自考管理学原理00054全章节重点整理.doc

管理学原理00054管理的产生（1P36）（1）管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；（2）管理是人类群体活动的产物 为实现自身目的而进行的作业活动 为使作业活动变得更有效的管理活动。试述管理的必要性（1)从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量(2）管理是任何组织生存发展的重要条件（3)管理活动具有的普遍性管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程管理的含义（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体；（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；（3)管理是由一系列活动构成的，包括计划、组织、领导、控制等基本职能；（4）管理是一个追求有效的过程；（5）管理的实质是协调。管理的特性（1P40)(1）管理活动不同于作业活动（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性（3)管理的核心是以人为本管理活动与作业活动的关系（1)管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的教训总结等（2）管理活动比作业活动承担更多的责任(3）管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动管理的职能(1P41）（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排;(2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排;(3）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；（4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。管理的有效性是由效率（投入与产出的比值）和效果（目标达成度）来衡量的管理者：是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理者的分类(1P42)(1)按管理者所处层次分为:高层管理者（董事长、首席执行官、总裁、总经理、其他高级管理人员)；中层管理者(部门主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品经理、分公司经理）；基层管理者（生产车间工作小组主管人员、医院妇产科的护士长等)（2）按管理者所从事管理工作的领域及专业分为：综合管理者和专业管理者。亨利明茨伯格，管理者10种角色，组合成三大类（1）人际关系方面(挂名首脑、领导者、联络者）(2）信息传递方面（监听者、传播者、发言人）（3)决策制定方面（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）管理者的技能（1P44) 罗伯特卡茨（1）技术技能:是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力.基层。（2)人际技能：是指处理人际关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力.中层。（3）概念技能：是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力.高层.美国弗雷德卢森斯，有效的与成功的管理者四种活动：传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系管理学：是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学.管理学的特点（1P47）（1）综合性 （2)不精确性 （3)实践性 （4)历史性 （5）发展性管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法亚当斯密，资本主义古典政治经济学的创始人,1776发表国富论，提出分工协作原理和生产合理化概念 经济人观点查尔斯巴贝奇，1832，论机器和制造业的经济 观点：深化劳动分工原理 提出边际熟练原则提出管理的机械原则罗伯特欧文，英国空想社会主义代表人物，现代人力资源管理的先驱,提出人是环境的产物古典管理理论的主要学派：科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论科学管理的主要内容（2P58) 泰勒1911年科学管理原理标志,科学管理之父（1）工作定额原理(2）标准化原理（3）科学地挑选工人并使之成为第一流工人（4)实行差别计件工资制（5）管理工作专业化原理（6）管理控制的例外原理一般管理理论(经营组织理论），法约尔，经营管理之父。1916年一般管理与工业管理特点:从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题企业经营活动概括为六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；管理的五要素:计划、组织、指挥、协调、控制；管理的十四条原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。行政组织理论 马克斯韦伯,德国,社会组织与经济组织理论，行政组织理论之父理想的组织形态：超凡权力-神秘化组织,最不稳固； 传统权力（传统或继承沿袭）传统组织，效率最差； 法定权力法律化组织，最有效，理想组织形态。韦伯把组织结构分为三层次:最高领导层、行政官员(中层管理者）、一般工作人员古典管理理论的主要特点（2P62）（1）以提高生产率为主要目标（2）以科学求实的态度进行调查研究（3)强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥（4）强调规章制度的作用19241927照明试验；19271932继电器装配室试验；19281931访问职工试验;1931-1932布线观察室试验霍桑试验结论（2P65)（1）工人是社会人，而非单纯追求金钱收入的经济人（2)生产率的高低主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系（3)企业中存在着非正式组织(4）对领导能力提出新要求1949年正式提出行为科学名称,研究主要集中在四个领域（2P66）（1）关于动机激励的理论，理论核心(马斯洛人类需求层次论,赫茨伯格双因素论，麦克利兰成就需要论，斯金纳强化理论和弗鲁姆期望理论等)（2）关于企业管理中的人性理论（麦格雷戈的X理论与Y理论，阿吉里斯的不成熟成熟理论及约翰莫尔斯和杰伊洛希的超Y理论等）（3）关于领导方式的理论（坦南鲍姆和施米特领导方式连续统一理论,列克特支持关系理论，斯托格第和沙特尔等双因素模式,布莱克和穆顿的管理方格法等）（4)关于组织与冲突理论，重视对群体行为的研究.(卢因团体力学理论，莱维特和利克特等意见沟通理论，布雷福德敏感性训练，勃朗群体冲突理论等）1961年,美国哈罗德孔茨发表管理理论的丛林，成为西方现代管理理论形成的标志。现代管理理论的各学派(2P67）1、管理过程学派，哈罗德孔茨,特点：管理的过程就是管理的各种职能发挥作用的过程2、社会系统学派的观点，美国切斯特巴纳德，经理人员的职能(1）协作系统的性质（两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统）（2）协作系统的基本要素（协作的意愿、共同目标、信息联系）(3）效力与效率（4）正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用；（5)经理人员的职能： 1.建立和维持一个信息联系的系统, 2。从组织成员那里获得必要的服务， 3.制定和规定组织目标。3、决策理论学派的主要思想,西蒙、詹姆士马奇 （1）强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程（2）提出了决策的标准，令人满意取代最优（3）明确了决策的程序：搜集情报、拟定方案、选择方案、评价选定方案(4）决策的技术，程序化和非程序化4、系统管理学派的主要观点，代表作：美国约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，合著系统理论与管理,卡斯特、罗森茨韦克组织与管理-一种系统学说(1）企业是开放系统，同外部环境动态相互作用，以适应环境和企业的需要（2）企业内部包括各种子系统（3)从系统的观点考察企业管理的具体职能5、社会技术系统学派，美国特里司特,应把社会系统与技术系统结合起来考虑,美国煤矿6、经验主义学派,以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。提出管理理论来自于实践并为实践服务的观点。彼得德鲁克、艾尔弗雷德斯隆、亨利福特等。7、权变理论学派的内容，创始人，美国劳伦斯和洛希，二人合著组织和环境.卢桑斯和赫尔瑞格，1973,管理导论权变学派和管理学权变学派。三部著作标志权变理论学派的正式产生8、经理角色学派，亨利明茨伯格，1973,经理工作的性质9、管理科学学派（数学学派） 创始人，英国布莱克特，代表人物有美国伯法、莫尔斯和金希尔等。特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法当代管理理论的新发展(2P71）1、战略管理理论,注重研究企业组织与外部环境之间的关系，迈克尔波特,竞争战略2、业务流程再造,20世纪90年代初于美国，创始人,迈克尔哈默与詹姆斯钱皮3、学习型组织，核心是对知识的管理，创始人,彼得圣吉，被誉为20世纪90年代的管理大师。当代管理理论发展的趋势:(1)人本管理趋势（2）跨文化管理(3)参与管理趋势（2P72）组织环境：影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合.（3P77)重要性:(1）组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行（2）组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式和方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理组织环境的分类(3P78)(1）外部环境，指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合 一般环境是组织的大环境,是指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合,具体包括： 政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，也称宏观环境 具体环境（特殊环境）,是与实现组织目标直接相关的那部分环境，供应商，顾客，竞争者等（2)内部环境（竞争取胜的根本）组织环境的特点（1）客观性 （2）复杂性 (3）关联性 （4)不确定性 （5）层次性组织环境的四种形式（1）简单和稳定的环境：标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商（2）复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司、汽车制造商（3）简单和动态的环境:唱片公司、玩具制造商、时装加工厂（4）复杂和动态的环境:电子行业、计算机软件公司组织与环境的关系(3P80）（1）环境对组织的影响:环境是组织赖以生存的土壤 外部环境影响着组织内部的各种管理工作 环境制约组织的管理过程和管理效率(2）组织对环境的影响：适应环境,改变自己 影响环境 选择新环境一般环境分析 从总体上把握宏观环境,评价这些因素对组织的影响，这种分析通常称为PEST分析法(1）政治因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。(2)经济因素又分为宏观和微观两类因素。宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等.微观因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。(3）社会因素指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。（4)技术因素：引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景具体环境分析(3P82）迈克尔波特的行业竞争五力模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方，它们决定着行业的竞争强度、利润水平（1）现有竞争者之间的抗衡(2)潜在进入者的威胁（3)替代品的威胁（4）供应商的议价能力(5）购买者的议价能力（买主数量、购买量、可替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等）内部环境:指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件内部环境分析的目的：在于掌握组织历史和目前的状况,明确组织所具有的优势和劣势。(3P83）组织环境综合分析法SWOT分析法的步骤（3P84）SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法（1）分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言（2)分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认(3）将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略四种类型组合：优势机会SO；弱点机会WO；优势威胁ST；弱点威胁WT组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和. 孕育于日本，于1980年在美国商业周刊中首次出现。（3P86)组织文化的三个层次构成(1）理念层（精神层），指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，是组织文化的核心和灵魂。(2)制度与行为层，指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分,规定组织成员在共同的活动中应遵循的规章制度即行为准则。(3）象征层（物质层）,是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。组织文化的特征(1）客观性 （2)独特性 （3）相对稳定性 （4)继承融合性 （5）发展性组织文化的基本内容（3P87)（1）共同价值观（企业文化核心) （2）企业使命 （3)企业精神 （4)企业道德（5）团体意识 (6）企业制度 (7)行为规范 （8）企业形象组织文化的功能 (1)导向功能 （2）凝聚功能 （3）激励功能 （4）调适功能 （5）辐射功能组织文化塑造的途径(3P90）（1）确立合适的价值观标准(2）选择与组织价值观相融合的应聘者（3)强化员工的认同感（4)建立符合组织文化的要求的奖励系统(5）不断丰富和完善组织文化管理道德:从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和.分为：社会公德、家庭美德、职业道德管理道德的特征（4P95)（1）普遍性 （2）特殊性 (3）非强制性 (4）变动性 (5）社会教化性影响管理道德的因素（4P96)(1）道德的发展阶段 1。前惯例层次：受个人利益支配，最低层次2。惯例层次：受他人期望的影响3。原则层次：强调个性，个人英雄主义，最高层次（2）个人特征（影响个人行为的两个因素：自我强度和控制中心）（3）组织结构变量（管理者的行为符合道德或不符合道德对员工有着最重要的影响）（4）组织文化(进取心和创新精神)(5)问题强度(直接影响管理者的决策）培育管理道德的途径（4P98）（1）挑选高道德素质的管理者（2）做好管理道德的教育工作（3）提炼规范管理道德准则(4）管理道德行为列入岗位考核内容（5）提供正式的保护机制社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务（4P100)两种不同的社会责任观古典观：企业只应该对股东负责，纯经济观 核心思想:利益最大化 代表人物：弗里德曼社会经济观：赚取利益外还应为相关利益群体负责。社会责任的具体体现（4P102）（1）对雇员的责任(2）对顾客的责任（3）对竞争对手的责任（4）对环境的责任（5）对社会发展的责任决策的类型（5P110） 人们在行动之前,做出决定的意思(1）按照决策的性质不同,分为战略决策（长期性、方向性、全局性),战术决策和业务决策（2)按照决策活动表现形式不同，分为程序化决策和非程序化决策（3）按照决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策（4）按照决策的主体不同，分为群体决策和个人决策群体决策的特点（5P111）（1）能在大范围内汇总信息（2)能更多的备选方案（3）能得到更多的认同（4)能更好的沟通（5）能做出更好的决策（6）花费较多的时间和金钱，相互推诿、责任不清晰决策的基本原则（5P112）（1）信息原则（2）预测原则(3）可行性原则(4）系统原则（5）对比择优原则（6)反馈原则决策标准的三种代表性观点（1)泰勒提出的最优标准（2）西蒙提出的满意标准（现实情况不可能完全满足) 需要同时具备条件：能够获得有关决策的所有信息 能够判断所有信息的价值所在，据此拟定出所有可能的备选方案 能够准确预测每一种方案在未来的执行结果（3）孔茨的合理性标准（实质强调各决策阶段的效果与工作质量）决策的影响因素（1）环境因素（2）组织文化(3）决策者的个人因素(4）时间因素(5）过去的决策决策的程序（1）识别机会或诊断问题-决策的始点（2)确定目标-决策的前提（3）拟定可行方案决策的基础（4）方案选优决策的关键(5）典型试验-决策的试点（6）普遍实施-决策的落实(7）跟踪控制-决策的检查定性决策方法(5P116）（1)定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，也称决策的软技术。（2)特点：通过定性的推理过程，求得解决问题的方法头脑风暴法 四项原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益，最大特点：鼓励创新性思维.名义群体法（名义小组技术）优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流,克服了传统会议的某些缺陷德尔菲法,又称专家意见法或专家函询调查法，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询,使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择。特点：匿名性、反馈性、统计性优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。缺点:专家集体主观判断;在选择专家方面较困难;决策速度太慢。电子会议 优点:匿名、诚实、高效。 缺点：打字速度影响；缺乏面对面交流所传输的大量丰富的信息。定量决策方法（5P118)（1)确定型决策方法:常用盈亏平衡分析法（生产成本；销售利润；产品数量）（2）风险型决策方法：目标大多是经济性、可货币计量的。决策依据是使净收益达到最大化，或者使净损失减至最小。评价方法：决策树法、收益表法、边际分析法和效用理论法等（3）不确定型决策悲观决策法（华德准则）乐观决策法（赫威斯准则）折中决策法最大最小后悔值法同等概率法计划的内容（6P126) 对事情进行预先筹划和安排的一项活动（1)what做什么,目标与内容（2）why为什么，原因（3）when何时做，时间（4)where何地做,地点（5)who谁去做，人员（6）how怎么做,方式、方法、手段计划的基本特点（6P127）（1）目的性 （2）首位性 （3）普遍性 （4）适应性 （5）经济性计划的作用（1）有利于明确工作目标，提高工作效率；（2）有利于增强管理的预见性,规避风险；（3)有利于减少浪费，取得最佳经济效益；（4）有利于控制工作的开展。计划的类型（6P128）（1）按计划的表现形式分类分为:宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等.（2）按计划的期限分类：短期、中期和长期计划。（3）按计划的性质划分：战略计划与战术计划：是为了服从、实行战略计划而制定的计划。 区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在,而提供一种可按照 一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。计划制定的程序（6P131）（1）评估机会(2)确定目标（3）确定前提条件（4）拟定可供选择的方案（5)评价各种备选方案（6）选择方案(7）拟定辅助计划（8）编制预算计划工作的原理（1）限定因素理论原理。在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。所以又称木桶原理.（2）许诺原理.任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多,许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。(3）灵活性原理.计划必须具有灵活性,即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价.最重要（4）改变航道原理。计划实施过程中,在保持计划总目标不变的前提下,实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。战略计划:是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上)发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。战略计划的作用(6P134）（1）战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想（2）战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题,不仅要考虑顺境下,尤其要考虑逆境下应当采取什么行动（3）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动战略计划过程的主要内容（1）愿景(长期性、指导性、激励性)和使命的陈述与战略目标制定(2）战略定位(环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位（3）战略选择,即选择合适的发展途径（4）战略计划的实施，即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施目标SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性战略环境分析:外部环境,直接或微观环境、一般或宏观环境内部条件,组织结构分析（人员、职位、职责、关系、信息）;组织文化分析（共同价值 观、信念、行为准则）;资源条件分析（人力、物力、资金、机械设备）战略选择的类型（6P136)（1）总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位.（2）差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势（3)集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。目标管理：由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制,努力实现工作目标。美国德鲁克首创，1954年在管理实践一书中提出“目标管理与自我控制”目标管理的理论基础:是人本主义与效率主义二者的结合目标管理的特点（1）员工参与管理（2)以自我管理为中心（基本精神）(3)强调自我评价(4）重视成果目标管理的程序（6P138）（1）确定目标.包括：搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案（2）目标展开。包括：目标分解、目标对策、目标责任、目标实施、目标成果评价目标管理的意义：（1)方向标作用 (2）助推器作用 （3)调控阀 （4)刻度尺作用滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。它是按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。特点：分段编制,近细远粗；长、短期计划紧密结合。优点：（1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。（2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用.甘特图,活动列表（纵轴)和时间刻度(横轴） 特点：简单、醒目、便于编制组织：是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体（7P147） 特征:（1)具有明确的目标 (2）拥有资源 （3)具有的一定的权责结构组织的分类（1)按规模大小分为小型、中型和大型（2)按组织的性质分：政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织（3)按组织目标的不同分为营利性组织、非营利性组织和公共组织（4)按照组织的特性分为：机械式组织与有机式组织（5）按照组织有意建立还是自发形成分为正式组织和非正式组织（6)按照组织的形态分为实体组织和虚拟组织组织的作用（7P148）（1）工作任务清晰化（2）资源分配统筹化(3)工作内容专业化（4）工作衔接无缝化组织的目标：（1）实现组织效率与效益(根本目标） (2）积聚组织人员士气 (3）使组织持续发展组织设计:就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 主要内容：（1)根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织结构（2)进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围(3）建立机构间的工作流程和沟通渠道（4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段(创业、集合、规范化、精细)组织设计的原则（1）目标统一（2）专业化分工（3)统一指挥（4）责权对等（5）有效管理幅度(6）责权与分权相结合(7）稳定性与适应性相结合(8）精简高效组织部门划分的方法（7P151）（1）按职能划分部门 优点：有效利用资源达到规模经济 符合专业化原则 有利于员工职业生涯发展 缺点：协调困难 各部门易产生隧道视野 适应性差 不利于培养综合管理者（2）按产品划分部门 优点：有利于深入研究各业务的特点及改进，提高产品质量增加产品功能，更好满足顾客的需要 有利于部门内协调 便于对绩效的测评 有利于综合管理者的培养 缺点:可能造成机构重叠 部门的本位主义 需要更多具有全面管理能力的人(3）按地区划分部门 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速做出反应 地区内有很好的协作，各种活动易协调 便于对绩效的测评 有利于综合管理者的培养. 缺点：可能造成某些活动的重复、机构重叠 地区之间相互竞争，争夺资源、形成地区的本位主义 总部协调困难 需要更多全面管理能力的人（4）按顾客划分部门 优点:有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客服务更到位。 缺点：某些资源设备人员不能充分利用。(5)按流程划分部门 优点;能有效利用专业技术，部门间关系清晰责任明确。 缺点：不适合培养全面的综合管理人才。管理层次:是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。管理幅度：管理者直接有效领导与指挥下属的人数管理幅度的影响因素（7P155）（1）管理人员的素质及领导风格(2）下属的素质 (3）管理工作的复杂程度 （4）管理的规范性（5）沟通和联络技术 （6）授权的程度 （7)空间距离的远近 (8）外部环境垂直结构:即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，每个管理层次的管理幅度小。优点：可以严密监督控制 能体现上级意图 组织的稳定性高 缺点:妨碍下属主动性发挥 增加管理费用 信息传递渠道长 管理效率低 扁平结构:是指管理层次少而管理幅度大的一种组织形态，属于分权组织。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系 信息纵向流通快，管理费用低有较大的自主性、积极性和满足感 缺点：不能严密监督下级，易失控 管理幅度的增大，造成同级沟通困难职权:是指组织设计中赋予某一管理职位的权利.拥有职权的人在职责范围内对相应的事情发布命令并希望命令得到执行。 直线职权、参谋职权、职能职权（1）职权的来源是组织，它是由组织授予的(2)职权的基础是职位，获得职权必先获得职位（3)职权是以履行职责为前提的,职权的大小取决于职责范围的大小集权与分权：是指职权的集中程度和分散程度。 影响因素:(1）决策的代价（2）政策一致性的愿望（3）组织的规模和经营特点(4）管理人员的性格素质(5）控制技术（6）组织的历史和文化（7）组织变革的速度（8）环境的变化授权：是指上层管理人员将适当的权利授予下属,让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源.授权的必要性:管理宽度的原因；经济效率的原因；知识限制的原因;培养管理人员的原因授权的要求（7P160）（1）明确职责（2)根据预期成果授权（3）授权对象适合（4)有顺畅的沟通渠道（5）有适当的控制组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排直线制: 优点：领导隶属关系简单明确,机构简单，指挥统一，信息传递迅速。 缺点：领导人必须知道各种知识业务，亲力亲为，无暇顾及长远问题直线职能制：优点:分工细致，任务明确 有较高的效率 稳定性较高 保证集中统一指挥 可发挥各类专家的专业管理作用 缺点:各部门缺乏全局观点 不易于从组织内部培养熟悉全面情况的人才 分工较细,手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况事业部制组织结构也称“斯隆模型”“联邦分权制”。它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式. 基本特点：集中决策,分散经营 优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合 有利于最高领导层集中考虑战略决策,强化决策机构 每个事业部具有独立的利益，有利于调动积极性 有利于培养综合性高级管理人才 缺点:容易使各事业部只考虑本部门利益，影响协作和公司整体利益 机构相对重叠，管理人员过多 对事业部经理素质要求较高 总公司对各事业部协调任务重矩阵制： 优点:将集权与分权，纵向和横向结合起来，提高管理效率 灵活机动，专业设备人员得到充分利用，适应性强 促进人员相互沟通，帮助，培养合作精神和全局观念 缺点：成员位置不固定，稳定性差,有临时观念,影响工作责任心 违背统一指挥原则，两部门负责人意见不一致时，成员无所适从委员会制：集体工作的一种形式,是由若干人组成的群体，各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题，以处理组织业务以外的特别事项为主。委员会制设立目的：集思广益提高决策正确性 集体决策防止滥用权力 加强沟通了解各方面意见 鼓励参与,激发积极性 优点：充分发挥集体智慧,避免个人判断失误 少数服从多数,防止个人滥用权力 地位平等,有利于沟通协调 更多参与机会激发积极性缺点：耗费时间作出决定时间长，有时议而不决 受少数人主导 从众现象或折中调和 责任模糊，集体负责时导致大家都不负责设立委员会制需要注意的问题（7P164）（1）审慎使用委员会(2）选择合格的委员会成员（3)委员会的规模要适宜(4）发挥委员会主席的作用（5）提高委员会的运营效率团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人团队结构的特点（7P165）（1)有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关（2）具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任（3）每个成员都是多面手，强调合作（4）对顾客的要求响应速度快，服务质量和效率更高优点：每个成员的工作责任明确较大的适应性,能接受新思想和新工作方法,信息迅速分享，协调工作能给顾客提供更好的服务缺点：领导者不提出要求，团队缺乏明确性 稳定性差，必须持续不断注意管理 可能因为别人的工作而忽略自己的工作人员配备:是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,保证组织活动的正常进行.人员配备的特点（8P170）(1)人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应（2）人员配备是以人为中心的管理（3）人员配备是管理最复杂的环节人员配备的过程：人力资源规划 工作分析与职位设计 招聘与甄选 培训与发展 绩效考核 奖惩、调职人员配备的原则：因事择人，因才适用（人尽其才，物尽其用）,动态平衡管理人员招聘的标准（8P172） 与组织文化相适应 德才兼备 决策的能力 沟通与合作的技能 创新的精神外部招聘:是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员优点：来源广泛,选择余地大，易于招到一流人才来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法可平息或缓解内部竞争者之间的矛盾人才现成,节省培训费用.缺点：进入角色慢，缺乏人事基础对求职者无法深入了解影响内部员工的工作积极性外聘人员缺乏对企业的忠诚。内部提升：是从企业内部员工中提拔合适人选来填补符合空缺职位要求的管理人员优点：了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚 有利于迅速开展工作使组织培训投资得到回报 招聘费用低。缺点：来源局限，水平有限 近亲繁殖 内部竞争，引起同事不满。招聘的程序:招聘计划阶段