薪酬体系设计说明.docx

财务岗位薪酬考核体系
一． 考核体系设计说明
1. 依据：本薪酬体系以职位作为基本薪酬确定基准，对各个职位本身的价值及对组织的贡献度进行评价，然后再根据评价结果以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对各个职位支付的薪酬水平的高低，最后根据学院的自身实力以及学院文化经营理念等因素，确定合适的薪酬福利、津贴制度。其中，在实事求是的前提下必须遵循公平性原则、经济性原则、适应性原则以及学院内部一致性与外部竞争性的原则，使本学院的薪酬体系对内能留住、激励人才，对外能吸引人才.
2. 流程：
设计依据 职位评价 综合定薪 最终调整
二． 职位评价
（一） 薪酬要素及权重
要素
权重
学历
8％
工作经历
20%
工作复杂度
10％
对决策影响度
15％
与他人的接触（沟通协调成本）
12％
特殊技能
5％
接受的指导
10%
对下实施的指导
20％
合计
100％
（二)薪酬要素评分标准
总分数设为1000分，按各个要素所占权重得出每个要素的最高分数，设定级差比率为30％，用几何法计算出不同等级所对应的分数。根据员工自身实际情况按照各指标定义不同等级赋予分值,见附表1
三． 综合定薪
我们采取“向同行看齐”及“向兄弟院校”看齐的策略的基础上，根据学院自身实际情况，综合确定薪酬。
薪金构成：基本工资+绩效奖金
1. 基本工资：基本工资=工资基数*职位等级对应的上调系数，另外，每年涨薪政策，评为优秀的员工下一年基本工资增长8％-10%，而绩效达到要求的员工可以获得5％—8%的加薪。该政策既能体现我院实力,同时又能留住现有人才,吸引外部优秀人才。
2. 绩效奖金：主要是以学院效益为依据的短期性的奖金,以年中奖、年终奖的绩效评价等级为基础的一次性奖励。
四、最终调整
最后根据员工实际及特殊情况进行微调
附表1：
报酬要素
等级
分数
定义
学历
1
28

2
36
中专
3
47
大专
4
62
本科
5
80
本科以上,硕、博
工作经历
1
70
1年以内
2
91
1-2年
3
118
2-3年
4
153
3—5年
5
200
5年及以上
工作复杂度
1
35
工作任务简单而常规化
2
46
常规性工作，仅包括偶尔的非常规性问题
3
59
需要进行常规性决策，有明确的指导原则可循，偶有非常规问题
4
77
常面临非常规性问题和情况，需要进行分析和解决
5
100
多数情况下是非常规的要求，需要高主动性与判断力
对决策影响度
1
53
只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道
2
68
对直接工作及个别又较小的短期影响
3
89
中等影响,对自己及别人工作造成较短期影响
4
115
重大影响,对若干其他部门带来较持续的影响
5
150
代价重大，对其他职能部门造成广泛的长期影响
与他人的接触（沟通协调）
1
42
只和少数同事及直属上司交往
2
55
与直接工作部门外的其他部门接触较少，沟通不多
3
71
与他人有中等交往,一般只涉及常规性信息
4
93
有相对频繁的交往，包括进行说明、解决问题、做出调整等
5
120
交往频繁,需要较强的沟通能力，要解释、说明、解决重大问题
特殊技能要求
1
18
办公软件基本操作
2
23
有限的要求，操作一般是重复性的
3
30
严密性工作，要求频繁集中注意力及脑力劳动
4
38
很严密的工作,需要较专业的技能及脑力劳动
5
50
重要工作,需要拥有专业技能及付出极高的脑力劳动
接受的指导
1
35
在上级持续的直接指导与监督下工作
2
46
在上级直接的指导下工作，定期内（每日或每周)有上级检查
3
59
中等程度的一般性指导，上级偶尔检查
4
77
一般性指导,要做非常规性决策，上级长时间检查一次
5
100
范范指导,要做重大的非常规决策，很少接受检查
对下实施的指导
1
70
不对别人进行监督指导
2
91
监督指导极个别人
3
118
对数位涉及中等难度任务的人进行持续监督指导
4
153
对若干从事复杂任务的中等或高级技术人员进行督导,包括为其做规划
5
200
对若干管理人员或专业人员进行督导，包括大量规划与协调活动
附表2：
阶段
职位评价
综合定薪
最终调整
职位等级
总分数
基数上调幅度系数
按照实际特殊情况调整
P1（Professional I)
428
1
1
P2(Professional II）
550
1—1.2
1。15
P3(Professional III）
614
1。2—1.4
1.38
P4（Professional IX)
742
1.4-1.6
1.5
P5（Professional X)
965
1。6—1。8
1.76