第8讲-企业全面预算管理(2)、企业绩效评价.doc

第三章企业全面预算管理【案例分析题二】甲公司为国有大型集团公司,实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作,该集团正在稳步推进以“计划-预算-考核一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合.（1）在2016年10月召开的2017年度全面预算管理工作启动会议上，部分人员发言要点如下:总会计师:明年经济形势将更加复杂多变，“稳增长是国有企业的重要责任。结合集团发展战略，落实董事会对集团公司2017年经营业绩预算的总体要求,即：营业收入增长10%，利润总额增长8%.A事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度，与主要客户签订了战略合作协议，确定未来三年内定制X产品200台，每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长8的预算目标。财务部经理：2017年4月至10月，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化；进一步强化全面预算的编制流程，使用预算编制更加科学合理.采购部经理:若采购业务被批准列入2017年预算,为提高工作效率,采购业务发生时，无论金额大小，经采购部经理签字后即可支付相关款项。（2）加强全面预算的执行力度，强化预算分析，甲公司2016年预算分析情况如下表（金额单位:亿元）项目2015年度实际数2016年预算目标值2016年预计实际可完成值金额或比率较上年实际增减金额或比率较上年实际增城营业收入7007608。57%7659.29%利润总额70711.43722。86%营业利润率10.00%9.34-9.41%资产总额3000340013.33360020.00%负债总额1800235030。56%255041。67资产负债率60.0069。12-70。83%假定不考虑其他因素。要求：1。根据2016年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2017年营业收入及利润总额的预算目标值，简要回答预算目标确定应考虑的因素。2.根据资料（1），指出A事业部最适宜采用的成本管理方法，并简要说明理由。3.根据资料(1）,简要说明全面预算编制的流程。4。根据资料(1），判断采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由.5.根据资料（2），简要说明预算分析的流程，指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题，并提出改进建议。【参考答案及分析】1.根据2016年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2017年营业收入及利润总额的预算目标值2017年营业收入预算目标值:765(1+10%）=841.50(亿元） 2017年利润总额预算目标值：72（1+8%）=77。76（亿元）确定预算目标时，除了应当考虑确定预算目标的一般原则外，通常还应考虑以下因素:出资人对预算目标的预期；以前年度实际经营情况;预算期重大事件的影响；企业所处发展阶段的特点.2.根据资料（1)，指出A事业部最适宜采用的成本管理方法,并简要说明理由A事业部最适宜采用目标成本法.理由：X产品未来的销售价格及要求的利润水平已经确定，A事业部应按照不高于“销售价格必要利润”的逻辑，倒推出预期成本，开展目标成本管理工作。3.根据资料(1），全面预算的编制流程：下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行.4.根据资料（1）,判断采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由采购部经理的观点不正确。理由：预算内的费用支出也需经相关程序审批后方可支付.或：大额资金支出应实行集体决策或联签制度5.根据资料（2）,预算分析的流程包括:确定分析对象；确定重要性标准；收集数据；计算差异，分析引起差异的原因；撰写并上报分析报告。甲公司存在的主要问题：经营成果方面：收入增长快于利润增长,营业利润率下降，增收不增利。财务状况方面：资产、负债规模快速增长,资产负债率明显提高，财务风险加大。改进建议：降本增效，提高盈利能力；控制资产负债率，防范财务风险。【案例分析题三】主要考核预算组织体系、预算编制范围、预算调整流程甲公司是一家国资委下属的中央企业，在国内拥有31家子公司，业务遍及全国。为强化内部控制，整合其他管理手段,甲公司从2005年起在全系统推行全面预算管理，制定了预算管理制度，有关规定如下：1.预算组织体系。公司总经理对公司的预算管理工作负责。各职能部门具体负责本部门业务涉及的业务预算的编制,子公司负责本单位预算的编制，在此基础上，财务部门汇总形成公司年度预算草案，提交总经理办公会讨论通过后，下达各部门及子公司执行。2。预算编制范围。涵盖财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算，共同构成公司的全面预算.3.预算管理的基本任务：确定公司的经营方针和目标并组织实施；明确公司内部各个层次的管理责任和权限；对公司经营活动进行控制、监督和分析;保证公司预算的全面完成.4。预算调整流程。预算一经正式批复下达，一般不予调整。如果在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算数据。公司接到各子公司的预算调整报告后，应进行审核分析，根据分析结果编制预算调整方案，提交公司总经理办公会审议批准后下达子公司执行。要求：1。指出甲公司的预算组织体系是否合理，并简要说明原因。2.判断甲公司的预算结构是否完善，并简要说明原因。3。判断甲公司预算调整审批流程是否存在缺陷，并简要说明理由。【参考答案及分析】1.甲公司预算组织体系不合理。理由：（1）预算组织体系应由预算管理的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。一般预算决策机构是预算管理委员会,其成员包括公司的总经理和其他高管,而该公司由总经理办公会代替,总经理负责；(2）预算日常工作机构是预算管理办公室，应由主管财务的副总兼任，而该公司的预算组织由财务部门负责；（3)预算应由董事会进行审议，提交股东大会审批后下达执行.2.甲公司预算结构比较完善。理由:企业的总预算由运营预算、专门决策预算与财务预算组成。运营预算主要描述企业收益的产生,包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等，专门决策预算主要由投资预算与融资预算组成；财务预算主要描述企业现金的流入与流出以及财务状况，包括预计利润表预算、资金预算、预计资产负债表预算等。3.预算调整审批流程存在缺陷。理由：公司预算调整流程是由预算执行单位向预算管理办公室提出预算申请，而该公司是由预算执行单位直接向总经理办公会（预算管理委员会）审议批准，财务部门（预算管理办公室）没有发挥应有的作用。【案例分析题四】主要考核预算组织及考核甲公司是一家生产、开发型企业。为了使各下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着公司的总体目标而运行，实行了全面预算管理制度。公司开展的全面预算管理工作情况如下：(1）设立了由总经理牵头、财务部门负责人为主任的预算管理委员会，并吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。预算管理委员会负责公司预算管理的所有工作.（2）2016年，预算管理委员会直接以各职能部门编制和上报的年度综合计划为基础，编制形成公司的年度预算，并及时分发给各部门执行。（3）2016年年末，由预算管理委员会直接根据各职能部门预算执行结果进行了考核和奖惩。要求:指出甲公司预算管理中存在的不当之处，并简要说明原因。【参考答案及分析】（1）不当之处：甲公司设立由总经理牵头、财务部门负责人为主任的预算管理委员会。理由：预算管理委员会的权威不够，会直接影响预算管理的有效实施。预算管理委员会是预算管理的决策机构，其成员包括企业的总经理及其他高管，由董事会任命。（2）不当之处：预算管理委员会负责公司预算管理的所有工作.理由：预算管理委员会是预算管理的决策机构。预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。预算管理办公室具体负责:预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等.（3）不当之处：预算管理委员会直接以各职能部门编制和上报的年度综合计划为基础，编制形成公司的年度预算,并及时分发给各部门执行。理由：企业编制预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总的“混合式”方式进行。（4）不当之处：年末一次性考核。理由:考核周期过长,不利于及时发现问题，采取措施。企业应当采用定期考核与不定期考核相结合的方式。(5)不当之处：由预算管理委员会直接根据各职能部门预算执行结果进行考核和奖惩。理由:直接根据各职能部门预算执行结果进行考核和奖惩，而不分析客观因素变化对于预算执行的影响，容易导致考核结果不公正、不客观,伤害预算执行单位的积极性.第四章企业绩效评价【案例分析题一】A公司是国内具有一定知名度的大型企业集团，近年来一直致力于品牌推广和规模扩张，每年资产规模保持20以上的增幅。为了对各控股子公司进行有效的业绩评价，A公司采用了关键指标法与平衡计分卡相结合的评价方法，对各控股子公司财务绩效进行定量评价。A公司下属的M控股子公司其财务资料如下表：A公司下属的M控股子公司2017年的相关财务数据：项目金额（亿元）营业收入7.48利息支出0。12利润总额0。35净利润0.26有息负债总额（平均）3.06所有者权益（平均）3。8要求:1。分别计算M公司2017年投资资本回报率、净资产收益率、息税前利润（要求列出计算过程）。2.简述平衡计分卡含义及平衡计分卡中“平衡”的含义.【参考答案及分析】1。投资资本回报率=（0。26+0.12）/(3。06+3.8）100%=5.54净资产收益率=0.26/3。8100%=6。84息税前利润=0.35+0。12=0。47（亿元）2.(1）平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度,将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。(2）平衡计分卡中的“平衡”含义：财务绩效与非财务绩效的平衡；与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；领先指标和滞后指标设计的平衡；结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡.【案例分析题二】M公司是一家中央企业控制的子公司,2016年根据国资委发布的中央企业负责人经营绩效考核办法，引入经济增加值指标进行绩效考核.经过审计后的基本财务数据为：税前利润为1000万元,利息费用为60万元,研发支出资本化金额为600万元，研发支出的资本化金额摊销为50万元。平均所有者权益为5000万元,长期借款为1400万元，应付债券为1600万元,短期借款为160万元,平均在建工程为2000万元。企业的平均资本成本率为14。95%，所得税税率为25.假设不考虑其他事项。要求：1。计算M公司的经济增加值.2.简述实施经济增加值绩效评价的效果。3.简述采用关键指标法（KPI法）进行绩效评价的优缺点.【参考答案及分析】1。M公司的税后净营业利润=1000（125%）+（60+600-50）（1-25）=1207。5(万元）M公司调整后资本=5000+1400+1600+1602000=6160(万元）M公司经济增加值=1207。5-616014。95%=286。58（万元)2.运用经济增加值进行绩效评价的效果:(1)提高企业资金的使用效率。(2）优化企业资本结构。(3)激励经营管理者，实现股东财富的保值增值.（4)引导企业做大做强主业,优化资源配置。3.关键绩效指标法的优缺点优点1.使企业绩效评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现2。通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标3。评价指标数量相对较少，易于理解和使用,实施成本相对较低,有利于推广实施缺点关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素,指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失【案例分析题三】考核经济增加值的计算及决策甲企业是全球最大的新型干法水泥生产线建设企业之一,下属A、B、C三家分公司；甲企业对三家分公司实施直接考核。A、B、C三家分公司均独立从事新型干法水泥生产线的装备制造、工程施工和营销工作。随着业务规模的扩大，三家分公司之间业务重叠、重复开支的情况日趋严重，既不利于企业经济增加值最大化财务战略目标的实现，也无法适应企业多元化、国际化发展的需要。甲企业董事会于2015年初召开会议，决定调整企业组织结构。会上，董事李某建议，撤销三家分公司,设立装备制造部、工程部和营销部等部门，将三家分公司的相关工作并入上述职能部门。董事罗某认为，李某的方案与企业的发展战略和当前的业务规模不相适应,建议企业分别设立装备制造公司、工程公司和营销公司三家子公司，将三家分公司的相关工作分拆并入各子公司，赋予各子公司较大的决策自主权，甲企业分别设立专业事业部对不同子公司进行管理。甲企业董事会决定，由战略规划部就企业组织结构调整问题作进一步研究并提出可行方案，同时要求企业财务部根据董事李某和罗某的方案,分别测算其对企业财务业绩的影响。财务部预计2015年有关财务数据如下：金额单位：亿元项目按现行组织机构测算按董事李某的方案测算按董事罗某的方案测算财务费用(均为有息债务利息费用）1。41.21营业利润1217。525利润总额1217.525净利润101521有息债务（平均)202020所有者权益(平均）202020平均资本成本率76%5%假定企业所得税税率为25，不考虑其他因素.要求:1。分别计算甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出的组织结构调整方案的经济增加值;2.从经济增加值最大化财务战略目标角度对甲企业组织结构调整进行决策；3.简述使用经济增加值指标实施业绩评价的效果。【参考答案及分析】1。各方案经济增加值的计算甲企业现行组织结构下的经济增加值=10+1.4（125%）-（20+20）7%=11.05-2.8=8。25（亿元)或：=10+1。4（125%）/40-740=8。25（亿元）董事李某提出的组织结构调整方案下的经济增加值=15+1.2(125)（20+20）6=15。9-2。4=13.5（亿元）或:=15+1.2（125%）/40-640=13.5（亿元）董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值=21+1（125）（20+20）5=21.752=19。75（亿元）或：=21+1（1-25)/405%40=19.75（亿元）2。决策：由于董事罗某提出的组织结构调整方案下的经济增加值最大，甲企业应当选择董事罗某提出的组织结构调整方案.3。效果：（1）提高企业资金的使用效率.(2）优化企业资本结构。（3）激励经营管理者，实现股东财富的保值增值.(4）引导企业做大做强主业，优化资源配置。