人力资源管理师二级串讲.doc

第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革基本概念(第一单元1）: 组织结构设计的基本理论 P1-2页1)组织结构与组织设计的含义2）组织设计理论的内涵3）组织理论的分类（静态和动态）4）组织理论的发展（古典、近代、现代） 组织设计的基本原则 P23页 Y选择题（5项基本原则) 新型组织结构模式 P47页可能出现图表题,要看低级教程中的几种组织结构模式，要会绘制组织结构图。 组织结构设计的程序 P8页选择题 （5步） 部门结构不同模式的选择 P8-9页 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制 （特别注意) 以关系为中心:出现在特别大的企业或项目中基本概念（第二单元1)： 企业战略与组织结构的关系 P910页 Y 企业组织变革的程序 P10-13页分析题：1)组织结构诊断2)实施结构变革3）企业组织结构评价简答题： 反对变革的主要原因？1） 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能， 担心变革会失去工作安全感2 )一部门领导与员工有因循守旧思想， 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度,明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 企业组织结构的整合 P1315页 Y是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革第二节 企业人力资源规划的基本程序基本概念（1)： 企业人力资资源规划的内容 P2123页 Y选择题 （广义、狭义） 企业人力资源规划的作用 P23-24页 Y 企业人力资源规划的环境 P242页、Z(掌握两者差别，易出多选） 外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统 制定企业人力资源规划的基本原则 P2526页 Y 制定企业人力资源规划的基本程序 P2627页简答题（掌握图18与文字表述的衔接) 企业各类人员计划的编制 P287-29页 Y第三节 企业人力资源的需求预测基本概念(第一单元1）: 人力资源预测的内涵 P29-30页1）预测2）人力资源需求预测3）人力资源供给预测4)人力资源预测与人员规划的关系 人力资源需求预测的内容 P3031页 人力资源预测的作用 P31页 Y 人力资源预测的局限性 P32页 Y 影响人力资源需求预测的一般因素 P32-33页简答题 人力资源需求预测的基本程序 P3337页1）准备阶段 人力资源需求预测系统的构成（三个系统) 预测环境与影响因素分析(SWOT分析、竞争五要素分析） 岗位分类(专门技能、专业技术、企业经营管理人员) 资料采集与初步处理2）预测阶段3）编制人员需求计划 平衡公式计算题基本概念(第二单元-1）: 人力资源需求预测的原理 P28页1)惯性原理2）相关性原理3)相似性原理 人力资源需求预测的技术路线 39页 图111 对象指标与依据指标 P3840页 Z 人力资源需求预测的定性方法 P4041页1)经验预测法2）描述法3）德尔菲法 人力资源需求预测的定量方法 P4146页1）转换比率法（要求会计算）2）人员比率法3）趋势外推法4）回归分析法5)经济计量模型法6）灰色预测模型法7)生产模型法8)马尔可夫分析法9）定员定额分析法 工作定额法 岗位定员法 设备看管定额定员法 劳动效率法 比例定员法 10)计算机模拟法基本概念（第三单元1):企业人力资源的总量预测 企业人员需求预测的影响参数（专门技能、专业技术、企业经营管理人员） P4748页 Z 总量预测的方法应用 P4862页 Y1)总量需求预测方法应用 趋势外推法 回归分析法 运用灰色预测理论进行预测 利用模型进行预测2)企业专门技能人员总量预测 企业劳动定员定额分析 回归分析3）企业专业技术人员总量预测4）企业经营管理人员总量预测基本概念（第四单元1）：企业人力资源的结构预测 Z 企业专门技能人员结构预测 P5860页1）相关分析2）回归分析 企业经营管理人员结构预测 P6061页第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡基本概念（第一单元)： 企业供给预测的类型 P62页 内部供给预测的影响因素 P63页 企业内部供给预测的方法 P6469页 人力资源信息库1)技能清单法2）管理才能清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 外部供给的影响因素 P63页 Y 外部供给的主要渠道 P63-64页 Y 企业人员供给预测的步骤 P64页 企业人力资源供求关系的三种形式 P6970（了解表现形式和解决方法,可能出多选)1）企业人力资源供求平衡 Y2）企业人力资源供不应求3）企业人力资源供大于求如何使企业的供求关系达到平衡的解决方法1：一、企业人力资源供求平衡：很少存在,即使总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划;如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间,制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工.6制定聘用全日制临时用工计划. 最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能.改进工艺设计,从而提高生产率、减少人力资源需求。如何使企业的供求关系达到平衡的解决方法-2：三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题,解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;2、合并、关闭某些臃肿机构;3、鼓励提前退休或内退；4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力;5、减少员工工作时间,随之降低工资水平解决临时性人力资源过剩的有效方式;6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资-定量核薪.历年计算题、案例分析题、方案设计题 (规划） 2003年5月运用转换比率法计算人员需求 10分 2003年8月关于绘制组织结构图及人员供需分析的综合分析题 30分 2003年11月关于岗位职责设计的改错题（调至三级） 5分 2003年11月分析事业部制的优点及适用范围 10分 2004年6月关于组织变革中如何解决来自员工的阻力和障碍 10分 2004年6月关于设计企业组织结构综合分析题 30分(部分） 2004年11月关于组织结构设计、调整的综合分析题（事业部制） 30分 2005年5月关于工作岗位分析改错题（调三级) 5分 2005年5月关于组织结构图分析的图表分析题 10分 2005年11月关于计算人员需求及内部选拔的策略、措施的图表分析题 20分历年计算题、案例分析题、方案设计题 （规划） 2006年5月关于矩阵式组织结构的改错题 5分 2006年11月关于人力资源规划的步骤、总量过剩时的结构调整方法综合题 30分 2007年5月关于组织结构设计的综合题 20分 2007年11月关于组织结构设计的综合题 20分 2008年5月关于人力资源管理方面分析案例题 12分 2008年11月关于制定人员规划的基本程序 10分第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建基本概念（1）： 员工素质测评的基本原理 P72页 1）个体差异原理2）工作差异原理3）人岗匹配原理： 工作要求与员工素质; 工作报酬与员工贡献； 员工与员工； 岗位与岗位。 图(2-1 人岗匹配图） 员工素质测评的类型 P74页 1) 选拔性测评：强调区分功能;刚性强；强调客观性;具有灵活性；结果体现为分数或等级2）开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议.3)论断性测评:测评内容精细或全面广泛;结果不公开；有较强的系统性4）考核性测评:概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度.基本概念（2)： 员工素质测评的主要原则 （掌握五项原则的含义和优缺点 ) P7475页 员工素质测评量化的主要形式 P7678页n 一次量化与二次量化“一”“二”作序数词解释“一“二作基数词解释n 类别量化与模糊量化(均可视为二次量化）n 顺序量化、等距量化与比例量化n 当量量化(关键在于选择某一中介变量）基本概念（3）: 素质测评的标准体系 P79-84页 简答题1)素质测评标准体系要素 * 标准（形式上有评语短句式、设问提示式、方向指示式） 标度（是对标准的外在形式划分，分为:量词式、等级式、数量式、定义式、综合式） 标记（对应于不同标度的符号表示)2）测评标准体系的构成 Y 横向结构(结构性要素；行为环境要素；工作绩效要素） 纵向结构（测评内容;测评目标；测评指标)3）测评标准体系的类型 Y 效标参照性标准体系 常模参照性指标体系基本概念（4）:素质测评内容: * 品德测评法 P8485页 Y 知识测评 P85页 Y 能力测评 P86页 企业员工素质测评的具体实施 * P8694页1）准备阶段 收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定2）实施阶段 (核心）* 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序基本概念（5）：3)测评结果调整 引起测评误差的原因(测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应;参评人员训练不足) 测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析） 测评数据处理4）综合分析测评结果 测评结果的描述 员工分类 测评结果分析方法 企业员工测评实施案例 P94-99页第二节 面试的组织与实施基本概念（第一单元-1）： 面试的内涵 P100页 Y 面试的类型 P100页 Y *1)根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试.2）根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3）根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。4）根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 面试的发展趋势 P100101 Y 形式丰富多样 结构面试成为主流 提问的弹性化 测评的内容不断扩展 面试考官的专业化 面试的理论和方法不断发展 面试的基本程序 P101107页 简答题（一）、面试的准备阶段1。制定面试指南；2.准备面试问题；3。评估方式确定；4。培训面试考官。(二)、面试的实施阶段1。关系建立；这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段;这个段一般提出的问题是开放性的3。核心阶段;这个段一般提出的问题是行为性的4。确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段.这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三)、面试的总结阶段1。综合面试结果2。面试结果的反馈3。面试结果的存档（四)、面试的评价阶段基本概念（第一单元3）: 面试中常见的问题 P107108页 简答题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题不合理 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力） 面试的实施技巧 P109-111页 简答题 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通 员工招聘时应注意的问题 111113页 Y 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象基本概念(第二单元1）： 结构化面试问题的类型 P113114页 *简答题 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题 行为描述面试的内涵 P114115页 简答题 实质：1）、用过去的行为预测未来的行为 2）、识别关键性的工作要求 3）、探测行为样本（多选） 假设：1）、行为具有连续性2)、说与做是两码事 要素：（STAR原则,下面词的第一个英文字母。）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果;（多选） 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 P115118页 *简答题 构建模型 设计面试提纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度 面试及评分 决策 结构化面试的开发 P118页 测评标准的开发 结构化面试问题的设计 评分标准的确定基本概念(第三单元）： 群体决策法的特点 P122123页 Y 决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。 决策人员不唯一，在一定程度上消弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性。 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。 群体决策方式的步骤 P123页 建立招聘团队 实施招聘测试 作出聘用决策第三节 无领导小组讨论的组织与实施基本概念（第一单元1)： 评价中心的含义及作用 P125-1261）含义： *简答题 当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具.简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。2）主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。 评价中心采用的技术包括： 无领导小组讨论 公文筐测验 案例分析 管理游戏 无领导小组讨论的概念 P126页 简答题 无领导小组讨论法的类型 P126127页 Z 无领导小组讨论的优缺点 P127-128页 *简答或分析题 无领导小组讨论的前期准备 P128131页 无领导小组讨论的具体实施 P131132页 无领导小组讨论的评价与总结 P132133页设计题：设计招聘方案系列基本概念（第二单元1)： 无领导小组讨论的原理 P136页 Y1）素质理论的基本模型：冰山模型、洋葱模型2）人的素质分类：内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为2）对考评者进行客观的评价取决于两个因素： 评价者的知识和经验 被评价者暴露的外在行为的范围 无领导小组讨论题目的类型 P136138页 Y 简答题 开放式问题 两难式问题 排序选择型问题 资源争夺型题目(主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等.） 实际操作型题目 进行无领导小组讨论设计题目的原则 P138页 联系工作内容 难度适中 具有一定的冲突性 行无领导小组讨论设计题目的程序 P138141页 选择题目类型 编写初稿 调查可用性 向专家咨询 试测 反馈、修改、完善历年计算题、案例分析题、方案设计题 （招聘) 2003年5月关于招聘方案的设计题 20分 2003年8月关于避免评分误差的简答题 10分 2003年11月关于人员合理配置方法的简答题 10分 2003年11月关于对求职者进行人格测试的图表分析题 15分 2004年6月关于面试方法的简答题 10分 2004年11 月关于招聘渠道选择的简答题 10分 2005年5月企业选拔应聘人员应注意的问题 10分 2005年11月关于招聘、人员配置概念的改错题 5分 2005年 11月关于面试偏见的类型和不良影响的简答题 10分历年计算题、案例分析题、方案设计题 （招聘） 2006年5月关于各种招聘渠道优缺点的图表分析题 12分 2006年11月关于招聘信息的收集和分析的图表分析题 15分 2007年5月关于面试的综合题 20分 2007年11月关于从人员面试及面试问题设计的综合题 22分 2008年5月在组织面试时应该注意避免哪些问题以及无领导小组讨论法的特点和应用 10分 2008年11月关于选拔性素质测评应当做好哪些准备工作及对营销经理“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素. 10分第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计基本概念（第一单元-1)： 员工培训规划的概念 P143页 Y 制定培训规划的要求 P143-144页 系统性 标准化 有效性 普遍性 培训规划的主要内容 P144-146页 简答题、设计题、多选题 培训的目的 培训的目标 培训对象和内容 培训的范围 培训的规模 培训的时间 培训的地点 培训的费用 培训的方法 培训的教师 计划和实施 该部分内容在进行培训规划设计题时具有重要的作用。 制定培训规划的基本步骤 P146-147页 简答题 培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准 试验验证 制定培训规划应注意的问题 P147148页 Y1)制定培训规划的基本前提培训需求分析2）制定培训规划的重点分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。3）起草培训规划时应做好的4个方面工作-制定培训的总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡基本概念（第二单元）： 教学计划的内容 P148149页 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间安排 教学计划的设计原则 P149-150页 Y 适应性原则 针对性原则 最优化原则 创新性原则 国外常见的几种教学计划设计程序 P150151页 Y 肯普的教学设计程序 加涅和布里格斯的教学设计程序 迪克和凯里的教学是设计程序 我国常用的教学设计程序 P152页 Z基本概念（第三单元1）： 培训课程的要素 P152153页 简答题 （一）课程目标（三要素:1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准） （二)课程内容 （三）课程教材 (四）教学模式 （五）教学策略 (六）课程评价 （七）教学组织 （八）课程时间 （九)课程空间 (十)培训教师 （十一)学员 培训课程设计的基本原则 P153154页 Y 课程设计文本的格式 P154-155页 Y基本概念(第四单元): 培训中的印刷材料 P166167 Y 培训教师的来源 P167169页 聘请企业外部培训师 开发企业内部培训师 设计合适的培训手段 P169页设计培训手段需要考虑的因素： 课程内容和培训方法 学员的差异性 学员的兴趣与动力 评估手段的可行性 开发培训教材的方法 P169-170页 培训教师的选配标准 P170页 第二节 企业员工培训效果的评估基本概念（第一单元）：培训评估系统的设计： 培训效果与培训评估的含义 P176-177页 培训效果评估的作用和内容 P177178页 培训评估的实质是对有关培训信息进行处理和应用的过程. 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估，包括：培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估。 培训效果评估内容分别不同覆盖于培训前、培训中、培训后. 培训效果评估的形式 P178-180页 非正式评估和正式评估 建设性评估和总结性评估 培训效果评估的步骤： P180283页1）作出培训评估的决定2）制定培训评估的计划3）收集整理和分析数据4)培训项目成本效益分析5）撰写培训评估报告6)及时反馈评估结果基本概念（第二单元1）： 评估培训成果的标准（尺度和规范） P183页 Y 培训效果的层级体系 P184页 培训效果的四级评估 P184186页 第一级：反应评估 第二级:学习评估 第三级:行为评估 第四级：结果评估 要求熟悉每一级的基本内容，多选题的可能性较大。基本概念（第三单元）: 培训效果的定性评估方法 P193页类型：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法 优点:简单易行、综合性强缺点：主观性因素对评估结果的影响较大 培训效果的定量评估方法 P193-194页 Y 问卷调查法步骤、问卷的设计 P194-197页 访谈法步骤 P197页 观察法-Z P197页 座谈法-Z P197页 内省法-步骤 P198200页 难点 笔试法-步骤 P200页 操作性测验实施要求 P200页 行为观察法）步骤 P201页 评估报告的撰写要求 P201页 简答题注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必须观察培训的整体效果以免以偏概全必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告.要注意报告的文字表述与修饰. 撰写评估报告的步骤 P201202页 简答题 导言 概述评估实施的过程 阐明评估结果 解释、评论评估结果和提供参考意见 附录 报告提要历年计算题、案例分析题、方案设计题 (培训） 2003年11月关于员工职业生涯策划的简答题 10分 2004年6月关于设计企业培训方案的综合分析题 （30部分） 2004年11月关于企业技能培训效果的简答题 10分 2005年5月关于关于培训方法的改错题 5分 2005年5月关于有效建立培训体系，合理安排员工到外部培训的方案及法律问题的综合分析题 30分 2005年11月关于培训制度基本内容的简答题 10分历年计算题、案例分析题、方案设计题 （培训） 2006年5月选择培训商应注意的问题 10分 2006年11月关于设计培训计划、选择培训方法的图表分析题 15分 2007年5月关于制定员工培训规划的基本步骤简答题 10分 2007年11月关于培训报告撰写步骤的简答题 10分 2008年5月关于选配培训师标准 14分 2008年11月关于影响教学质量因素及提高培训师教学质量和效果应抓好的工作综合题 20分第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用基本概念（第一单元-1): 绩效考评的效标 P204-205页 效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的种类 P205页（简答)（易出多选题)(各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性） 行为导向型的考评方法 结果导向型的考评方法 综合型的绩效考评方法 合成考评法的含义和特征 P205页 Z 日清日结法的含义和特征 P205-206页 Z 行为导向型考评方法 P207208页 结构式叙述法-主观考评方法，要有被考评人参与。 强迫选择法（强制选择业绩法）客观考评方法，最终考核不反馈个人的是强迫选择法。 结果导向型考评方法 P209-210页 短文法（书面短文法或描书法）不用于员工之间的比较，适用范围少。 成绩纪录法适用于高校，需要外聘专家。 劳动定额法具体步骤，用到方法研究和动作研究. 综合型绩效考评方法 P210-221页 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法（OEC法)-实施步骤 评价中心技术6种具体方法基本概念(第二单元）： 绩效考评方法应用误差的种类 P221-225页 Y1）绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受以下各种问题的制约和影响： 简答题 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响2）绩效考评方法应用误差的控制不同类型的误差控制和纠正的方法不同第二节 绩效考评指标和标准体系设计基本概念（第一单元-1)： 绩效考评的指标体系设计的内容 P230234页 适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系;个人绩效考评指标体系。 不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系；行为过程型的绩效考评指标体系；工作结果型的绩效考评指标体系. 绩效考评指标体系的设计原则 P234页 Y针对性、科学性、明确性。 绩效考评指标体系的设计方法 P234238页 简答题 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风爆发（需要对具体内容有所了解） 绩效考评指标体系的设计程序 P238页1)工作分析（岗位分析)2）理论验证3)进行指标调查,确定指标体系4）进行必要的修改和调整基本概念（第二单元): 绩效考评标准的设计原则 P239240页 Y 定量准确的原则 先进合理的原则 突出特点的原则 简洁扼要的原则 绩效考评标准的种类 P240-241页 Y 综合等级标准 分解提问标准 考评指标标准的评分方法 P241243页 单一要素的计分方法：自然数法、系数法 多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 绩效考评标准量表的设计 P243244页1)考评量表的分类:名称量表；等级量表；等距量表;比率量表。第三节 关键绩效考评指标的设定与应用基本概念（1）： 关键绩效指标的内涵 P244245页1）概念 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写.作为一个相对独立的术语,可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标,是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础. 2）核心：是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标.3）建立战略导向的KPI体系的意义： 激励约束和牵引 将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 转变传统的以控制为中心的管理理念。 战略导向的KPI与一般绩效评价体系的主要区别: P245页 简答题 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要,后者源于特定的程序。 从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心 从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的. 从绩效指标的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合,后者财务指标为主，非财务指标为辅. 设定关键绩效指标的目的 P245-247页 Y 企业管理者难以找出客观的量化绩效指标的原因。 提取和设定关键绩效指标在企业绩效管理中的作用和意义。 关键绩效指标和标准体系的基本特点。基本概念（3)： 选择关键绩效指标的原则 P247-248页 Y 整体性 增值性 可测性 可控性 关联性 确定工作产出的基本原则 P248页 Z 平衡记分卡的概念和特点 P248-250页 就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系. 是一个核心的战略管理与执行工具 是一种先进的绩效衡量的工具 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 是一种理念十分先进的“游戏规则，即一种规划化的管理制度。 提取关键绩效指标的方法 P250251页 目标分解法 关键分析法 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤（5步） P251256页 简答题其他需要关注的问题点（选择题） SMART的5个英文字母的含义：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的 注意:考评指标和标准的区别 KPI标准水平的类别1）先进的标准水平2)平均的标准水平3）基本的标准水平 审核关键绩效指标的要点 （了解即可） 关键绩效指标主要可以分为:数量指标、质量指标、成本指标、时限指标基本概念（5）： 设定KPI时常见的问题与解决方法 P257页图4-16 简答题 工作产出项目过多:删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项,将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。 绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率来替换“正确率” 绩效标准缺乏超越的空间:预留出超越标准的空间 企业关键绩效指标标准体系的构建 P260261页1）两条设计主线 按组织结构层级进行纵向分解采用目标、手段相结合的方法; 按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标、责任相结合的分析方法。 2）三种具体的设计方法 依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系 根据不同部门所承受的责任确立KPI体系 根据企业工作岗位分类建立KPI体系第四节 360度考评方法基本概念(1）： 360度考评方法的产生与发展 P261262页 Z 360度考评方法的内涵 P262-263页 *简答题1）概念: 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或）客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法.2）具体内容 上级评价 同级评价 下级评价 客户评级 自我评价 360度考评方法的优缺点 P263264页 Y综合题、简答题（一)360度考评方法的优点 360度考评具有全方位、多角度的特点 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系,这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题,从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平。 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性。基本概念（3）: 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业,尤其是高新技术企业的生命线。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性. 促进员工个人发展。（二）360度考评方法的缺点 360度考评侧重于综合评价,定性评价比