人力资源管理师二级-人力资源规划.doc

《人力资源规划》 第 12页 /共 12页
第一章 人力资源规划
两者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 组织理论：广义的组织理论（大组织理论)
组织理论与组织设计理论的对比分析
【知识要求】 组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论)
组织设计理论的内涵 古典组织理论：行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构
(马克思·韦伯、亨利·法约尔）
组织理论的发展 近代组织理论:行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的
角度来研究
现代组织理论：权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计
静态的组织设计理论：组织体制(权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构)、规章(管理行为规范)-——核心内容
一、组织结构设计的基本理论 组织设计理论的分类
组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在企业组织理论的指导下进行的。

（组织结构和组织结构设计的定义） 动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进人的因素，加进了组织结构设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训…）
动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则
组织设计的基本原则 任务与目标原则（最基本的原则）
在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：
1. 实行系统管理
2. 设立一些必要的委员会及会议来实现协调
3. 创造协调的环境
专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则）现代企业的管理，工作量大,专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量和效率，体现该原则。
我国提出的五条原则 有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系)
集权与分权相结合的原则（相辅相成,矛盾统一）
稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性)
管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等

多维立体组织结构:又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制
是矩阵组织的进一步发展,是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式的有机结合；
按产品划分的事业部，即产品利润中心
分成三类 按职能(如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构,即专业成本中心
按地区划分的管理机构，即地区利润中心
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司.
模拟分权组织结构:适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）；
内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求；
人为地把企业分成许多组织单位；
赋予尽可能大的生产经营自主权；
二、新型组织结构模式 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任;
实现模拟独立经营、独立核算；
分公司与总公司:出现在横向合并而形成的企业
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；
其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责
子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产，并以此承担有限责任
企业集团:以母子公司为主体,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体(卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）；
结构图:核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层（无控股成员管理层）
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。任务主要有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团指定和实施正确的经营决策出谋划策。

依托型组织职能机构（又称依附型组织职能机构）
职能机构框图 独立型组织职能机构
智囊机构及业务公司和专业中心
非常设机构
【能力要求】 企业环境：复杂多变(分权，增强适应能力)、稳定（集权）
企业规模：组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 企业战略目标：企业战略目标 作用和反作用 组织结构；
战略决定组织结构
信息沟通
根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
一、组织结构设计的程序 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
根据环境的变化不断调整组织结构
广义的职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组）等模式)；
优点：明确性、高度稳定性
以工作和任务为中心 缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来
适用范围:企业规模较小、外部环境变化不大时
当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工不安全感就会上升，企业适应性就随之下降
因此适用范围较小
包括事业部制和模拟分权制等模式
优点:高度的稳定性、较强的适应性
二、部门结构不同模式的选择 以成果为中心 缺点：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真正做到以成果为中心
适用范围:企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广，企业不同组成部分各方面有紧密联系时
它是将其他组织设计原则加以综合应用
以关系为中心 缺点:缺乏明确性和稳定性,实用性较差
适用范围：特别巨大的企业或项目,如某些跨国公司
第二单元 企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；
组织结构服从战略(钱德勒教授）
发展初期:增大数量战略（简单的结构或形式)
★企业战略与组织结构的关系 发展期：扩大地区战略(形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构)
企业不同发展阶段 发展后期：纵向整合战略(选择事业部制结构）
成熟期:多种经营战略(矩阵结构或经营单位结构）
(应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整）
【能力要求】 岗位说明书包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
组织决策分析：为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人与参与者？决策作出后应通知哪些部门？
组织结构调查(工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)组织体系图一般采用金字塔式的体系图。
组织结构分析（内外部环境引起的企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能、分析各种职能的性质及类别)
组织结构诊断 组织决策分析(决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）
组织关系分析(分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务、它应对别的单位提供何种协作和服务）
企业组织结构变革的征兆(经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）
改良式变革(常用方式，如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等，
符合企业实际需要，局部变革，阻力较小）
企业组织结构变革的程序 ★实施结构变革 ★企业组织结构变革的方式 爆破式变革（如两家企业合并、职能制结构改为事业部制结构等，造成
员工丧失安全感,阻力增大等后果,需十分谨慎使用）
★组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出种种似是而非的反对变革的理由等。
计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划、分阶段地实施,如企业组织结构的整合，这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量使用这种方法）
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，认识变革的必要性和增强责任感
排除组织结构变革的阻力 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,掌握新的业务知识和技能,适应
★（采取的措施） 工作岗位
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,减少变革的阻力
企业组织结构评价(分析变革后的组织结构、考察变革的效果和存在的问题、信息反馈、修正方案）
第一步:总体目标指导下进行结构分化
企业结构整合的依据 解决结构分化时出现的分散倾向和相互协调的要求
（整分合原理) 第二步：对已作的职能分工进行有效的整合
新建企业的结构整合:通过结构分析图表来进行，难免带有理想化的色彩，是否合理需经过实践的检验
新建企业的组织在设计时应避免职责冲突产生.
企业组织结构的整合 各部门间经常出现冲突
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划性式变革。
存在过多的委员会
现有企业的结构整合 企业组织结构内部不协调时，高层管理部门屡屡充当下属的裁判和调解者
(组织结构不协调的表现） 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
拟定目标阶段。组织设计人员预先指定出组织的目标,以使结构分化有所遵循，这事“整”的阶段。
规划阶段（部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来到到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标、或者通过改变组织成员的某些行为达到整体目标。）
企业结构整合的过程 互动阶段（执行规划的阶段)
控制阶段（有效控制,保证目标和规划的最终实现）
企业组织结构变革应遵循的原则：先进合理、科学适用、精简效率
从企业实际情况出发,在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择最优方案
企业组织结构变革应用实例
实施过程中，应进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价、及时反馈组织实施中出现的问题和意见，并采取有效措施及时做出相应调整
新的组织结构确立后,需要一个过渡期（磨合—微调—适应，再磨合—再微调—再适应）
【注意事项】
对组织结构变革要持有积极态度,不能草率行事，应做到认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进。
1、 避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象
2、 先试点，再推广，避免“限期完成”的运动方式
3、 建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作
企业初步完成整合工作之后,除了需要建立和完善各种规章制度外，还需要及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训,以及薪酬制度的调整等项工作密切结合起来。
第二节 企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
1 人员配备计划(员工在企业内部合理流动、岗位再设计，以实现企业内部人员的最佳配置)
狭义人力资源规划 2 人员补充计划（对企业中、长期内空缺职位的弥补,与晋升计划相结合）
（特指企业人员规划)
3 人员晋升计划(由晋升条件、晋升比率、晋升时间组成,最直接作用是激励员工）
赫兹伯格双因素（保健因素、激励因素）理论，责任和权限都属于工作的激励因素
一、 企业人力资源规划的内容 对员工激励巨大
(五年以上的计划可称为规划) 除了狭义中的人力配备、补充、晋升计划外，还包括以下:
1 人员培训开发计划(包括受训人员的数量、培训的目标、方式方法、内容、费用预算等）
2 员工薪酬激励计划（保证人工成本与经营状况的恰当比例、充分发挥薪酬的激励功能）
广义人力资源规划
（泛指各种类型人力 3 员工职业生涯规划(把员工个人职业发展与组织需要相结合）
资源规划)
4 其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)
满足企业总体战略发展的需求
促进企业人力资源管理的开展(人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据）
二、企业人力资源规划的作用 协调人力资源管理的各项计划(人员规划是企业制定各种人事决策的依据和基础)
提高企业人力资源的利用效率（控制人员结构、避免人工成本过高）
使组织和个人发展目标相一致（人本管理理论，既注重生产效益，又兼顾员工个人的利益和发展)
经济形势(萧条——-减少、繁荣—--增加)
1 经济环境：宏观上、对人力资源需求影响较大
（改变员工队伍的数量、质量和结构） 劳动力市场的供求关系(获得人才的成本、难易程度)
2 人口环境:社会或本地区人口规模,劳动力队伍的数量、结构和质量等特征,劳动力年龄因素
外部环境
3 科技环境:使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态）
4 文化法律等社会因素:东部———--痛快地与企业签订契约关系；西部-———传统的较为稳定的终身雇佣制度
社会文化间接影响，影响人员活动的法律因素有劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍、住房制度、社会保障制度等
三、企业人力资源规划的环境
1 企业的行业特征:企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式
2 企业的发展战略：制定企业人员规划要保证企业人力资源符合企业战略目标的要求
内部环境
3 企业文化：好的、适合的企业文化有利于人员规划的制定
4 企业人力资源管理系统：包括人力资源的数量、质量和结构，也包括战略、培训、薪酬激励等功能模块
确保人力资源需求的原则(人力资源的供给保障问题是人员规划的核心问题）
与内外环境相适应的原则(对人员规划的基本要求之一）
四、制定企业人力规划的基本原则
与战略目标相适应的原则（人员规划的首要前提是服从企业整体发展战略的需要）
保持适度流动性的原则（保持适度的人员流动,可使企业的人力资源得到有效的利用）
【能力要求】
1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（企业自身因素：产品结构、消费者结构、市场占有率、生产销售状况、技术装备的先进程度；外部因素：经营环境、社会、政治、经济、法律环境）
2 确定人员规划期限（了解现有人力资源状况，确定补充所需人员的数量、质量、结构和时间）
★
3 对企业未来人力资源供求进行预测（定性和定量相结合,以定量为主的方法；是人员规划最困难、最重要的环节）
一、制定企业人力资源规划的基本程序
(核心部分包括:人力资源需求预测、 4 制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并提出各种调整的政策措施
人力资源供给预测、供需综合平衡）
参照P27图1—8 5 人员规划的评价与修正(动态的开放系统;对过程及结果进行监督、评估;应当反应内部目标或外部目标的变化；应有适当的弹性；考虑与其他经营计划的相关性）
1 人员配置计划：每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法
(根据企业战略，结合工作说明书和人力资源盘点的情况来编制)
2 人员需求计划（最困难、最重要）：所需岗位名称、所需人员数量、所需人员的素质（参考人员配置计划)
3 人员供给计划：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划（是人员需求计划的对策性计划）
二、企业各类人员计划的编制 4 人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核（培训的两种类型：职前培训、岗位技能培训)
（参照P29图1—9）
5 人力资源费用计划:招聘费用、调配费用、奖励费用,以及其他与人力资源开发利用有关的费用
（人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比）
6 人力资源政策调整计划:明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围
7 对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
1 预测：是计划的基础；基本原理是通过定性、定量方法对数据进行分析，发现各种因素间的相互影响的规律性
(人员预测包括：需求预测、供给预测以及二者的平衡）
需求是指毛需求，即企业用人总的数量；净需求是指需求与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数。
2 人力资源需求预测：依据是公司发展规划和年度预算；基本原理是根据过去(经验或经验模型）推测未来;注意需求与净需 求的区别
（是公司编制人力资源规划的核心和前提）
3 人力资源供给预测：包括组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给
一、人力资源预测的内涵
4 人力资源预测与人员规划的关系：人力资源预测是人员规划的一部分，是定量分析最多的部分
①从组织的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构符合其特定的要求
人员规划的含义 ②在实现组织目标的同时，也要满足个人利益
③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
1 企业人力资源需求预测(企业人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化）
存量：指企业人力资源的自然消耗（自然减员)和自然流动（专业转移、变动而引起的人
2 企业人力资源存量与增量预测 力资源变动）
增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
二、人力资源需求预测的内容
3 企业人力资源结构预测
4 企业特种人力资源预测(具有极强的针对性)
①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
1 对组织方面的贡献 ②提高组织的竞争力
三、人力资源预测的作用 ③是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
★
①是实施人力资源管理的重要依据
2 对人力资源管理的贡献
②有助于调动员工的积极性
1 环境的不确定性
2 企业内部的抵制
四、人力资源预测的局限性
3 预测的代价高昂
4 知识水平的限制
1 顾客需求的变化（市场需求）：决定企业规模
2 生产需求（或企业总产值）:反映生产规模，也反映生产人员需求量
3 劳动力成本趋势（工资状况）
4 劳动生产率的变化趋势
5 追加培训的需求
五、影响人力资源需求预测的一般因素 6 每个工种员工的移动情况
7 旷工趋向(出勤率)
8 政府的方针政策的影响
9 工作小时的变化
10 退休年龄的变化
11 社会安全福利保障
【能力要求】
人力资源需求预测的程序
企业总体经济发展预测系统
1 构建人力资源需求预测系统 人力资源总量与结构预测系统
（参见 P34图1—10) 人力资源预测模型与评估系统
SWOT分析法
2 预测环境与影响因素分析
竞争五要素分析法(迈克尔·波特）:竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商
一、准备阶段
专门技能人员的分类:基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工
3 岗位分类 专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员（中医、护理人员、药剂师等）
经营管理人员的分类：战略管理人员、运营管理人员(包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源管理和物流管理）、市场运作人员、保障管理人员、社会化服务管理
4 资料采集与初步处理：数据的采集———调查表（查阅资料、实地调研)、数据的初步处理
1 确定职务编制和人员配置（根据工作岗分析的结果）
2 进行人力资源盘点(缺编、超编、是否符合职务资格要求）
3 统计出现实人力资源需求量（与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果）
二、预测阶段
4 统计出未来的人员流失状况（根据历史数据预测退休人员和可能离职人员)
5 统计出未来人力资源需求量（根据发展战略规划预测需要增加的工作岗位与人员数量）
6 得出企业整体的人力资源需求预测（现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总计算）
二、 编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量 = 计划期内