程的支撑能力。
(3)系统工程长效机制不断完善。纵观国外各类系统工程技术的发展，可以发现．系统工程技术能力的突出优势体现在：已形成并进一步优化系统工程技术活动的规范工作程序：随着科学技术的发展，不断增强系统工程的应用平台与仿真试验支持能力：形成了充分利用研制经验．对系统工程能力不断丰富与完善的长效机制，并具有较为长期的发展规划与部署。
回顾我国50多年的系统工程发展历程，其中取得了大量的系统工程理论及实践成果．形成了一定的系统工程技术体系，具备了较高的系统工程技术水平。但与国外相比，我国在系统工程标准规范、系统工程技术能力等多方面都还存在着明显的差距．具体体现在以下几方面：
(l)系统工程技术尚未形成完整的规范体系。虽然国内一些企业都围绕自己的业务领域形成了系统工程标准体系．但还很不完善。突出表现在没有覆盖系统工程全寿命周期关键活动．如系统工程前端的任务分析及后端的测试与运行管理标准等不系统、不全面：此外，没有对系统工程规律、方法、体系进行持续研究．进而形成对系统工程任务长效支持的机制。
(2)系统工程技术手段尚不完备。国内已研究开发了多类面向系统设计、验证和在线支持的系统设计和仿真系统．具备了演示功能．但与工程实用尚有差距，不能有效支撑全系统集成设计与仿真；此外，我国企业还没成立真正意义上的协同设计部门，无法在协同机制和协同平台的支持下高效开展多类项目的协 同设计工作，尤其是总体方案的协同设计工作。
(3)系统工程实拖经验总结与应用不足。我们尚未系统地对50年的系统工程实践的成功经验和失败教训进行总结、提炼和提高，进而建立起完备的、规范的系统工程标准和手册。随着富有经验的老一代人逐渐脱离岗位，面临着系统工程经验流失、系统工程人才严重短缺的问题。
针对当前及未来对系统工程技术发展的要求及国内系统工程技术发展的薄弱环节，我国系统工程未来发展态势及目标将是：加强系统工程标准体系研究，加大系统工程标准规范建设力度．提供系统工程各项活动的执行依据：加强系统工程理论创新研究及系统设计专业技术综合研究，持续开展国内系统工程经验总结、国际系统工程技术跟踪调研．形成促进系统工程技术发展和系统工程能力提升的重要理论基础和技术支撑：通过系统工程研究组织体系完善、系统工程师队伍培养和发展机制健全，保障系统工程技术的持续研究和长效发展。
2.项目管理发展启示
经过50多年的实践探索、总结提高和理论完善．项目管理目前已经形成一套独特而完善的科学体系与实用方法。其发展现状具体体现在以下几方面：
(l)各种项目管理组织不断应运而生。世界各地项目管理学术组织的成立是项目管理学科从经验走向科学的标志。国际上具有代表性的组织有：国际项目管理协会(IPMA)．是国际上成立最早的项目管理专业组织．已成为项目管理国际化的主要倡导者和促进者：美国项目管理学会(PMI)，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。
(2)项目管理知识体系日趋成熟。世界各国正在广泛开展“项目管理知识体系”的研究．已经有美国、英国、法国、德国、中国、澳大利亚等数十个国家建立了自己国家的项目管理知识体系．并且正在提出和探讨全球项目管理知识体系的概念。
(3)项目管理专业化。国外的大学、研究机构已经开设了“项目管理”专业，可授予学位．我国许多院校在研究生培养方面也已设立了项目管理研究方向。国内外项目管理的研究者和实践工作者针对这种学科发展及市场需要．编写了大量项目管理专业书籍。中国项目管理研究委员会推出了《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》。
(4)项目管理成为一种职业，带动资质认证、培训的盛行，在欧美国家，职业项目经理人已成为人才争夺的热点。伴随而来的是项目管理人员的专业资质认证热．从而导致项目管理培训的热门。一方面是面对社会的公开课程培训，另一方面是面向企业内部的专业培训。
如上所述．项目管理的概念已被广泛接受，应用于军事、工业、建筑等各个不同领域中。但是项目管理也并非万能管理，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性、组织的相互关系、公共团体或用户的需求以及其他一些应考虑的因素，如：必须是一个单一的、可辨识的完整任务：任务是复杂且具有风险的．有赖于组织与技术的相互依存：任务的完成需要多个职能部门之闾的同时协作配合：任务具有明确的寿命周期与终止日期。而且应用项目管理的同时也容易产生如下一些问题：
(1)容易形成项目与职能部门之间职能及功能的重复．既会出现多重管理．也会出现职能组织和项目组织都不管的现象。
(2)项目管理人员过分注重目标实现、项目管理方法和工具的应用，而忽视了管理、激励员工及其个人成长和职能发展。
(3)项目管理生命周期的限定，使得项目组成员关注项目完工和交付，对项目移交后能否有效运行关注有限。
(4)单一项目管理模式有可能导致组织政策应用的不一致。
(5)由于相对优先权的改变．项目间人员流动频繁。
总之，应用传统的单一项目管理模式已经不能满足当今复杂项目的要求．需要对其进行改革，并处理好许多方面的问题。近年来人们开始关注研究组织级项目管理。它以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标，对组织范围内的所有项目进行管理．注重各个接口的沟通．保证了项目与组织目标的一致性。此外，各学科领域的专家们积极探索本学科在项目管理中的应用已经成为一种发展趋势。这不仅极大地促进了项目管理日趋成熟，并且使项目管理学科体系的建设逐步向实用化发展。同时，也促进了一门值得探索与研究的更高层次的新学科一“项目学”的建立和发展．
1．共性与区别
通过系统工程与项目管理这两种不同管理方法各个方面的比较，可以看出．两种方法有类似的地方，又有着不同的地方。
(1)系统工程与项目管理的相关性
系统、系统工程和项目、项目管理虽然是几个不同的词．却极具相关性。
系统不一定是项目．但任何项目都可以看作一个系统。例如，我们常说的社会系统、航天系统并不是一类临时性、一次性的活动或项目．而是有能力满足社会项目、航天项目需求的人员、产品及过程的综合体：一个工程项目就是一个为了共同目的而一起运行的一组部件及系统。
而在某种程度上， “系统工程”和“项目管理”是合一的．二者都有明确的目标、有限的资源约束条件，需要制定计划以实现目标、通过工作分解的方法进行任务分配和监控计划实施过程。
从项目管理的演变过程可以看出，在早期，项目管理是探索系统论思想在大型复杂项目管理中的应用。如何将抽象的系统理论与工程学思想相结合．形成对项目的管理具有普遍适用性的系统管理方法，是这一阶段管理探索的中心内容。20世纪50年代后期，对项目的管理开始从“系统管理”到“项目管理”，逐步形成了对不同项目具有普遍适用性的系统管理方法体系，人们开始把这一系统管理方法体系称为“项目管理”。因此．项目管理的核心是系统论的思想．具体表现在两个方面：a．项目管理就是运用系统科学的方法．凸显项目生命周期过程，分解项目整体．建立战略／目标分解结构、目标／工作分解结构，制定项目计划，控制成本和资源进度．协调项目团队，以实现项目目标。b．项目作为存在于政治、经济、文化和自然的大系统之下的小系统．项目管理受到所在地区政治稳定、文明状况、经济市场化程度和发展水平、文化风俗、自然条件的制约和影响．同时项目运行状况对周围环境也具有反作用。基于项目管理具有这样的系统特性．在进行项目管理的时候，要坚持用系统思想指导项目运作．运用系统分析的技术和方法分析项目的结构和安排进度。
系统工程和项目管理所依靠的载体一一组织及其职能机构是一个复杂的社会系统。项目的成败不仅取决于系统研发过程中系统工程方法的运用及其项目管理．同样受到组织机构的整体能力和管理质量、管理可靠性的影响，尤其是受到研发系统主体一一人的复杂性的影响．而“研发系统的系统”的组织、运行和管理问题是社会系统工程的研究对象。
但系统工程与项目管理也不能完全划等号，还具有很多差异点。
(2)系统工程与项目管理的区别
a．系统工程。系统工程以开发出一个满足系统使用要求、总体优化的系统为目标．更多地从技术角度强调大系统如何在分系统性能有限的条件下实现总体性能最优。但如何量化评价，达到什么程度算最优、算最快，是比较粗略的。其既是一个技术过程．又是一个管理过程．但一般应用于大型、复杂技术项目的技术开发过程。早期主要用于工程和武器设计，如航天、航空等周期长、投入大、风险高的大型复杂项目，经过半个多世纪的开发已获得普遍应用，如社会、经济、军事、农业、企业、能源、运输、区域规划、科研、信息、科学技术管理等系统的总体规划、预测、评价、综合设计、计划开发。系统工程以运筹学、控制论、信息论、大系统理论和系统学为基础科学。系统工程是大型复杂项目的开发方法．系统工程管理关注和偏好技术管理。
b．项目管理。无论是政府、企业还是非营利科研机构．项目管理为了实现项目目标．强调适应变化的环境．强调项目内沟通，强调明确的责权分工，强调在全过程中量化并均衡进度、成本和性能指标等要素，适合量化评价。它是一种经营管理的方法，可应用于各种大小项目的管理过程，目前在建设工程、信息工程、制造工程、农业工程、国防工程等工程行业中广泛流行。作为一门较完整的独立学科体系，它综合了多种理论和方法．包括最初的系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术，后来还吸收了控制论、信息论及其他学科的研究成果。项目管理更似经营管理。系统工程与项目管理的共性与区别见下表。
2．系统工程与项目管理的成功实践
系统工程技术、项目管理理论与方法在国内外的各行各业中都得到了十分广泛的应用并取得了重要成果。其中航天工业当属最典型的成功应用案例。
20世纪40年代，美国成功实施的“曼哈顿计划”就是把研制第一颗原子弹的任务当作一个项目来管理：1958年在美国海军北极星导弹核潜艇应急项目中采用了计划评审技术(PERT)，使研制计划周期缩短了20% -25%，提前2年完成任务，并为航天项目管理提供了系统工程方法：60年代在“阿波罗”载人登月计划中应用关键线路法和计划评审技术取得了巨大的成功。
神舟飞船、嫦娥一号等重大项目的成功实施，表明中国航天通过型号系统工程管理实践已逐步形成了既符合系统开发的科学规律，又适应中国特定环境和条件的系统工程方法。钱学森认为．总体设计是中国航天系统工程方法的体现，在整个研制过程中一直起着主导性作用，从而使得总体与分系统、分系统与分系统相互之间能够有效地协调和配合．表现出强大的航天系统研制能力。我国随着航天科技工业的发展，逐渐建立起了一套行之有效的组织指挥系统——总设计师技术指挥系统和总指挥行政指挥系统。总设计师是研制任务的技术总负责人，是设计方面的组织者、指挥者，重大技术问题的决策者。总指挥是型号进度、预算和计划与控制的总负责人，是资源保障方面的组织者、指挥者。实践证明．这种组织管理体系推动了我国航天工程项目的研制和发展。
现在．随着技术和管理人员知识的增加、素质的提高、能力的提升、阅历的丰富，信息技术的发展，先进管理技术和方法的应用，中介机构的应运而生，经济全球化一体化以及型号任务越来越多且越来越复杂，这种“两条指挥线”所具有的双重领导的制度缺陷及行政指挥系统、技术指挥系统在决策程序和承担决策后果等方面责任不够明确的问题日益突出，并且经常会影响到项目的质量、进度、成本等控制水平。因此，在航天型号管理中，我们既要总结继承以往50多年的有益经验，又要借助现代项目管理的理论和方法，进一步完善对航天型号项目任务的组织和管理。
运用系统学的观点认识系统工程和项目管理方法，对组织机构进行系统的分析与研究具有重要的实践意义。在总结和升华系统工程技术和方法成功应用的基础上．如何学习和借鉴国外先进的理论和技术．引入现代项目管理理念和方法．使中国企业在不断变化的环境中保持可持续发展．实现组织战略目标，值得认真思考和研究。

-全文完-