物流外包理论、动因与管理.doc

物流外包理论、动因与管理物流外包理论、动因与管理摘要随着供应链管理理论在物流发达国家的形成和完善，物流外包已经成为发展的趋势。针对这一发展趋势,本文介绍了物流外包的理论基础，总结了物流外包的原动力。针对现阶段物流外包存在的问题,本文分析了物流外包存在的风险，并提出了控制物流外包风险的一系列措施关键词：物流外包 外包理论 原动力 外包风险 风险控制一、研究背景进入 21 世纪，企业之间的竞争博弈关系已被供应链之间的双赢合作伙伴关系所代替，随着专业化经营理论的形成,企业物流外包已经成为理论界探讨和企业实践的热点问题之一。随着供应链管理理论在物流发达国家的形成和完善，物流外包已经成为发展的趋势。但是，现实的情况是，我国企业物流的自营情况居高不下，而且并不是每一家企业都适合采用物流外包，外包仅仅是实现企业战略的一种手段，因此，企业物流外包与否要看自身的状况，同时也要看第三方物流的服务能力。二、物流外包理论企业物流外包理论主要有资源基础理论、核心能力理论、委托代理理论及交易费用理论，基本介绍如下：1. 资源基础理论1984 年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的“企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。资源基础理论认为,企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因,企业拥有的资源各不相同，具有异质性,这种异质性决定了企业竞争力的差异。概括地讲，资源基础理论主要包括 3 方面的内容:资源的特殊异质性、资源的不可模仿性及特殊资源的获取与管理1.2. 核心能力理论核心能力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C。 K. Prahalad & G。 Hamel）于 1990年首次提出的，他们在哈佛商业评论所发表的“公司的核心能力(The Core Competence of the Corporation） 一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势.区分核心能力和非核心能力主要在五个方面:（1）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；（2)异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；(3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；(4）难以替代性.没有战略性等价物；（5）延展性。从公司总体来看,核心竞争能力必须是整个公司业务的基础,能够产生一系列其它产品和服务,能够在创新和多元化战略中实现范围经济。只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成为企业的核心能力,并形成企业持续的竞争优势2.3. 委托代理理论上世纪 30 年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论,倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权,而将经营权利让渡.委托代理理论认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化,权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了;另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大,而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益1。 4。交易费用理论交易成本理论由 Coase 首次提出.在他看来，交易成本是由信息的不对称、有限理性、机会主义和交易的不确定性等原因引起的.在 Coase 的基础上，Williamson深化了交易成本的分析.Williamson（1985）在资本主义经济制度中区分了合同签订之前的“事前交易成本和签订合同之后的“事后交易成本：“事前的交易成本是指草拟合同、就合同内容进行谈判以及确保合同得以履行所付出的成本；“事后的交易成本包括四种形式：适应成本、讨价还价成本、建立及运转成本和保证成本。同时,Williamson 将决定交易成本的因素归纳为两个方面：人的因素（有限理性和机会主义）和交易特性因素（交易的不确定性、资产的专用性等）3.三、物流外包的动因核心能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。大多数中小企业由于规模小,资金、技术实力薄弱，不可能取得全面的竞争优势，只能把有限的资金、人力、物力用于某一方面来获得市场优势.具体而言，中小企业将物流业务外包能够带来如下的优势：1. 解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施等要素.资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，物流成本是其除了原材料成本之外最大的成本项目。通过将物流外包，企业可以节约资金和资本投入，使公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上，从而有利于企业建立自己的核心能力。2. 可以提高企业的运作柔性企业可以更好地控制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。3. 可以减少监督成本，提高效率可以利用物流外包策略精简企业的组织,从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。规模偏小的公司,管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养.公司要想在激烈竞争的环境里成长，就必须尽量控制公司的规模,以确保公司的灵活反应能力，物流外包策略在这方面具有非常重要的意义。4. 降低风险,同时也可以同合作伙伴分担风险首先,在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源,缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。其次,由于战略联盟的各方都发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后,采用物流外包策略的委托公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性4。四、物流外包存在的风险由于各种风险因素的作用，企业物流外包可能出现不同风险表现形态，并对企业生产经营活动造成巨大的危害,归纳起来物流外包风险及其危害主要有如下几种表现形式：1.服务质量下降。物流业务的外包，随着执行主体的转移，由于信息不畅或扭曲，再加之技术与监控手段的制约，企业难以对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，如果物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，就可能出现交货延迟、货物缺损等现象，最终影响客户的满意度与忠诚度。同时由于物流外包，使企业不能直接取得所需的用户需求信息和产品质量与服务意见，最终影响企业的产品质量改进和企业服务质量的提升。从长期来看，可能阻碍核心业务的发展。2.失去业务控制。在自营物流业务处理过程中，制造企业往往需与客户直接打交道,并进行有效的沟通。如果物流外包，企业将失去与客户直接见面的机会,往往会在客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司，从而可能导致物流渠道失控。例如,凯玛特（Kmart）通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本,但却由于丧失了对物流的控制，使公司总成本大幅度上升，最终在同沃尔玛（Walmart）的竞争中败下阵来。3.企业机密外泄。外包物流后,企业的很多信息势必要让第三方物流企业知晓.同时，企业的很多信息也是让第三方物流企业来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，可能会由于第三方物流服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露.4.协调困难.物流外包合同不可能将一切都清楚明了地写出来，在物流运作中可能有大量的问题需要双方协商解决。但物流企业毕竟是另一个企业，其价值取向、企业文化都可能与本企业有冲突，在与其协商过程中可能会有困难，特别是在可能引起双方较大的利益冲突时更是如此。5。转置管理成本上升。转置成本是拥有部分物流能力的企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。当物流外包服务与风险成本高于由企业自行整合自有物流资源时，企业将放弃业务外包而自营，促使制造企业重新构建自身的物流系统。这一反一复，无疑增大了企业的运营成本。6.生产物料供应断档。企业物流管理目标是：生产过程零缺陷,经营过程零库存.为实现上述目标,“JIT供应”，“JIT配送”是主要手段.JIT要求核心企业的上游企业能及时按质按量地直接将原材料或零配件送到公司的生产车间，而且要求来自不同上游企业的原材料或零配件必须同步配合，否则供应链就有可能出现断裂。在物流外包模式下，企业对原材料或零配件供应材质要求越严格,上游供应商越多，供应链越长，这种潜在的风险就越大。7。影响产品市场销售竞争力.如果企业在分销过程中，由于物流服务水平下降,产品传递速度慢、或因物流受阻、串货，一则因客户不满意影响产品销售效果，二则市场竞争的激烈性让竞争对手抢占了市场先机，有可能导致企业产品市场竞争力丧失或市场占有率的下降.8。导致企业供应链库存增加与混乱。由于物流外包风险的不确定性,导致企业必须增加原材料、零部件、产成品的库存以确保生产与销售。当供应链上各节点企业只根据来自其相邻的下级生产或销售商的需求信息进行供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，到达最源头的原材料供应商或配件生产商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,从而人为地增大了供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险。另对下游的经销企业而言，由于物流服务水准下降或物流受阻,经销的产品到不了位,不但影响企业的产品销售，错过了销售机会，同时也会使经销商产生不满,降低经销商对所经销的制造企业产品的忠诚度。如果是核心企业物流外包的失误,所带来的冲击与波动就可能导致链内企业的生产、供应、营销混乱,进而弱化整个供应链的竞争力5。五、物流外包风险管理措施随着物流外包实践的推广,企业在实施物流外包时必须谨慎,在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外包决策,并基于企业物流外包风险的防范采取一定的控制措施来应对潜在的各种风险。1.设立动态的外包风险管理机构.风险管理机构是风险识别、分析、评估、监控、防范、处置的运作主体，是风险管理工作的组织者与防范措施、方案的制定者，建立权责对等的企业风险管理机构将有利于物流外包风险管理的制度化与经常化。企业风险管理机构的人员组成，原则上应有财务、法律、各业务单位的成员代表.机构规模的大小可根据企业的生产规模、技术与生产经营过程复杂程度、营销难度和物流外包商的多少，并对风险管理成本和利益进行比较后来决定。2。明确物流外包的目标、范围与条件.物流外包的出发点就是企业在识别核心竞争力的基础上，将其主要精力放在核心业务上，而将非核心的物流业务外包出去，从而达到降低成本、提高效率、增加效益的目标。因此，企业应（1)深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；（2）确定是物流职能的全部外包还是部分外包，如仓储、运输、库存管理、提高附加值的功能（包装、组装等）、信息支持或完全的供应链外包。(3)企业还应综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，来进一步明确实施外包的条件。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性并明确了外包的目标、范围与条件，而且清楚针对外包应做的准备工作,才能决定是否实施外包.3.正确选择物流服务商。正确选择物流合作商是物流外包管理的关键问题。基于外包风险防范，物流服务商的选择可通过以下步骤实现：（1)从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围；（2）了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试；（3）通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论与计算，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试；(4)确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示），并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商.4.与合作物流服务商形成战略联盟关系.企业与物流服务供应商建立紧密的合作伙伴关系,是减少外包风险的重要手段，也是成功实施外包的关键。为了使合作双方从单纯的合同关系发展为相互信任的战略伙伴关系，企业应充分了解外包合作关系的特点，并采取有力的措施加强外包关系管理。这些措施包括：树立双赢的企业合作理念、建立相互信任的关系、建立有效的沟通反馈机制及建立高效的信息沟通渠道。企业与物流外包商只有共同具有了合作双赢的理念并建立起了相互信任的关系,双方才能利用他们互补的能力配置减少交易成本，迅速适应市场变化,并创造出满足顾客需要的产品和服务。在此基础上,外包合作伙伴之间应创建高效的信息沟通渠道及反馈机制，及时了解外包各方的行为，加快对顾客需求的响应程度,促进合作双方知识的交流与学习，实现外包整体的协调性、经济性和创造性。5.建立物流外包绩效评价体系。(1）对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑本企业的客观要求，并将一开始的标准留有余地。在制定衡量标准的时候要尽可能做到清晰、明确，对标准的解释应该是惟一的，为避免纠纷和责任推卸作好准备。（2）对实施物流外包的企业在成本、效率等方面对实施资源外取的效果做出衡量，这些标准的制定大多可以参照原来在内部开展这些业务时的评价标准。物流外包的实施往往会给企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。（3）外包绩效评估和衡量机制不能保持一成不变，而是应该不断更新以适应企业总体战略的需要.6.利用第四方物流整合外包管理。在物流外包的实际运作中，第三方物流商往往只能局限于运输和仓储等物流作业环节,缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术,因而无法为服务的企业实现长期持续的节约和竞争能力的提升。而第四方物流是“供应链的集成商，关注的是整个供应链物流系统的有效运作。它通过其影响整个供应链的能力，将整个企业的供应链完全集成在一起，通过提高运作效率、改进操作流程，以及发挥供应链职能中的整体“外包”职能,实现整体资源的节省，并能为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案，大幅提高客户服务质量，为其客户实现更大的价值.因此，对物流外包企业通过引入第四方物流的方式，不失为一种好的外包管理策略，它不仅大大减少了物流外包的监控成本，同时因其供应链整体解决方案的能力，也可有效规避物流外包的不确定性和风险。7。规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家,如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险.规范物流外包合同的签订与执行管理，不仅要周密考虑物流外包的技术、经济、法律等环境因素，而且应将其具体量化为合同指标,并且合同签订与实施的程序也应规范化。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。企业迫于市场竞争和成本的压力，选择将物流外包以专心发展其核心能力优势，正在成为制造企业物流营运的主流模式。然而，物流外包的风险时时存在或潜藏，而且不同的企业在实施物流外包的过程中,各自所面对的外包风险往往是不同的。由于外包风险的不确定性，它可能在给企业带来机会和效益的同时，也可能会给企业带来无法弥补的巨大损失。因此，开展企业物流外包风险分析，加强物流外包风险防范与管理,及早建立并积极实施应对策略与措施，对企业来说有着十分深远的现实意义5。参考文献:1李海燕,物流外包的理论基础新视角J.商场现代化，2007，9（2）。2宋伟,基于企业核心能力的物流外包分析J.江苏商论,2008(9）。3刘彦平，物流外包的交易成本理论分析J.商业经济与管理,2005(9). 4刘小群,物流外包的动因、风险及其管理J.商业经济文荟，2004(1)。5赵临风,企业实施物流外包的风险分析及其控制措施J。商场现代化,2007(1）.第5页