人力资源管理师串讲(二级).doc

命题视角和答题要求命题视角一： 考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。例如:面试中的“晕轮效应”表现为（ ）。 （A）所有的考官都向应聘者问类似的问题 (B）考官没有将有关应聘者的信息整合起来 (C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 （D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质 参考答案：D命题视角和答题要求命题视角二: 考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显,其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于(）。（A)工作丰富化 （B)工作满负荷(C)横向扩大工作（D)纵向扩大工作参考答案:C命题视角和答题要求命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）. （A）履历审核专业知识测验-心理测试-结构化面试(B）履历审核心理测试专业知识测验结构化面试(C）履历审核-专业知识测验结构化面试心理测试（D）履历审核结构化面试-专业知识测验-心理测试参考答案:A命题视角和答题要求命题视角四： 考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（ ）.(A）分析问题、解决问题能力的培训（B）角色行为能力的培训（C）操作技能的培训（D）晋升前的人际关系训练参考答案：C命题视角和答题要求n 命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。n 命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度.包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等.n 命题视角三:考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。n 命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。命题视角和答题要求命题视角一：考察对基本概念的掌握程度,特别是考察对基本概念的外延的理解。例如：培训的配套激励制度主要包括（ ).（A）岗位任职资格制度 (B）业绩考核制度（C）岗位晋升制度 (D)收入分配制度 （E）培训服务制度参考答案:ABCD 命题视角和答题要求命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项.多见于一些并列的“性质”、“方法”等。例如：在核算企业工资总额中,不应该包括的项目有（）(A)加班加点津贴 （B）特殊情况下支付的工资（C）合理化建议和技术改进奖（D)聘用离、退休人员的各项补贴（E)离、退休人员待遇的各项支出参考答案:CDE 命题视角和答题要求命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有(）.（A）鼓励员工提前退休(B）提高企业的技术水平（C）合并或精简某些臃肿的机构（D)减少员工的工作时间，随之降低工资水平（E）制定轮训计划,使员工始终有一部分人在接受培训参考答案：ACDE 命题视角和答题要求命题视角四:考察对基本技术(流程）的多项作用的优劣势分析能力.例如:与其他调查方式相比较,抽样调查具有的优势是 ( ）。（A）具有较高的科学性（B）能提高资料的时效性（C）能节省人力、物力、财力（D）能推断出比较准确的全面资料（E)收集到的资料更完整、更系统参考答案：ABCD 命题视角和答题要求n 命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。n 命题视角二:考察对流程、技术方法、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。命题视角和答题要求 命题视角一:简答题的命题范围比较广泛，人力资源管理的程序、方法、步骤等都可以形成简答题的问题.简答题带有一定的开放性，呈现的情境对于考生的思路限制不多，除了考察运用基本概念、相关规律原理分析实际问题、解决问题的能力之外，也可以考察考生的沟通交往能力。 命题视角和答题要求例如:甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的,任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要. 作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情?评分标准：（本题共10分，每项2分，最高分10分）（1）多方了解两人产生矛盾的原因,对症下药.（2)是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性.命题视角和答题要求（3)通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。（4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。（5）创造必须合作才能完成任务的情境,奖励双方的合作行为,批评任何一方的不合作行为。（6)开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。（7)使他们成为利益的相关者。(8)发动其他员工建立本部门良好的合作气氛,对不合作行为形成压力。命题视角和答题要求 命题视角二：通过呈现一些看似简单、实际上比较复杂的问题，考察考生对于管理情境中存在问题的敏感性，考察是否能在大家熟悉、不易发现的问题情境中揭示出问题,并对问题提出可行的解决方法，这不仅能考察考生的应变能力，还能考察考生处理问题的成熟度.此外,也能获得考生是否真正掌握了人力资源管理经验和运用各种技术的能力。 命题视角和答题要求例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明：怎样才能避免评分误差?答案要点：1）选择合适的评价工具.2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义,消除其不必要的顾虑。3)选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置.5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应,从众影响等等. 命题视角和答题要求 命题视角三：直接以问题的方式，让答题者回答教材主要知识点.例如：1）请列举招聘的主要步骤？2）起草培训制度应包括哪些内容？3)在分析劳动争议案例时，应注意哪些要点？4)具体说明面试中常见的偏见有哪些，它们会给组织带来哪些不利影响？命题视角和答题要求n 命题视角:主要检验从事企业人力资源管理活动所应具有的基本计算能力，以及对各种数据进行处理和分析的水平。所涉及的题目都是在日常工作中所必须用到的数量分析方法，相对简单。n 举例例1:企业制定薪酬制度时,在工作岗位评价中所进行的简单计算。 例2：对福利保险缴费的简单计算能力。 p 答题要求：不仅要求考生的计算结果正确，还要求考生写出必要的步骤和计算过程,以及所依据的原理、方法或公式等。 命题视角和答题要求n 命题视角一:图表分析题的问题情境更带有隐蔽性，问题更具有综合性,即考核的问题不仅涉及某方面的管理职能,还可能涉及多个管理职能。n 命题视角二：既要考察对于现有问题情境判断的准确性,还要考察是否能够把发现问题的实质概括清楚。n 命题视角三:考察对于现有人力资源管理的原理、规则与图表呈现问题的准确结合的能力，并考察应用所学理论解决实际问题的能力。 命题视角和答题要求例如：通过薪酬调查,得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图（如图3-1所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 命题视角和答题要求答案要点：（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大,而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开,可能会影响相应员工的工作积极性。（3）企业C:基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平,等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小.这不利于留住中高级人才,平均主义的色彩比较浓厚.（4）企业D:薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大,而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。教材主要知识点串讲说明：n 紫色内容可能出选择题型（单选、多选）n 蓝色内容可能出简答题型n 红色内容可能出分析题、综合题型n 其中为必须掌握内容 第一章 人力资源规划 组织结构设计（1）n 组织结构设计的基本理论 P1（选择） 组织结构与组织机构设计的含义:是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的。n 组织理论的发展:P11古典组织理论：以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构；2近代组织理论:以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据,它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 组织结构设计（2） 组织理论与组织设计理论的区别与关系：P1 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。n 组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织 理论。前者包括组织运行的全部问题，后者主要 研究企业组织结构的设计。 从逻辑上讲,组织理论包括组织设计理论。 组织理论的分类:P2静态和动态（静态是核心内容）- 组织结构设计（3) 组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：P8部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。 不同组织结构设计的原则：P89n 以工作和任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制n 以成果为中心：事业部制、模拟分权制n 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：P13是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 人力资源规划（1） 企业人力资源规划的内容:P2223n 广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划;其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）n 狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别,易出多选）P24n 外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素.n 内部环境：1、行业特征；2、发展战略；3、企业文化；4、人力资源管理系统。- 人力资源规划(2）n 人力资源需求预测的三个原理:(P38)1、惯性原理；2、相关性原理;3、相似原理。n 定性预测方法:P40 1、经验预测法;2、描述法；3、德尔菲法。n 定量预测方法:P41n 转换比率法:要求会计算 (P42 页） 人力资源规划（3）n 定员定额法:1、工作定额分析法;2、岗位定员法;3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员法5、比例定员法。P45n 企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：P62 内部供给预测和外部供给预测n 内部预测供给的方法：P64n 人力资源信息库：又分为技能清单和管理才能清单n 管理人员接替模型n 马尔可夫模型 制定企业人力资源规划的基本程序(图1-8） P26-27（简答)1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施.5、人员规划的评价与修正。影响人力资源需求预测的一般因素：P32 1、顾客需求的变化（市场需求)；2、生产需求(或企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况)；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向(或出勤率）;8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。n 顾客、生产、劳动力；(记忆口诀)n 劳产率、培训、员工动；n 旷工、政策、工时变；n 退休、安全和福利 . 人力资源供求关系的三种情况 (1） P69-70 了解表现形式和解决方法，可能出多选 企业人力资源供求关系有三种： （1 ）企业人力资源供求平衡；(2 ）企业人力资源供不应求；（3 ）人力资源供大于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。 n 企业人力资源供求平衡:很少存在,即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 人力资源供求关系的三种情况 （2)n 企业人力资源供不应求:要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有： 1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、高技术人员短缺,应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。人力资源供求关系的三种情况 （3)4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局.5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。 最有效方法是科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率、减少人力资源需求.人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形式和解决方法,可能出多选）（三)n 三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有:n 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；n 2、合并、关闭某些臃肿机构;n 3、鼓励提前退休或内退；n 4、加强培训，提高员工整体素质,使员工掌握多种技能,增强其竞争力；n 5、减少员工工作时间，随之降低工资水平解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;n 6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作，按工作任务完成量来计发工资-定量核薪；组织结构模式（1)n 可能出现图表、综合题1直线制：n 优点： 结构简单，指挥统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调；信息沟通迅速,解决问题及时，管理效率高.n 缺点： 缺乏专业化分工;对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。2直线职能制：n 优点：既保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高n 缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织结构模式（2）3事业部制:n 优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确n 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀;容易忽视企业整体利益4矩阵制n 优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便;能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾n 缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式:* P41多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合(2）考虑三维因素:产品、地区、职能参谋（3)按地区将利润中心、成本中心统一起来2模拟分权组织结构:(1)内部模拟独立核算(2）赋予更大的自主权(3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图了解“以成果为中心来设计部门结构”。P45 “事业部制、模拟分权制”之间的关系：n 事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性,当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。 -模拟分权组织结构 n 模拟分权组织结构:模拟分权制是事业部制的一种延续。 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构.当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。企业组织结构变革的程序(1） * P10 （一）组织结构诊断 1、组织结构调查： A、工作岗位说明书;B、组织体系图；C、管理业务流程图。 2 、组织结构分析 3 、组织决策分析： A、决策影响的时间;B、决策对各职能的影响面；C、决策者所需具备的能力；D、决策的性质 4 、组织关系分析 企业组织结构变革的程序（2） P10（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆:A企业经营业绩下降B组织结构本身病症的显露C员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少,员工的矿工率、病假率、离职率增高等。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革.3、排除组织结构变革的阻力。企业组织结构变革的程序（3） * P13 反对变革的主要原因:（可能简答)1、 改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能, 使他们失去工作安全感2 、部门领导与员工有因循守旧思想， 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施:n 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。n 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。n 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力.n 完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。企业组织结构变革的程序（4） P10（三)企业组织结构评价针对旧组织架构组建新的组织架构的程序 第二章 招聘与配置-员工素质测评（1)员工素质测评的基本原理：P72731、个体差异原理;2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。（21 人岗匹配图）员工素质测评的类型 P741、选拔性测评：强调区分功能;刚性强;强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评:概括性，是一种总结性的测评;结果要求有较高的信度与效度。-员工素质测评(2）n 员工素质测评的主要原则： P7475 要掌握五项原则的含义和优缺点1 、客观测评与主观测评相结合；2 、定性测评与定量测评相结合；3 、静态测评与动态测评相结合;4 、素质测评与绩效测评相结合；5 、分项测评与综合测评相结合。 -员工素质测评（3）员工素质测评量化的主要形式:具体内容看书 P76（可能选择题）n 一次量化与二次量化;类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化;当量量化（权重) 品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 P84-86.1、品德测评:FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a.目的具有隐蔽性b。内容的非结构性与开放性c。反应的自由性）2、知识测评：依次为:知识、理解、应用、分析、综合、评价.3、能力测评:一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评的实施阶段:是核心。P88引起测评结果误差的原因： P90测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应;近因误差;感情效应；参评人员训练不足- 员工素质测评（4）测评结果处理的4种常用分析方法： P91集中趋势分析；离散趋势分析;相关分析；因素分析面试的类型：P1001、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试.2、根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试.3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 面试的发展趋势： P100101 1、形式丰富多样2、结构化面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展素质测评标准体系的要素(1）P79n 测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺作用.素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准P79、标度P80和标记P81三个要素组成.1标准:所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定.3标记:所谓标记,即对应于不同标度（范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准.素质测评标准体系的要素(2)P79 测评标准体系的构成P81n 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分. 1测评标准体系的横向结构：n 员工的素质，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面.n 2测评标准体系的纵向结构:P82 （1)测评内容；(2)测评目标;（3）测评指标n 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 - 面试(1） 面试的基本程序：P101（一)面试的准备阶段 1。制定面试指南；2。准备面试问题；3。评估方式确定；4.培训面试考官。(二）面试的实施阶段P1041。关系建立:这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的3。核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的4。确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段:这个段一般提出的问题是开放性、行为性的- 面试(2)（三）面试的总结阶段P1061。综合面试结果；2。面试结果的反馈;3.面试结果的存档（四)面试的评价阶段面试中的常见问题：P1071。 面试目的不明确;2。 面试标准不具体；3。 面试缺乏系统性；4. 面试问题设计不合理；5。 面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）- 面试（3）n 面试的实施技巧：P109n 1。 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6。 排除各种干扰n 7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9。 注意肢体语言沟通n 结构化面试问题的类型：P113n 1。 背景性问题2。 知识性问题3。 思维性问题4。 经验性问题5。 情境性问题6。 压力性问题7。 行为性问题- 面试（4）行为描述面试的内涵：P1141。 实质：（1）用过去的行为预测未来的行为 (2)识别关键性的工作要求( 3）探测行为样本（多选）2。 假设（1）行为具有连贯性；(2)说与做是两码事3. 要素： （1)情境（situation）（2）目标（target）(3）行动（action）(4)结果(result）(多选)基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：P115 1。 构建选拔性素质模型；2。 设计结构化面试提纲;3。 制定评分标准及等级评分表；4。 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度;5。 结构化面试及评分;6. 决策. 测评n 评价中心含义：P125被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具.简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司.n 主要作用P126：选拔员工；培训诊断;员工技能发展.n 主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等-无领导小组（1） 无领导小组讨论的概念:P126n 无领导小组讨论(leaderless group discussion 简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人.通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下,无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。-无领导小组（2）无领导小组讨论法的类型：P1261根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：n 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行.2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：n 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解;指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。无领导小组（3）无领导小组讨论的题目的类型：P136n 1。 开放式问题;2. 两难式问题；3. 排序选择型问题;4. 资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等）；5. 实际操作型题目无领导小组讨论的优点P127（一）优点：n 具有生动的人际互动效应n 能在被评价者之间产生互动n 讨论过程真实，易于客观评价n 被评价者难以掩饰自己的特点n 测评效率高无领导小组讨论的缺点P127(二)缺点n 题目的质量影响测评的质量n 对评价者和测评标准的要求较高n 应聘者表现易受同组其他成员影响n 被评价者的行为仍然有伪装的可能性n 设计招聘方案系列设计招聘方案系列n 说明招聘目标;n 确定人员需求清单；n 确定招聘信息发布的时间和渠道n 确定招聘小组成员;n 描述选聘程序；n 招聘费用预算;n 明确招聘工作进度。第三章 培训与开发 培训规划（1）n 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标,满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：P1431系统性 2标准性 3有效性 4普遍性教学计划的内容：记住并列项 P1481、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排n 教学计划的设计原则:记住各列项 P1491适应性原则 2针对性原则 3最优化原则 4创新性原则- 培训规划（2）n 管理人员的层级：各层次管理人员的含义 P171n 1、高层管理人员:是企业的掌舵人。注重理念技能的开发n 2、中层管理人员:是指企业各级职能部门管理人员。注重人文技能、专业技能n 3、基层管理人员：是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员。注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发n 培训效果评估的形式：P178n 非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估n 培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法 P193 培训规划（3）n 培训规划的主要内容：P144n 1 培训的目的 2培训的目标 3培训对象和内容 4培训的范围 5 培训的规模 6培训的时间 7培训的地点 8培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项)9培训的方法 10 培训的教师 11计划的实施n 制定培训规划的基本步骤:P146n 1、培训需求分析;2、工作岗位说明;3、工作任务分析4、培训内容排序。n 5、描述培训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法8、设计评估标准;9、试验验证- 培训规划（4)n 培训课程的要素：P152（简答）n （一)课程目标（三要素:1、操作目标，最主要的要素.2、条件3、标准）n （二）课程内容（三）课程教材(四）教学模式（五)教学策略(六)课程评价n （七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一)学员企业员工培训效果评估的四个层级:P184 表310n 评估层级及评估内容：P184 1、反应评估：受训者对培训的满意程度； 2、学习评估:受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获； 3、行为评估：受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进;4、结果评估:受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。培训结果评估的优缺点n 优点：它的优点显而易见，因为企业及其高层主管在培训上投资的根本目的,就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑,而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。n 缺点：首先,需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少,评估技术不完善;第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系,在多大程度上有关。培训效果评估的作用和内容（1） P177n 培训前:1、作用：（可能多选)（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；（3)帮助实现培训资源的合理配置;（4）保证培训效果测定的科学性2、评估的内容:（1)培训需求整体评估；（2）培训对象知识、技能和工作态度评估;（3）培训对象工作成效及行为评估；(4)培训计划评估培训效果评估的作用和内容（2）n 培训中:（可能多选）1、作用：（1）保证培训活动按计划进行;（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整;(3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据；(4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2、评估的内容：（1）培训活动参与状况监测；(2）培训内容监测；(3）培训进度与中间效果监测评估;（4）培训环境 监测评估;(5）机构和人员监测评估.培训效果评估的作用和内容（3） P177n 培训效果评估:1、作用:（1）对效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；（2）受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有关第；(3）检查费用效益,合理配置资金；（4）可以较客观地评价培训者的工作;(5）可以为管理者决策提供所需的信息。2、评估的内容:(1）培训目标达成情况评估；(2）培训效果效益综合评估；(3）培训工作者的工作绩效评估；撰写培训效果评估报告（1） P201 评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳。2、要尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性.5、当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰。-撰写培训效果评估报告（1)n 撰写培训评估报告的步骤:1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要：培训计划的制定n 明确培训目标；n 确定培训对象；n 确定培训内容;n 确定培训时间、地点和方式；n 确定培训师资;n 确定培训考核方式与标准;n 预算培训费用。第四章 绩效考核- 方法与应用(1)n 效标的含义：P204指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。n 绩效考评方法的种类P205：(简答)（易出多选题）(各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性）1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，