网点布局与客户营销上课讲义.doc

网点布局与客户需求、网点转型与客户营销研究一、引言随着银行业的快速发展与逐步对外开放，在前进过程中所面临的挑战空前。挑战中往往蕴含机遇，前景如何关键取决于应对措施的及时与得当。具体到银行业现状来分析，挑战的一面主要体现在当前金融形势的快速发展与相对滞后的银行经管模式之间的矛盾，无论是从小处着眼的从业人员专业素质，还是宏观审视到的政策及管理模式都急需为应对金融形势发展做出变革。而机遇恰恰在变革之中蕴含，应借大环境的改革之力打破传统发展模式，谋求跨越式发展的新模式。本文通过分析网点布局与客户需求、网点转型与客户营销的现状及未来趋势，对银行业的发展模式进行探讨研究，并得出合理的网点布局及向复合型、营销服务型网点深度转型是面对挑战所必须做出的应对，也是银行业未来发展之核心动力的结论。（一）网点选址与客户需求选址调查是开好一个银行网点的重要前提条件，包括计划网点所在地的居民家庭情况、人口密度、交通地理位置、购买力、竞争程度及未来规划方向等。（1）家庭状况家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭特点包括：人口、收入状况等。如每户家庭的平均收入和家庭收入的分配，会明显地影响未来银行网点的销售。而所在地区家庭平均收入的提高，则会增加家庭对选购商品数量、质量和档次的要求。家庭的大小也会对未来的银行网点销售产生较大的影响。比如一个由两口之家组成的年轻人家庭，购物追求时尚化、个性化、少量化；而一个三口之家的家庭(有一个独生子女)，其消费需求则几乎是以孩子为核心的。家庭成员的年龄状况也会对商品有不同需求。比如，老龄化的家庭其购物倾向为购买养老类产品等；而有儿童的家庭则重点投资于儿童成长类产品等。（2）人口密度一个地区的人口密度，可以用每平方公里的人数或户数来确定。人口密度越高，则选址网点的规模可相应扩大。 计算人口密度，可通过计算白天人口来实现，即户籍中除去幼儿的人口数加上该地区上班、上学的人口数，减去到外地上班、上学的人口数。部分随机的客流人数不在考察数之内。白天人口密度高的地区多为办公区、学校等地。对白天人口多的地区，应在分析其消费需求特点的基础上进行经营。（3）交通地理条件银行网点附近的交通状况，会在很大程度上影响经营状况，因此通常在选址初期会进行很专业的可行性分析，对到达网点的便捷性、停车的方便程度以及所处位置在整体交通网络中的兼容性作出综合评定。（4）购买力家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，附近人口收人水平对银行网点地理条件有决定性的影响。家庭人均收入可通过入户抽样调查获取。如某商厦在选址的时候，就对周围一至两公里半径的居民按照分群随机抽样的方法，抽取出家庭样本3000个。经过汇总分析，这3000户居民中，人均收入在每月干元左右的约占50，5001000元的占20，10001500元的占20，人均月收入500元以下的占10；人均月收入2000元以上的约占10。由此说明，该地区居民大都是工薪族家庭，属于中等收入水平。银行在选择网点时，应以处于青年和中年客户，社会经济地位较高，可支配收入较多者居住区域作为优先网点为佳。（5）竞争程度 如果某银行经营的产品是挑选性不强、购买频率较高的产品，在同一地区又有过多的同行业在恶性竞争，那势必会影响银行的经济效益，除非新设的银行网点有特殊的经营风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。 当然，在某些环境中，上述情况也并不完全如此，有些行业因同行都集中在一起，反而会形成一条别具特色的商业街。 所以，银行在选择经营地点时，要详细了解在该地点附近有多少类似的网点？这些网点的规模、装修、商品品种、价格及待客态度如何?自己的加入将是增加竞争，还是互相有利等等。（6）未来规划方向 银行网点地址的选择要搞清楚城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化而不适合开店；反之，有些地点从当前来看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的新的商业中心区。因此，银行经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最佳地点的选择。 综上所述，网点选址的成功很大程度上决定了将来经营状况的基础，是十分重要的环节，也是一项筹备性很强的工作，需要系统化管理。(二)、银行内部设计与客户需求 在当前大的金融形势发展下，为了更好的迎合客户需求，银行内部流程和布局也应进行更为先进的设计，以下将结合一些国外优秀银行的相关案例从四条路线进行简要分析：路线一：网点流程再造。国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。 路线二：组织和人员变革。国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必需具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，国外银行将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见），避免仅仅侧重流程和产品知识的培训。对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。路线三：网点内部设计。在网点重新装修和新网点的设计中，应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。这些措施取得了明显的成效，在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了3倍。路线四：IT技术投资。尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。还要搭建跨渠道整合的应用架构，再造数据和流程，以便提供一致的客户体验。国外优秀银行通过组件化的应用架构，迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的重复使用，降低IT投资。国内银行业对以上四条路线已基本认可并在逐步付诸于实践中，欠缺的仅是执行力度和相关经验，在相应制度和考核办法能够及时跟进的情况下，整体情况一定可以稳步向前。三、网点转型与发展趋势的综合分析（一）网点转型的必要性银行业的网点转型迫在眉睫，归其原因主要有如下四点：1) 源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。2) 源于客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。3) 源于服务战略转型的要求。商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。4) 源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。（二）、网点转型的阻力由此可见转型是必然之趋势，也是将来银行业生存发展、做大做强的一项重要工作。但在转型过程中我们面前的阻力主要体现在哪些方面，问题又存在于哪些环节，答案要在基层的工作经验中去寻找：矛盾一：员工传统观念与当下金融形势的矛盾传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，只是停留为客户办理业务的初级阶段，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。矛盾二：网点功能单一化与客户需求日益多元化的矛盾在非扁平化的传统模式下，综合性网点的概念尚不明朗，管理模式是以条线划分为主，具体到网点经营业务往往由于管理半径受限而非常单一，很多权限还是非常集中于上级支行，网点难以提供综合性服务。矛盾三：考核机制的片面性与业务发展的矛盾在传统网点中，考核机制还是主要集中在传统的考核层面，缺乏整体考核，容易导致员工在工作中缺乏工作动力，不能主动的向更多元化发展，达到好的客户体验。 （三）、网点转型的系统思考分析了网点转型的必要性和阻力所在，还要了解网点转型的目标之所在：网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。1、观念转变是网点成功转型的基础观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革，变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。2、准确定位是网点成功转型的关键基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，这就是转型要达到的目的。基层商业银行要达到这样的要求，“一步转型”显然是不现实的（受到资源的限制），而是要进行梯度推进网点转型，所以，必须对网点有一个准确的定位。要实现网点的准确定位，就必须一点一策、一点一型，确定网点在银行渠道中的定位（即其核心职能），明确网点定位的未来目标客户群。根据未来可能实现的定位类型，提出网点新建、合并、改造建议，在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点网络布局（在合适的地点设置恰当的网点）。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。对基层行的网点，按一定的比例进行分类，形成操作型、营销服务型、全功能型三类模式，然后对网点进行梯度转型，最终实现完全转型。3、渠道建设是网点成功转型的核心网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。4、人力配置是网点成功转型的保证当前基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求基层商业银行整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才，形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。三是要建立科学的人才考核机制，网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。如对客户经理考核，应从单纯考核资产业务到主动适应考核资产、负债、中间业务等，引导网点讲求成本观念，学会算账，做好深层次的市场细分，切实提高经营利润贡献度。5、流程整合是网点成功转型的手段基层商业银行网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为银行新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响基层网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收付业务）转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。6、服务创新是网点成功转型的支撑产品的服务，必须随着网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。基层商业银行的产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师（AFP）为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务；为客户举办金融讲座、理财沙龙等，免费为客户举办私人聚会等等。这些创新手段都对提高网点销售能力起到重要作用。渠道服务上，要发展新型的业态渠道，如店内网点（超市、百货商店）、高档场所网点、咖啡厅网点、特许商品零售点、机场网点及卫星网点等等。目前，内地基层商业银行中也逐现此类雏形，如在商贸城设立网点，在电信公司设立自助终端，在烟草公司、证券公司派出柜台等等。服务创新永无止境，服务创新将为网点转型不断注入新的生机和活力。