中心组织机构及其管理权责设计.doc

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第一部份 XXXXXXXXXX－中心组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日目录第一章总体设计………………………………………… 5 第一节总体设计概述…………………………………………… 5 第二节中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节中心的重要职责、任务与战略定位设计第四节中心主任的职责与权限设计第二章管理决策委员会组织管理设计第一节管理决策委员会组织职能结构示意图第二节管理决策委员会人员组成设计第三节管理决策委员会职责设计第四节管理决策委员会权责设计第五节其他第三章技术征询委员会组织管理设计第一节技术征询委员会组织职能示意图第二节技术征询委员会人员组成设计第三节技术征询委员会职责设计第四节技术征询委员会权责设计第四章技术支援中心下属各职能部门管理权责设计第一节行政事务部管理权责设计一、行政事务部职能结构设计二、行政事务部人员组成设计三、行政事务部职责设计四、行政事务部经理权限设计第二节技术管理部管理权责设计一、技术管理部职能结构设计二、技术管理部人员组成设计三、技术管理部职责设计四、技术管理部经理权限设计第三节技术支援部管理权责设计一、技术支援部职能结构设计二、技术支援部人员组成设计三、技术支援部职责设计四、技术支援部经理权限设计第四节产品经理部管理权责设计一、产品经理部职能结构设计二、产品经理部人员组成设计三、产品经理部职责设计四、产品经理部经理权限设计第五节项目组管理权责设计一、项目组职能结构设计二、项目组人员组成设计三、项目组职责设计四、项目组权限设计第五章中心与相关部门的边界设计第一节与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计第二节与公司主管事业部的接口设计第三节与公司研发部门的接口设计第四节与其他相关部门的接口设计第一章总体设计第一节总体设计概述一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援中心，重要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充足考虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机构的运营必须体现公司及事业部的战略规定，其有关运营机制在体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和规定。这样，本方案设计的第二大背景资料是要充足考虑某XXXXX公司及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文献规定。 (3)、鉴于该中心的重要经费来源于某XXXXX有限公司，其研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心的委托，经与其重要负责人多次协商后，双方签定了委托协议。该协议是此方案设计的最基本依据，我们将按照协议规定的设计基本规定，设计了边界范围及其他规定进行。鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据重要是按照相关科研管理方案的理论进行。二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信息技术事业部科研开发的重要组成部分，因此方案设计中始终贯彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必须按照规范化的规定在有序中进行，所有的活动均规定有章可循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目的集中明确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构简洁紧凑，制度明的确用，易于操作。 4、与现行制度充足衔接原则，由于该中心不是流离于公司外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案设计中遵循充足运用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充足考虑到管理幅度过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机制。． 6、其他委托方规定体现的原则：本方案设计将充足考虑委托方规定体现的其他原则规定。．三、方案设计的基本思绪 1、基本思绪及设计结构图依照本次方案设计的背景情况和基本原则规定，我们设计的基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示：图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中心项目 5 项目 4 项目 3 项目 2 项目 1 行政事务部技术管理部产品部技术支援部管理委员会技术委员会中心主任 2、组织结构的性质及其特点说明组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以项目研发为中心，决策执行效率高。组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度过宽问题，管理决策委员会和技术征询委员会两个集体征询和决策机构。四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机构。四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导：主任副主任 2、委员会领导：主任副主任成员 3、职能部：称某某部对外称中心某某部负责人：经理 4、项目：项目组。负责人：项目经理五、注意事项极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们工作的重心，人员应少而精，目前可充足考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。第二节中心组织机构基本设框架设计及其设计说明一、基本框架图．．．．中心组织机构基本设框架设计图如图1所示。二、组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的重要工作是对宽带多媒体信息交互系统的软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。第三节中心的重要职责任务和战略定位设计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的重要职责和战略定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限公司信息技术事业部领导，它运用XXXXX在多媒体信息技术领域的技术和人才优势，运用XXXXX公司现有视像产品的研发优势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、战略定位战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、重要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述重要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项第四节支援中心主任的职责与权限一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目的规定，制定本中心的平常工作规划，年度预算，报总公司审批后执行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，涉及： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推动本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，涉及： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的平常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处理本中心的财务管理； 12、公司总部的规定的其他职责．二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，涉及年度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，假如不与公司战略、政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门的人员编制和机构设立建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用工作，并提出重要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格规定的人员，加入本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评估提出建议； 9、有权根据项目管理规定，提出项目经理候选人或对其提出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的平常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合开发，产业化实验等协议或协议。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。第二章管理员会组织管理设计第一节管理委员会组织职能结构示意图管理委员会组织职能结构示意图如图2所示图2 管理委员会主任副主任副主任副主任第二节管理委员会组织人员设立 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决定其组织人员设立由三方面组成：管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命第三节管理委员会组织职责设计管理委员会的重要任务和职责管理委员会的重要任务是就该技术中心相关重大事项进行集体决策，并规避管理中的风险。管理委员会重要职责如下： 1、审批支援中心的年度开发计划和项目安排； 2、审批支援中心的项目立项； 3、支援中心年度计划预算审批； 4、向公司事业部申报年度工作计划； 5、决定聘用或解聘项目经理人员； 6、公司管理层要求的其他集体决策事项； 7、支援中心其他重要决策事项．第四节管理委员会组织权限设计一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接受管理委员会提交的各项文献和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文献和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的建议，规定技术委员会有关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，规定予以具体实行。 (9)、重大问题保存一票否决权。二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任解决相关职责 (2)、受主任之委托，全权解决决策事项 (3)、参与管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率性之实现，指导与规定有关部门对此加以研究改善，或提交议案交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的所有权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案文献； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。第三章技术委员会组织管理权责设计第一节技术委员会组织管理职能结构示意图技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。图3 技术委员会委员会主任外部委员内部委员项目立项可行性资询其他资询研究方向及领域资询第二节技术委员会组织人员设立技术委员会由主任和若干委员组成。主任：姚庆栋常设委员：某XXXXX公司吴云峰黄劲草唐积华 XXXXX公司师丹玮常继康卢永宾 XXXXX 仇佩亮张朝阳陈文正临时委员：为了使相关征询工作更具说服力，主任委员可根据实际项目征询的规定临时外聘一些临时征询委员，如有关市场营销、财务运筹、用户服务等等方面的专家参与征询活动。第三节技术委员会组织职责设计一、技术委员会的重要任务技术委员会的重要任务是根据公司科技发展战略和年度目的任务规定，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争议、向支援中心管理决策委员会提供决策征询依据。二、技术委员会的重要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查征询，就支援中心主任或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行性及人力资源的配合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术征询审查意见；未经技术征询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完毕后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交的项目完毕报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目是否取得设计成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期中评估征询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目征询建议。 5、受中心领导委托的其他咨询项目第四节技术委员会主任的职责与权限设计一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委员会委员提交的文献； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文献； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。第五节技术委员会委员的职责与权限设计一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参与技术委员会定期和不定期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项目开发向有关部门提供意见和建议。二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文献； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。第六节技术委员会委员的任职资格设计一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域某个方面具有进一步的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流程。二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术领域的变化和发展有进一步的见解；或通信领域的权威人士，涉及公司管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部环境有一定的影响能力或有前瞻性的见解。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。第七节技术委员会的平常事务管理设计技术委员会的平常事务（或休会期间的事务）由中心技术管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需征询评审的项目报告资料。第四章支援中心下属组织管理设计第一节行政事务部组织管理设计一、行政事务部组织职能结构示意图行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。图4 行政事务部经理人事管理其他管理行政管理财务管理公章管理后勤管理资产管理二、行政事业部组织人员设立考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设立将尽量简化，为此，建议行政事务部设立经理一人，经理助理及财务人员二名。为节省人力，可以兼职。．三、行政事务部重要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体贯彻中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进行平常事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其别人事事项。． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和平常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，涉及交通，住宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责四、行政事务部经理的重要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具体贯彻执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到的后勤服务； (7)、全面负责本部门的平常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工作，对具体人员不符合工作规定的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务报销等规定； (9)、履行职责所需的其他权限。第二节技术管理部组织管理设计一、技术管理部组织职能结构示意图技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。图5 技术管理部技术管理部经理项目质量控制项目管理技术委员会日常办公室技术情报管理项目技术培训技术标准规范报管理技术文档管理项目考核评估验收管理项目过程控制管理项目经理管理项目立项建议管理成果申报项目专利项目文档二、技术管理部组织人员设立技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中心的技术总监。．技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职解决。．三、技术管理部重要职责技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支援中心的技术管理工作。其重要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合运用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提出具体规定与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完毕后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准规定和规范规定； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导规定； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准规定； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的平常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查征询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需征询决策的项目开发预研究报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责四、技术管理部经理的权限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源运用和进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完毕后的结果进行评估和验收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完毕后的项目组及项目经理人员提出奖励建议； 9、其他履行职责所需的权力。．第三节技术支援部组织管理设计一、技术支援部组织职能结构示意图技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。技术支援部经理技术支援部图6 技术支援其他对外接口市场支撑二、技术支援部组织人员设立考虑到此项工作暂不是中心的重要工作任务，故人员设立暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设立其别人员。．三、技术支援部重要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，涉及： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，涉及： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的实验合作； (3)、中间产品实验对外合作等。 4、其他职责四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户规定组织中人员制定项目的准，支持市场营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。五、技术支援部其他组织管理设计第四节产品管理部组织管理设计一、产品管理部组织职能结构示意图产品管理部组织职能结构示意图7所示。图7 产品管理部产品经理产品营销管理产品批量加工制造产品管理产品设计产品生产工艺设计二、产品管理部组织人员设立暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式：一是由项目开发完毕后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔后进行批量生产，形成产品经理；另一是设立专门的产品经理，负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，涉及生产工艺开发等。三、产品经理重要职责设计 1、项目完毕后的产品中间实验； 2、项目完毕后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、四、产品经理权限五、其他第五节项目组管理权责设计一、项目组职能结构示意图项目组职能结构示意图如图8所示。图8 项目组项目经理项目工作计划项目进度控制项目成果报告项目人员考评项目预算控制二、项目组人员设立项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设立一个项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开始，重新任命项目经理。．项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实行工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。第五章中心与相关部门的边界管理设计一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图项目组1 项目组4 项目组3 项目组2 行政事务部技术管理部技术支援部产品管理部图9 2、项目经理与职能部经理项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。第一节中心与公司财务、人事、采购销售接口关系．第二节中心与公司主管事业部的接口关系第三节中心与公司研发部门的接口关系第四节中心与其他部门的接口关系

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