1、第一章人力资源规划第一节:企业组织结构设计与变革1、 组织理论有大小,古典行政刚性强,近代行为强调人,现代权变重内外,组织设计静动态,静动结合 静为主.P1-2 2、2、 组织设计五原则,任务目标为基本,专业分工和协作,幅度层次成反比,稳定弹性适应性,集权分权 相结合。P23 3、3、 组织结构模式多,传统直线为基础,职能事业是趋势,新型组织六模块,一超二矩三多维,四模五流 六网络.P413 4、4、 结构设计重层级,四级管理为常态,幅度层次成反比。P1315。 5、 部门设计纵横向,纵向幅度和层次,横向划分有两种,企业结构上下分,业务流程看顾客,不同对象 六分法。P1521 6、 部门组合有
2、三种,任务为主稳定性,成果为主适应性,关系为主灵活性。P2123 7、 组织结构从战略,变革程序三步走,诊断实施和评价,变革征兆善于抓,变革方式要计划,时有改良 慎爆破,变革阻力在员工,调查培训善用人,评价工作重修改.P2328 8、 结构整合最常用,计划变革整分合,内部冲突先考虑,整合过程有四步,先拟目标再规划,互动之后 要控制.P2831 9、 岗位设计三原则,任务目标要明确,合理分工要协作,责任权利要对应,岗位设计重关系,不断改进 是根本。P33-34 第二节:企业人力资源规划的基本程序 1、广义为各种规划,狭义为企业人员,中长计划与短期,五年以上为规划。P46 2、狭义按年有三种,配备
3、补充和晋升,广义按年有七种,培训薪酬与职涯,还有其他如援助,剩下与狭 义相同.P4850 3、规划作用为战略,促进协调与提高,组织个人共发展.P48 4、规划环境内外部,外有经济和人口,还有科技与文化,内有特征与战略,还有文化与管理。P48-505、规划原则有四个,满足需求是核心,适应环境与战略,适度流动利稳定。P50 6、规划程序分五步,调查信息定期限,定量预测是关键,制定计划拿措施,最后评价与修正。P50-52 7、七种计划对企业,配置计划和需求,供给培训加费用,政策调整保发展,评估风险拿对策。P5253 第三节:企业人力资源需求预测 1、计划基础是预测,预测核心是需求,供给来源内外部,组
4、织个人同满足。P54-55 2、需求预测含总量,加减预测与结构,特殊人才要考虑。P55 3、预测作用显共赢,提高组织竞争力,调动员工积极性.P5556 4、预测局限有四点,环境不定是其一,内部抵制是其二,代价高昂是其三,水平限制是其四.P56-57 5、影响预测因素多,人力生产与市场,在岗退休与福利,政府政策影响多。P57 6、需求预测三步走,准备实施定计划。P5761 7、定性预测有三种,德尔经验描述法,定量预测有十种,比率回归马尔可,定员定额计算机,生产计量 两模块,灰色预测加外推,还有转换比率法.P6371 8、资源定量要预测,涉及技术与管理.P72-82 9、结构预测重比例,比例关系讲
5、稳定.P8387 第四节:企业人力资源供给预测与供求平衡 1、供给预测内外部,内部供给三因素,自然流失与跳槽,内部流动升降职,外部供给五因素,地域人口 与市场,就业意识和偏好。P88 2、供给预测六步骤,盘点现状统比例,了解状况汇数据,分析因素得预测。P89 3、内部预测三方法,人力资源信息库,管理人员接替模,马尔可夫很重要。P8994 4、供需平衡极少见,供不应求调内部,技术人员要培训,内部晋升外招聘,延长工时加报酬,提高效率 增设备,临时用工加返聘,调动员工积极性.P95 5、供大于求要辞退,合并机构提前退,提高轮训自谋业,减少工时降工资,任务分解求平衡.P95-96 第五节:人力资源管理
6、制度规划1、制度管理六特征,明确责任和地位,规定素质重服从,管理人员三特点,管理中心忠企业。P57 2、制度类型五大类,基本制度与管理,技术规范与业务,行为规范范围宽.P89 3、制度规划六原则,员工企业同利益,内外环境为依据,学习借鉴要创新,法律法规要遵守,集体合同 要一致,重视信息与沟通.P103104 4、制度制定无要求,企业情况先考虑,实际需求要满足,符合法律和道德,注重系统和配套,保持合理 和先进。P1055、制度规划三步骤,提出草案可行性,征求意见重讨论,逐步修改渐完善。P105106 6、制度制定十步骤,概括制度必要性,具体规定责权利,明确原则和要求,说明依据和原理,规定类别 和
7、期限, 具体工具要规范, 结果应用有要求, 年度总结有原则, 员工权力要明确, 制度解释要说明。 P106107 第二章 招聘与配置第一节:员工素质测评标准体系的构建 1、素质测评三原理,人岗匹配为尺度,个体工作有差异.P109-110 2、测评类型有四种,选拔开发和诊断,信度效度保考核.P110-111 3、测评原则五结合,客观主观定性量,素质绩效静动态,分项综合相结合。P111112 4、测评体系三要素,标准标度和标记。P113114 5、测评结构分纵横,校标常模两类型。P115118 6、品德知识和能力,三项测评记心中。P118120 7、测评量化四形式,一次二次与当量,类别模糊是二次,
8、顺序等距与比例。P120123 8、标准构建七步骤,明确客体与目的,确定项目或因素,确定体系之结构,筛选与表述指标,确定指标 之权重,规定计量的方法,标准试测与完善。P124127 9、素质测评四步骤,一来准备二实施,结果调整后分析。P127134 第二节:应聘人员笔试的设计与应用 1、岗位知识三方面,基础知识和专业,外语考试笔口答.P142 2、笔试包括六步骤,成立小组定计划,设计试题控过程,阅卷评分用结果.P143 3、笔试问题与对策,建立命题好团队,人岗匹配细分析,命题注重针对性,用好专家审核制。P144-145 第三节:面试的组织和实施 1、面试内涵为选拔,初选中选和终选。P150 2
9、、面试类型有四类,根据标准结构非,根据方式单独组,根据金城一次分,情景经验据内容。P150151 3、面试程序四阶段,准备实施和总结,评价经验为下次.P151158 4、准备阶段亦四步,制定指南和问题,确定方式训考官,指南包括五内容,面试团队的组建,面试准备 要充分,提问分工和顺序,提问技巧列提纲,评分办法和答案。P152-154 5、面试实施五阶段,轻松友好建关系,自然开放巧导入,胜任事例是核心,针对核心再确认,平等互问 礼结束。P154-156 6、面试总结重三点,评价分数汇总表,反馈信息签合同,结果信息要存档。P156-158 7、常见问题不忽视,目的不明不可取,标准不详难考察,缺乏系统
10、无提纲,面试问题不合理,主观后面 要客观,面试考官四偏见,首因效应与对比,录用压力与晕轮。P158159 8、面试实施有技巧,准备充分灵活问,多听少说提要点,阶段总结排干扰,远离偏见重思考,肢体语言 显友好。P159161 9、注意事项列九点,轻看简历重经历,轻看学历重能力,个性特征不忽视,企业状况多介绍,应聘对象 多观察, 忠诚诚意要注意, 超强能力不能用, 慎做决定选最佳, 考官形象要注意, 双向选择显平等。 P16216310、面试试题七类型,背景知识与思维,经验情景与压力,行为问题胜任力。P164 11、行为面试实质三,过去行为测未来,识别工作关键性,行为样本要探测。P165 12、行
11、为面试四要素,情境目标看过去,行为结果测未来。P165 13、结构面试于选拔,步骤有六顺序化,素质模型先构建,面试提纲结构化,评分标准和表格,提高质效 训考官,实施面试计评分,最后决策五要素。P166168 14、群体决策三步骤,招聘团队先建立,石狮招聘重测试,做出决策用群体。P174175 第四节:无领导小组讨论的组织与实施 1、评价中心最有效,作用有三要记牢,挑选员工挖潜质,培训诊断优劣势,提高能力为发展。P177 2、无头小组五优点,互动效应很生动,被评价者生互动,过程真实易评价,个人特点易显示,测评效率 比较高。P178179 3、无头小组四缺点,题目质量要求高,对象标准要求高,易受旁
12、人的影响,伪装可能仍存在。P179 4、小组讨论六准备,编制题目有效性,设计评表定标准,编制计表定时间,培训考官拟练习,选定场地 要舒适,小组人数六九人.P180182 5、无头小组五评价,参与程度影响力,决策程序完成度,团队氛围共鸣感。P183 6、无头小组原理请,冰山模型洋葱头。P187 7、题目设计有五种,开放问题加两难,排序选择重分析,资源争夺看综合,实际操作考合作。P188-189 8、题目设计三原则,联系工作针对性,难度适中要客观,引起争论得真实。P189 9、题目设计六流程,选择类型重常用,选择排序和争夺,考察高管最常用,开放操作两难式,由于缺点 较少用,六步流程先选题,编写初稿
13、俩问题,调查分析可用性,专家咨询定方案,关键步骤是测试,反馈 修改与完善。P190192 第五节:企业人力资源的优化配置 1、优化配置作用大,多种因素要考虑,部门投入劳动力,比例分配有三种,工艺性劳动为一,辅助性劳 动为二,技术管理为三.P193 2、配置方式看优化,分为时间和空间,配置性质看优化,分为数量和质量,配置成分看优化,分为总量 和结构,配置范围看优化,分为个体和整体。P193 3、员工素质含六点,年龄三十效率高,性别为男体力好,体质健康适应强,性格匹配岗位康,智力高低 定岗位,品德上下选人才。P198 4、五种人员重比例,生产与非生产人,生产内部各人员,男女两性员工比,技术与管理比
14、例,其他的比 例关系.P201-202 5、优化配置六方法,劳动定额配置法,企业定员配置法,岗位分析配置法,素质测评配置法,胜任特征 模型法,多种方式综合法。P205206 第三章培训与开发第一节:企业培训计划设计与实施 1、培训规划细节多,目标明确对象请,规模适合内容明,时间准确有标准,负责机构与人员,培训费用 选教师,费用注意直间接。P211 2、培训规划分三类,内容、期限和对象。侧重内容有三种,战略、管理及其他.侧重期限有三种,长期、 中期和短期。侧重对象指人员,管理、技术与技能,基层、中层与高层。P212213 3、规划内容十一项,目的目标先确立,明确对象和内容,范围规模与时间,地点费
15、用和方法,找好教师 便实施.P213215 4、培训计划四要求,整体流程系统性,各个环节标准性,实际操作有效性,规划指向普遍性。P215-216 5、规划设计三程序,培训需求五分析,战略分析定方向,组织分析定需求,任务分析保胜任,人员分析 找差距,生涯分析为优化,明确目标讲方法,分好层次可衡量,准确定位可量化,合理分解限时间,具体 规划五步骤,明确目的从战略,收集信息定目标,不断研讨与修正,把握规划关键点,撰写规划总方案. P216221 6、年度培训五模块,封面、目录和概要,主题计划和附录.P222 7、培训计划八内容,目标、时间与地点,内容课程针对性,培训负责与教师,培训对象指学员,教材工
16、 具不可少,形式方法可多样,培训预算因素多。P222-223 8、年度培训四程序,前期准备为基础,调查分析不可少,计划制定讲步骤,计划审批保开展。计划设计 八步骤, 需求分析定对象, 确定目标和内容, 确定方式和预算, 评估工具不可少, 确定计划要记牢。 P223-228 9、人力部门管培训,职能有四要明确,组织管理重协调,需求管理重分析,行政管理重服务,资源管理 重开发.P233234 10、配套措施有七项,全员文化要培养,培训环境要营造,师资队伍要建设,培训课程要开发,培训成果 要跟进,培训档案要管理,激励机制要确立。P234237 第二节:培训课程设计与资源开发 1、课程设计有特征,微观
17、员工宏观企,企业发展三阶段,初期面向创业者,侧重营销促成长,中期中层 管理者,管理能力与观念,成熟期侧重员工,培训文化与态度。P238 2、课程设计三原则,根本任务为需求,基本要求对成人,主要依据新理论,本质目标为开发.P239 3、培训课程要素多,目标、内容定教材,模式策略要评价,组织形式与时间,空间、教师与学员。P240241 4、教学计划五内容,目标、课程与形式,教学环节排时间.P2412425、课程需求度调查,确定调查项目组,收集信息与资料。P242244 6、课程体系要定位,课程目录三领域,认知领域重知识,情感领域重态度,运动领域重技能,培训性质 无层次,知识、技能与思维,观念、心理
18、要开发,培训对象有两类,内部培训指员工,外部培训指客户. P244245 7、国内教学七步骤,目的、目标看对象,策略、方法定计划,反馈修正看评价。P252 8、教材开发有要求,教材不是教科书,学员需求要切合,多用创新资料包,努力开发活教材,信息资源 充分用,视听材料设计好。P259 第三节:管理人员培训与开发 1、管理培训六原则,战略、有效性,计划、规范性,持续、实用性.P260 2、管理人员分三类,高层中层和基层,高层重战略眼光,中层看执行能力,基层看操作水平。P261 3、管理培训重开发,形成计划保开发,有了计划重实施,实施效果要评估,培训成果要转化。P261262 4、管理开发要系统,设
19、计程序要明确,目的作用先确定,一般步骤有四步,明确目的赢支持,确认差距 保对象,分析差距定优先,执行计划重改进。P263-264 5、开发结构有四点,培训需求三方面,战略环境要分析,工作任务要分析,人员绩效要分析,开发需求 要筛选,一般需求先明确,培训重点要明确,开发目的要确定,计划编制重服务,以需求驱动培训,注重 评估和转化,计划实施三阶段,全面培训为其一,定向提高为其二,重点提高为其三. 6、在职管理三培训,职务轮换备人才,设立副职训能力,临时提升做代理. 7、管理培训一般法,替补训练做储备,敏感训练重感情,案例点评练决策,事件过程五步骤,理论培训 短训班,专家演讲内外部,大学管理学习班,
20、阅读训练重自学。P274276 8、管理培训四新法,文件事务合处理,角色扮演也常用,管理游戏是模拟,无头小组是重点.P277278 9、继任分析六维度,认同文化与战略,具备才能和动机,擅长协调和化解,拥有技能和业绩,自我开发 要持续,高度忠诚要保持.P278-279 10、接班人实施五步,评估岗位定需求,确定素质建模型,确定人选依计划,培养人才定核心,计划实施 与反馈.P280-281 第四节:员工培训效果评估 1、培训评估很重要,狭义只评估培训,广义要评估全局,评估原则三方面,客观、综合与灵活,评估模 块三阶段,训前、训中和训后。训前确保科学性,训中确保计划性,训后确保目的性。P282284
21、 2、培训评估体系化,总体设计六步骤,培训需求先评估,评估目标要确立,评估方案设计好,具体实施 按方案,根据结果做调整,结果反馈重沟通。P285-286 3、评估方案六内容,评估人员先选择,评估对象要确立,评估层次和内容,选择内容和指标,建立评估 数据库,确立方案及工具。P287289 4、效果评估四层级,反应评估与学习,行为评估与结果,评估标准四要求,相关性与可靠性,区分度与 可行性.P292294 5、培训评估五成果,认知成果和技能,情感成果和绩效,还有投资回报率。P295-298 6、评估方式有三类,非正式与正式评,建设性与总结性,定性评语定量评。P299300 7、定性评估六方法,目标
22、评估重结果,关键人物重改变,比较评估重前后,动态评估人和事,问卷之前 访谈法,有效信息座谈法。P301-302 8、定量评估三方法,问卷调查重过程,收益评估重汇报,6 西格玛重满意度。P302306 9、综合评估七方法,软硬指标相结合,集体讨论提意见,绩效评估看目标,内省法主观镜子,笔试法了 解知识,操作测试看技能,行为观察看变化。P306310 10、受训者评估成果,四方面要侧重,情感结果四指标,新想法的创造性,责任意识无私性,学习成长快 乐性,协调能力沟通性,技能结果重应用,行为改善重程度,绩效成长看水平。P310312 11、教师评估要全面,专职兼职兼为主,教师来源内外部,只要职责弄清楚
23、,学习环境会创造,学员发展 要协助, 企业文化要弘扬, 企业政策要宣贯。 评估内容两方面, 评估完毕满意度, 能力评估有标准。 P313314 12、评估报告六要求,受训者的代表性,评估语的真实性,以偏概全不合理,结果论述要圆熟,长期报告 分阶段,文字表达要朴实,评估报告分六步,先有导言后过程,阐明结果有评论,附录内容作补充,报告 提要需简明。P316317 第四章 绩效管理第一节:绩效考评指标与标准体系 1、指标体系内容多,不同角度有区别,不同对象有两种,组织绩效与个人,个人指标看岗位,岗位特点 横向分,岗位地位有四类,生产、技术和管理,还有一个是服务,不同性质有三类,品质特征为首要,行 为
24、过程中表现,工作结果看产出.P319-323 2、指标作用有三点,有助于战略实施,有助于改善管理,有助于指引行为,指标来源三方面,组织战略 与经营,部门职能与岗位,绩效短板与不足。P323324 3、指标体系八原则,针对性与关键性,科学性与明确性,完整性与合理性,独立性与可测性.P324-325 4、指标体系六方法,要素、图示加问卷,个案研究加面谈,经验总结和风暴.P325328 5、指标体系四程序,工作分析拟指标,理论验证验指标,指标调查改指标,修改调整定指标。P329 6、考评指标四类型,量词式较好一般,等级式优良中差,数量式数字量化,定义式语言描述.P330331 7、考评标准四原则,定
25、量准确重量化,先进合理超前性,突出特点所衡量,简明扼要易明确。P333334 8、关键指标三意义,激励员工从战略,层层分解激斗志,理念改变利创造.P336-337 9、关键指标五原则,定量行为整体性,整体价值增值性,简便易算可测性,积极努力可控性,不断提高 关联性。P338-339 10、关键指标三方法,目标分解平衡卡,关键分析重信息,标杆基准找榜样。P339-340 11、关键指标五步骤,关系图分析产出,SMART 原则设定指标,据指标设定标准,审核指标 5 要点,改善 指标重调查。P341345 第二节:绩效监控与辅导 1、绩效监控非贬义,关注下属保指标,两项任务来承担,对员工给予支持,记
26、数据提供信息。P347 2、绩效辅导三作用,帮助员工定任务,营造分为重学习,提供机会重协作。P348 3、辅导时机保效果,四个时间要记牢,员工需要意见时,员工需要帮助时,创新方法产生时,新技能要 培训时。辅导方式有三种,指示型传授技能,方向型侧重引导,鼓励型侧重鼓励.P349-350 4、绩效沟通是核心,考与被考要面谈。沟通内容有四种,计划沟通两方面,目标制定与实施,反馈沟通 对员工,辅导沟通解问题,改进沟通承上下.P350352 5、沟通方法有技巧,态度坦诚表信任,信息具体显品质,员工想法要知道,问题成绩一起看,注意倾听 巧沟通,及时处理不消极,多提建议保绩效。P358 第三节:绩效考评方法
27、应用 1、校标就是指标准,类别属性有三种,特征、行为、效果性。P359 2、考核方法有五种,校标不同方法异,行为导向主客观,结果导向加综合,还有一个品质型。P359-360 3、考评误差七方面,分布误差有三种,宽厚、苛严和趋中,晕轮误差称光环,个人偏见有偏差,近期效 应近代远,自我中心两表现,对比偏差与相似,后继效应重过去,评价标准不忽视.P362-365 4、避免误差有方法,指标标准科学性,工具方法慎选择,行为产出是重点,避免偏见用 360,培养训练考 评者,加强沟通保质量。P365366 5、考评者培训内容,考评误差先告知,信息收集教方法,考评指标教使用,绩效标准要培训,具体方法 有多样,
28、绩效反馈重沟通。P3686、360 考评七优点,全方位来多视角,胜任特征深层次,核心价值得强化,消除顾虑有效性,充分尊重各 意见,干群交流被加强,个人发展得促进.P372-373 7、360 考评四缺点,定性评价比重大,信息广泛难一致,信息量大成本高,气氛紧张震文化。P373 8、360 考评五步骤,决定用否 360,组建考官加培训,实施考评并改进,反馈面谈重提高,效果评价为完 善。P374 9、360 考评八注意,确定考官请专家,选定时机很重要,承担责任在考官,客观统计要公正,防止作弊与 违规,偏见偏好要识别,评价保密除上级,目的内容有异同。P375 10、绩效考评信息化,内部网络安全性,提
29、供信息与服务,优势明显广泛用,不足之处在自身,信息化程 度大小,安全隐患重防范。P377 11、信息化考评流程,构建考评体系,实施绩效考评,分析考评结果.P378380 12、绩效面谈四类型,单项劝导谈行为,双向倾听谈总结,解决问题谈改进,综合式面谈综合。P381382 13、反馈面谈八步骤,和谐气氛先营造,目的、步骤要说明,每项内容要讨论,成功失败析原因,达成共 识是目的,深层讨论为下步,提出建议给支持,达成一致要签字。P384 14、反馈面谈五技巧,摆好位置重沟通,正面鼓励善表扬,客观事实先强调,双方沟通核结果,未来计划 要协商。P385 15、绩效系统七指标,评估人数与等级,信息质量与面
30、谈,管理制度满意度,总体成本收益率,单元组织 之绩效。P387 16、绩效系统四评估,不同人员座谈法,节约时间问卷法,查看工作记录法,总体评价含五点,功能分析 看全面,结构分析看流程,方法分析看效果,信息分析看价值,结果分析看公平。P388389 第五章 薪酬管理第一节:薪酬调查 1、企业薪酬七功能:增值功能为企业,控制成本有意义,改善绩效加激励,塑造文化作用强,企业变革 有支持,配置功能调人才,导向功能保目标.P395 2、员工薪酬三功能:保障生活增收入,激励功能在利益,信号功能不忽视。P396 3、薪酬管理四内容:总额计划与控制,水平控制内公平,制度设计要完善,日常薪酬管具体。P397-3
31、98 4、薪酬决策据调查,薪酬要有竞争力.正式调查有三种,商业专业和政府。P399 5、薪酬调查四作用:薪酬水平的依据,薪酬制度的基础,有助掌握新趋势,控制成本竞争力.P400 6、薪酬调查需注意:调查结果仅参考,重职责非责位,看待数据要科学。P401 7、薪酬定位两方面:一看行情二特征;行请分析在分位。特征分析有三点:依据行业有三类:传统行业 求平稳,领先行业要求高,新兴行业非主流;依据地位有三种,第一第二领导型,第三第四领先型,剩下 就是小企业;依据发展三阶段,创业初始工资低,快速成长非现金,稳定经营看主流.P403404 8、薪酬调查五步走:确定目的四调整: (水平、结构和政策,岗位水平
32、要调整) ,确定范围有四点: (确定 企业和岗位,确定信息和时间) ,选择方式有四种: (企业之间与中介,社会公开与问卷) ,数据分析六方 法: (数据排列析频率,趋中趋势析离散,回归分析加图表) ,撰写报告重内容,六点内容要牢记.P405418 9、薪酬市场调查四方法:问卷、面谈和文献,电话调查重对象。P418 10、员工满意五因素:管理政策、期望值,边际效应、公平性,职业生涯各阶段。满意调查三步走:对象、 内容和方法。P422 11、岗位分类概念清:三职两岗要弄明,三职是指系组闷,两岗分为级和等.P427 12、岗位分类要求多:以事为主是原则,横向归类系统性,岗位结构要合理,分类依据重在事
33、,岗位差别 要反映,静态分类要预测.P430 13、岗位分类局限性:适用范围相对窄,结构严密不方便,投入陈本程序繁。P431 14、横向分类四原则:单一、程度和时间,上述为难找领导.P431 15、横向分类有要求:层次以少不宜多,最多不易超过三,类别划分别太细,大类不过四,小类不过十。 P432 16、岗位分类步骤繁:横向为类纵向级,生产管理要统一;横向分类粗到细,职们职组到职系;纵向分级 先定级,然后统一那岗等.P432-435 第二节:薪酬制度设计 1、工资制度有四类:岗位。技能和绩效,特殊群体又三种:管理人员工资制,经营者年薪制,三种团队 工资制。P443-454 2、薪酬设计重结构,结
34、构明确定等级.薪酬设计五原则,公平原则分内外,激励竞争经济性,最后合法 要牢记。P459-461 3、薪酬制度七步走:确定原则与策略,岗位分析与评价,市场调查查水平,水平、结构和等级,实施制 度重修正.P461-466 4、宽带薪酬七特征:支持扁平型组织,引导员工长技能,有利于岗位轮换,配合市场的变化,有利于角 色转变,有利于工作绩效,强调员工的合作.P467-468 5、宽带设计三原则:战略匹配重调整,文化适应重绩效,全面激励系统化。P469 6、宽带设计五步走:企业战略先考虑,岗位评价要整合,薪酬调查要完善,薪酬结构要构建,加强控制 和调整。P469 7、薪酬制度十问题:战略缺失、少理念,
35、薪酬体系不合理,结构失衡、通道少,岗位价值不公平,薪酬 调整少依据,薪酬绩效总分家,内在薪酬被忽视,薪酬激励不及时。P477-479 8、薪酬调查有三种:定级、物价性调整,工龄、奖励性调整,效益、考核性调整.P480-481 第三节:薪酬计划的制定 1、薪酬计划八步骤:薪酬调查析财务,人力规划要了解,绘制计划计算表,综上预计总额度,部门计划 要汇总,部门整体调一致,上报领导等批示。P490 第四节:企业补充保险管理 1、企业年金弄清楚,设计程序有六步:确定来源定比例,确定额度与形式,确定时间与办法。P496 第六章 劳动关系管理第一节:劳务派遣用工管理 1、市场主体有两个:用人单位劳动者,劳动
36、关系二者间,劳动过程重发生.劳动关系三特征:关系内容 是劳动,人身财产相结合,平等隶属相兼容。P498-500 2、劳动法律有关系,书面合同为制度.法律关系四特征:劳动关系现实形,内容权利和义务,权利义务 双务性,国家规定强制性。P500502 3、事实劳动有关系:基本要素要牢记,事实不是订合同,用工依据很重要,提供劳动服管理,遵守制度 得报酬。P502505 4、劳务关系和普通:主体是人或组织,内容权利和义务,客体指向实事务;劳务特征有四点:地位平等 无隶属,供给者自担风险,民事法律为依据,关系主体不特定。P505 5、劳动劳务有区别,七个方面要牢记:产生原因有区别,适用法律各不同,主体资格
37、与性质,权利义务 差别大,劳动条件和责任,纠纷伤亡并处理.P506507 6、劳务派遣早就有,就业形式非正规,三种主体三关系,雇用使用相分离。P507 7、派遣管理很重要,派遣单位要规范,具备资质签合同,劳动报酬要支付.歧视侵权不可有,同工同酬 要和谐.P510 8、外国企业聘雇员,九步程序要牢记:委托服务有资质,遵守法律和法规,雇员求职找委托,服务机构 要审查, 签订合同缴保费, 派遣协议定权义, 争议处理依法律, 外企违法追责任, 港澳台等同执行. P513514 第二节:工资集体协商 1、工会企业共商议,内容细节责任清.宏观调控指导线,政企分开控成本。P520523 2、指导线由政府定,
38、宏观调节与控制.指导线有三作用:工资增长有依据,人工成本得预测,政企分开 得调控.P522-523 3、指导线有三原则:国家要求要符合,地区差异要重视,具体指导要协商.P523 4、工资指导三条线:上线基线和下线.P524 5、工资价位两形式:年度工资月收入。微观指导合理性,意义四点要记清:劳动市场得优化,分配体系 得科学,合理流动得市场,工资水平有参考。P524-525 6、集体协商四步走:确定代表保三名,开始实施重协商,行政部门要审查,最后确定协议期。P526527 7、指导价位三程序:信息采集用抽样,价位制定高中低,公开发布六七月.P531-532 第三节:劳动安全卫生管理 1、安全制度
39、有多种,常用九个要牢记:安全生产责任制,技术措施管理制度,安全生产教育制,安全生 产检查制,重大隐患管理制,安全卫生认证制,伤亡事故报告制,个人安全防护制,劳动健康检查制。 2、安全卫生要预算:预算程序层层分,高层下令中层编,内部平衡后上报,审核之后再下达,预算费用 和人工,根据上述全审核。P534-535 3、安全卫生重制度,职业危害有因素,潜在危害若激发,导致后果损失大。P535-536 4、安全卫生三环境;观念、制度和技术。P536 第四节:企业劳动争议处理 1、劳动争议称纠纷,纠纷产生因利益。劳动争议有三种:个别集体和团体。P541 2、争议处理四方式:自力救济自治性,社会救济群众性,
40、公力救济找国家,社会公力相结合。P542 3、争议处理三原则:及时处理重调解,查清事实考法律,法律面前要平等。P544 4、团体争议三特点:争议主体团体性,争议内容特定性,争议影响广泛性。P554 5、协商步骤有五步:发生争议约协商,工会参与并协助,协商与否应回应,协商一致签协议,协商不成 再调解。P554-555 6、争议调解五步走:申请受理做记录,调查调解不公开,达成调解签协议,调解时效要记清,法院强制 支付令.P555-558 7、争议仲裁四程序:申请受理有条件,开庭裁决有程序,集体争议超 10 人,团体争议因合同。P558565 8、争议案例会分析:自身规定析三点:争议标的先分析,分析意思明意图,是否合法要分析,法律责任 析四点:分析当事人行为,分析行为的危害,分析是否有关系,分析主管是否错。