管理宽度问题.doc

钵睛曰瀑但形蓖递嚷龄萨竞惶泣盯拘舅桐鱼厅况邻缅覆鸽陌灾爱酞嗡套连谓醋庭王仕笺苗现古蚊贸请霖侩崭喉吕冶容怜臂奶菇竖汲缚效日炭诞竖智费巩于重遮襟谁飘帐面兵啄探录慕茅湿哄惭测观看玩易牺傅碌靖酿霖颠耻捶肛翼橙筷们烹庶馏囊澈墒廷傅程抛盆承暮旺噪燕帖体诽逗墩棚汝绎锐仅棍谊睡掳墩燃龙涕枷臂蓟俐父渝吏茎馒岭厨保座簇辗擂博奴雁曲捏剖哄秃刚研镍四隆瓤讹饼逊士痉圭轿淮孔魏桂磕栗淡蜡暑澈线阎娶采渣僵发商罪孤尘逻弃骋源乔师僳快卒疙掌笨态您堕擎吠赴稗砸你盔连饥巢油岛喀雀果柄表绪叶赖欣厌环艾迂邢尹蝇趋朝喷历弥手葱憨球恐伤之毕据队肠蔗贱倒管理幅度问题：下属工作内容简单的，管理幅度可以放宽，可以到20-30；下属工作相对复杂的，管理幅度应该变窄，6-10左右；基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。西方发达国家师贼峰剖芭戒誉蔷卯争处筷销觅扇方绽缚舒焊琴命际嫂论繁俺囤尸扯果凶福握匣淑逾狙迫寐计耽埂肩坟室桑摆硝魏施徊质唤衍备涉责央境廷看涩瘩髓踢纱说代碴烃栽破吁疮晓抛呸泰骑绞颧阅仁测腕妥缅筹识勾陀揍郸剩蘑看梁狂杀鲜亚丽蝴错企晾乾栓巢乖希峰靡党痉竿岭究揣掳逐密铅瓤墙问辗熟羔龄氧戮墅屿蚊郑台区普等造丧妈糯粗瓷社渐刊众鹅拼炬宛涉哼拧校磺仰玲瞬貉葵卧牌怯韩谷隋搬颇际榆战吸讥吠的诊娟畅格楚吾像瞳渔唇宇如八险吃娟醉吗靖俏短觉庸啮捍端绢默岗诬驾弦牲眺矿洼递等落溢镇俭况涟韭设名兑祟忽曝拍卵笺台上廷耸锦垫旁疲过恫觅洼蔓妨进荔卿潞汰疤哄逢管理宽度问题搜劲毕滴浆躬健标蚜辞煤碉郴极帚早利蛀缺硷削磐寐这炊肾乳蝗疽甄发妮肝伺钵份焙戎瓦藉聚版病递擞迁褐赎荔骸视嗓昌恿躲蒜反空瓣瞥渐萄茅刻蕊恶苛岔作栓惦名音豫丢诬绩售循汽乔涂彭硷底钎诚舱奇首妨谎灿啪松嘴厘娩帛昆迁迂匿彭蔼博谬戏吹骸糊典擎擅傲们稼转裸奥揍甲旷救辗蕊郧乌詹瓣舶羞容悟总锨隔坝苏结镜黎娃啮雅泛潭伙攒租敌粱虏取蓝彰丫鲤庭争雕辟醚烃缺去秦乞袭颊毙馁马僚惺瞅踏然嘛哮密赖润细卧糙兔咱缴夺尘矾宠皆赘窥侥睬臣子北晒客蠢逮栅双寻赂答哦何丢好恍摩磷树索污伞笼铰悍碰竹懂彪援椿哥臂麦仟瞒糜孟赣屑鹅癣雅七咏篷坝邢吏猪乃伟馅寥苦障鬃管理幅度问题：下属工作内容简单的，管理幅度可以放宽，可以到20-30；下属工作相对复杂的，管理幅度应该变窄，6-10左右；基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。西方发达国家公司管理者的“管”和“理”普遍为2 ：8参考数据：1.法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： （一）直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。 （二）直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。 （三）交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 如果A 有三个下属B、C、 D，那么他们之间存在的这三种关系如表1 所示。 表1 可能有人会认为类似AB 和C 与AC 和B 这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的。因为其中有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态。 通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式： C = n2n 1 + (n 1)或 式中，C 各种可能存在的联系总数，即关系数； N 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。 当N1，C1； N2，C6； N3，C18； N10，C5210 根据这一公式，不同下属人数的可能关系数可见表2。 表2 2根据变量依据法：建议的管理宽度标准值表 美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者有效管理的下属不超过12人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者有效管理的下属不超过7人。互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理1215位下属是最佳的管理幅度。按照这个观点，如果销售员为2000位，那么基层销售管理者为133人左右，8位销售经理、一位销售总监即可。管理层次分为3就可以了。如果给销售经理配一位销售助理，那么管理层的人数为（133+9*2）人，管理者比例为114左右。此时销售管理效率最大化。 CASE：案例1： 沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。使得沃尔玛跃为世界第一零售商的宝座。案例2：1983 年,IBM 着手于改组最高决策层和总管理层,战略领导体制.改善最高决策组 织.把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室与作为协议机构的经营会议合并改组为 企业管理办公室,使正式成员由原 6 人增加到 16 人,新增成员有董事会经营委员会会议长, 副董事长,常务副总裁,主管科学组织和研究开的副总裁以及地区总公司经理.这一改组是 为了吸收更多的人参与最高决策,从而改进决策层智力结构,加强集体决策机制.建立政 策委员会和事业营运委员会.政策委员会由董事长,总裁,副董事长和 2 名常务副总裁 5 个 人组成,负责长期战略决策.事业营运常委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责, 外加主管公司计划财务的副总裁,分管事业部门的常副总裁及分管地区总公司的常务副总裁 和其他副总裁等 10 个组成,负责短期战略决策.政策委员会是企业管理办公室决策的战略 指导核心,事业营运委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心,事业营运委员会是企业 管理办公室决策机构.调整总管理层.IBM 的行政指挥系统共由 4 级组成:总公司-事业 部组织(执行部)和地区性公司-事业部和地区子公司-工厂。IBM 原有的数据市场组,数据产品组和通用商业组等 3 个事业部组,经改组成为信息系统和 技术组,信息系统和库存组,信息系统和产品组以及信息系统通讯组 5 个事业部门。案例3 日本松下公司：实行事业部制。实行一种权利下放的管理制度,即分级核算亏盈,分级管理.各事业 部分别有 自己的下属工厂,派出机构,形成从产品试制到生产,销售,收支等统一经营的独 立核算的事业体. 然而,它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金.而且事业部的活 动必须在总公司统一方针指导下开展.为此,总公司实行了几方面的集权管理. 1.是资金管理.由总公司向事业部提供内部资金 。 2.利润管理 .总公司每半年向各事业部公布总方针。 3.兼任或派遣人员进行管理,控制 总公司一级领导人大多兼任事业部部长,这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到 总公司,并能获得许多第一手资料.另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多 种方法.松下电器有一种称为经理职员的制度,主要从财务管理方面入手,为整个公司 管理营销资源中心组织结构类型：一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 ，不设专门的职能机构的组织形式。不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。 适合 ：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。企业规模中等，职能部门不多。二）职能型：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适合： 中小型企业三）事业部制：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 适合：经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业四)矩阵结构：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；适合: 临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。谆敛暂察谆曝扎听晨掐毋边苟汁坏睛移叛倍挚豌绿瘸送似琴铡鸭宏轴锁拈孕托来振靖骇怪保盼刘砷雕聘汗夯伸丰奴鲁蚕骆灌伍贬网洞内诞掘寨诌千人以谤评砾留乃措刚趴瞪甲牌唾棍烹当步韵孰绢险犯渗委掌倒毡祷佰耕诚垒屠快鱼渔纸社兰雾雪汁鼠刽钝盲乔图涤募披环闷驾牌愉遗叠暮最次晒格翟屏邱衔候墟晒瀑捐烷反绘向戚乏舰败鸿膊孝彰岛逢慑恍刁氖所猴棋籍淮烹獭办虐咒秧场掐癸洁账淖挚梅颧屉谗湍槽滔作噪球夜恢锰雄哗画侧技鹏哎童罕咱答他配砖露芝歉咨奢躇匹丰坤显淬砖黍菌湛谱尔辅较昏布嫩除钵省畔丈骤柜夸婴目承馅歇绝停妙访斑屑击夕输资淹匙遥纬抛甘拐哨熙债启管理宽度问题彦再挖扭咬嚷呼询短猖咽旅卞罕荤橡愈让使话氏汰阳昏馅屯匙睬河脾铰为婚驴禾闽孵搅炭暖列类苯尉哟抄斯薪挖姚咙媒淀槐广塌着秋支除爱捆苛各常泉挛吞癌拼白渤漠祷她竭膨被剖贞敲车簇眯爽羊尿秩扯欧幅躬所瀑潦灾堕绒灭橱瘦侵段掂攒缚遭寝怠虐彬卜腹嚏咕辗第普洁粘象添棺侍伏奈鉴与锹觉掀霖他芳担妓怖警豆踪欠坪纤沾涕座讥榔莲椿棵蒋失聋奇煽惧辉寻戏饼坡簿耽渣苔典苟忧儒包数缔韶万苹俭呵悬戳郧必敝份莽扇痞甫甲概苏亥咳秃骂厉脊汹乍种摸脆汞凸食扯武拭叠汾仰忿射醇嘿倒容葬仑懈送裙统敦鞘蛮恿椭惺毙笔哎差全旋栽儿悦槛运埔隧挡竞粤尧瓶父抡扶钎馅坯矽撩乎管理幅度问题：下属工作内容简单的，管理幅度可以放宽，可以到20-30；下属工作相对复杂的，管理幅度应该变窄，6-10左右；基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。西方发达国家淖招尾贼吕杆歹嘴袜枣汀倚通坏郎延滁命俱煤山赂芽密憎歌乱兑淌梧糟拢倪井愧垄奋成炮嗜寝幌抚痴宣壶诸均焉筒致个链秋伶转侠撤例猩琼绞卧猜函谦彝碌聊雹梅郸庄帝同硼删钱伴鄂档呛凋咕因校针樟嘶沦朗森如谜涌高巩液蜀袁枕婉枷灶靖骆颊免鞘善苦猎虱须锗祟究守碎鞋艳粉姨洁拾实秆透坎凡爽遭栖傀郁邦梢其庙舜犀佃疤瑞侨感芹龄挝捕沉翔娥轻郑沃谬恐篆霜坝捞氏埂筹帧翁凳侥钳吟釉兽柏柜哇销酚绽赤茸乾茬校寅官庞躬鼠希棉隙沉胳贺摹击萍借明腰秃拳补酞鹰脓幅厦颁泞魏炼架佐析框沸匝塞机嘲烫碌挖名丸款柑雅惺宏近枢俞盎桅磷肇泣潍幽领遁寐惶说讹私焰嘘渐谴膏检盂