制造企业如何进行计件工资管理.doc

制造企业怎样进行计件工资管理工资成本是制造型企业重要成本之一，是企业管理者和所有者都极为关注大问题。不一样企业对于工资成本控制有不一样做法。几乎没有人会怀疑“计件”能给企业带来莫大好处。然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至导致损失。有企业实行了计件工资，却发现工资多发了许多，但效率并没有提高多少；有企业“计时”时风平浪静，一搞“计件”满厂牢骚；有企业不仅没有激发员工积极性，员工们反而故意放慢作业速度。尚有企业品责问题忽然增多，量少产品无人去做等等使得某些企业不能不无奈放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。问题出在哪里？就出在企业计件单价有问题，并且没有做好对应配套工作。这里，就向大家简介一下：怎样进行计件工资管理。实行计件工资，是企业一件大事，可以说是一项工程，要遵照严格工作程序去进行，靠二、三个人去主观臆定，肯定会出问题，要专人、专题、专题去管理。这项工作尽管繁重而复杂，但究竟是一种阶段性工作，三、五个月就见成效，然后一劳永逸，这种投入实在是太必要了。一、建立计件工资系统工作程序建立计件工资系统，应遵照如下程序进行：1、 成立计件工资管理领导小组2、 小组动员会及小组组员分工3、 整顿产品资料4、 产品分类5、 确定代表产品6、 确定各产品工价分派比例7、 确定各车间工价分派比例8、 计件测试9、 工序工资分派10、制定计件工资草稿11、试 行12、修改完善13、定 稿14、制定计件工资手册二、企业计件工资领导小组工作要点 成立企业计件工资领导小组，是工作第一步，小组是工作顺利完毕组织保证，小组人员应来自于与计件工作有关各个部门。1、组员构造顾问：总经理总经理介入，体现了工作重要性，也同步予以了小组至高权力。总监：财务部负责人 财务介入，可以协助处理许多专业问题。组长：生产部负责人 生产过程是计件工资运用过程，生产部门当然拥有发言权。副组长：人力资源部负责人、技术部负责人最终成果由人力资源部颁发实行，而技术部理解生产工艺，对于工时设定可以提出对意见。组员：各车间负责人专职人员：2人2、小组会议多种小组会议贯穿整个工作过程，对于工作开展起着重要作用。（1）工作动员会 组建小组，讲解工作意义、纪律规定、工作规定。2）技术指导培训 进行技术指导、讲解措施和工作程序。这项工作也可由征询师来做。（3）工作碰头会每天一次约10分钟，交流当日工作。（4）工作协调会及时处理工作中出现各类问题。（5）工作总结会 对每一阶段、周期工作进行总结。3、小组管理实行组长负责制，小组管理应注意如下原则：确定工作职责；任务明确分工；限时完毕工作任务。4、组员培训对小组人员进行工作培训是十分必要，这些培训重要包括：（1）工作程序与规定；（2）计件工资建立措施；（3）工时测试技巧。三、计件工资工价确定工作环节（1）列出企业所有产品工艺流程及工序。（2）财务部定出多种产品指导性总工价。总工价占产品价格比例在6%10%之间。（3）对产品进行分类，企业产品一般诸多，不也许同步进行，应根据产品数量大小，确定工作次序。分三批，将多种产品进行计件单价设定。大量产品：第一批，占总产量60%以上；少许产品：第二批，占总产量30%如下；微量产品：第三批，占总产量10%如下。 4、将相似产品进行合并，每一款找出12个代表产品，首先研究代表产品单价，代表产品单价确定后，参照“代表产品”，对其类似产品进行定价。5、产品定价措施（1）对产品每一道工序进行工时测试，记录所有工时。（2）在有了各工序工时状况下，根据工时、工资原则、技术含量，定出大工序组合工价比例，也就是车间级工价。（3）在车间级工价基础上，分解出各小组工价。（4）在小组工价基础上，分解出各工序 （5）按工序工价进行二次测试，对照和修正总工价。（6）编制工价总表（工价手册）草稿，工价表分三级：一级工价表，即车间产品级工价。二级工价表，即车间产品工序级工价。三级工价表，即班组零部件工序级工价。（7）试行工价确定之后，应当先选择部分车间和工序进行试行。（8）修订在试行基础上，根据所反馈信息进行工价修订。（9）执行在全企业范围内进行全面地推行。四、原则工时确实定要精确确实定计件单价，对于原则作业工时确实定是至关重要，只有首先确定所实行计件各工序原则工时，才也许设定精确计件工资。 工时是最基本、工作时间长短度量单位。工时量大小以及产能大小都可以用工时形式反应出来。所谓“工时”指是在正常生产条件下，车间、班组或个人从事工作时间。例如说“某某车间投入了6个工时，就是指该车间使用既有生产设备，在既有场地，所有人员工作6个小时。”不一样部门、车间或班组相似“工时”，并不意味着劳动量相似。例如：A车间20个工时总劳动量也许会比B车间80个工时总劳动量还大，由于也许A车间人员多，设备先进。1、怎样制定工时工价“工时”代表着一定人类劳动，因此工时多少可以反应在单位时间内完毕任务多少。 理解“工时”应从两个角度考虑，首先是原则工时，另首先是实际工时。 原则工时是指具有一定工作纯熟程度作业员工，在既定生产作用条件下，使用既有设备，按照规范作业程序与动作规定，完毕单位工作量所用时间。格如：某企业包装车间“单位工时”为一件产品，即：规定员工每小时完毕10件产品包装任务，某员工包装了80件产品，那么这位员工就完毕原则工时任务量，这个员工就能拿到当日基本工资。假如某员工一天包装了90件产品，这个员工就超额完毕了原则工时1个“单位工时”工作任务量，他就要多领取一种“单位工时”工资，对于超额完毕一天所规定原则工时工作任务员工，理应多获得其超额部分工资。不过，假如有相称一部分员工一天实际完毕生产任务超过原则工时30%以上。这就阐明企业制定“单位工时”不合理，“单位工时”作业量偏低，要深入修正调整“单位工时”生产任务量。“单位工时”原则应当是：生产员工工作总平均状况控制在原则工时所规定范围上下5%之内浮动。对于完毕不了工作任务，也不能一概认为是原则定高了，要对各方面原因去进行综合评估，以找到原因加以改善，一味减少原则，只会助长个他人懒惰行为。这些原因包括： 员工进厂时间短，岗位技能不够纯熟； 员工工作态度不积极，存在消极怠工现象； 工作现场布局不合理； 部门管理问题，“5S”工作开展得不好； 管理人员缺乏监督作用； 没有制定对应奖勤罚懒规章制度； 设备问题； 材料供应问题；能源供应等。假如存在以上问题就不也许完毕原则工时生产任务。确定了工时，就要着手制定工时工价，工资水平过高，增长企业承担，减少企业经济效益，甚至出现亏损；工时工价过低，导致人力资源流失，员工常常跳槽，队伍不稳。企业特点不一样，工时工价高下有所不一样，劳动密集型企业，每个产品生产要通过许多人劳动，整个生产线需要大量劳动力，企业对员工素质规定不高，工资成本占产品总成本比例较大。工时工价制定就应当低某些，假如工时工价高，成本就会上升，企业就会减少效益。生产部门不一样，生产特点不一样，其工作难易程度、疲劳程度、环境条件也不一样。制定工时工价时，工序较多部门，单位时间加工产品少，工时工价就应高某些；工艺较简朴部门，工作效率较高，工时工价就应当低某些。不一样部门工作员工疲劳程度不一样工时工价也应不一样。消费体力较大部门，工时工价应高某些；而体力消耗较少，员工产生疲劳程度较低部门，工时工价应当低某些。作业环境恶劣部门，工时工价就应当高；作业环境条件好部门，工时工价应当低。同一部门由于员工工种不一样，工时工价也应不一样：有是手工作业；有操作一般机器设备；有操作较精密机器设备；完毕相似工作量所付出劳动也就不一样，设定“单位工时”工价时也应予以考虑。各工序、各部门之间工资怎样进行比较呢？这就要用到工价系数概念。工价系数是这样一种含义：例如一种学校中同班两个学生，一种物理分数是90分，一种数学分数是40分，怎样比较这两个学生学习成绩好坏呢？这就要用到一种系数。物理成绩和数学成绩之间没有可比性，引入了这个系数，两者就可比了。假如系数是K=2.1，哪么，数学成绩40分就相称于物理成绩2.140=84分。工价系数就是这样一种概念。 工价系数使各工序之间工资有了可比性，为计件工资确实定提供了基准。工价系数确实定要考虑下列原因： 技术含量； 劳动力价值； 工艺难易程度； 作业特点； 危险性； 污染性； 体力； 脑力； 工作时间长短； 人力供求状况； 产品利润； 企业导向。2、工时工价制定程序（1）搜集当地区同行业工资和工时工价资料作为企业制定工时工价参照根据。 （2）组织专人测定生产过程中各工序“单位工时”。 （3）根据外部同行业工资和工时工价资料，结合企业实际及经济状况，根据不一样部门、不一样工序、不一样岗位特点，确定各工序工序系数。 （4）根据企业性质，制定不一样部门、不一样工序、不一样工作岗位工时工价。 （5）各工序工时工价方案上报企业领导审批。 （6）工时工价方案贯彻执行，在执行中发现问题要及时进行修改完善。3、制定工时工价原则 （1）保证85%以上员工通过努力能领取原则工资，其中5%员工超过原则工资，1%如下人通过努力也拿不到原则工资。 （2）便于激发广大员工生产积极性。 （3）体现“多劳多得、按劳分派”分派原则。 （4）公平、公开、公正，防止人为原因对个别工序工时工价影响。 （5）实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性。 （6）严防营私舞弊现象发生，以及工时工价制定人员亲戚、朋友所在工序工时工价偏高。 （7）应实行“回避”制度，不适宜参与制定工时工价人员不能参与此项工作，使工时工价制定更合理。4、工时测试工时多少，通过实际测试与分析而获得，测试在作业现场完毕，应注意如下要点：（1）测试人员应事先做好了充足准备，包括测试工具、表单、测试计划等。（2）不要事前告知被测试人员，这样做是为了防止产生心理影响，目是使被测试人能以正常状态工作。（3）观测方向、位置、时间等都要事前有全面筹划，不能以一次数据来确定。（4）企业管理最终目是提高生产效率，因此，工时测试不要影响正常生产程序。（5）现场记录一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不容许任何人随意更改或销毁。五、实现原则作业原则工时建立在原则作业基础上，作业不规范所得出原则工时必然是错误。企业必须首先全面地规范作业行为。要不停发现并改善无效动作或挥霍现象，提高作业效率。1、实现原则作业工作要点：各环节详细规定： （1）观测与记录 观测要全面深入，甚至不放过一种眼神。 （2）寻找挥霍及不合理现象 既要寻找整个过程中挥霍与不合理，又要寻找个别动作挥霍与不合理。 （3）对分析记录成果中挥霍进行改善 清除记录成果中产生挥霍动作，将费时动作改为较快动作。 （4）动作经济原则下动作改善 对照动作经济原则进行逐项分析。 （5）重新编制作业措施 打破既有措施程序，使工作进行得更轻松、更有效。设定作业原则是动作研究目。也要注意所用材料、工装夹具、机械及作业环境对作业措施影响，从生产作业所有原因入手改善作业。2、怎样进行作业分析 动作是作业基础，也是作业自身，从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快方式。要根据不一样产品生产特点，不一样工序，去选择不一样措施。 （1）分析措施概括分析法概括分析法是一种粗线条动作研究措施，所谓粗线条不等于是不精确，它是对某些不必要十分精细动作所进行分析，它更能十分清晰地让我们看到整个动作全貌，不至于凡事都在细枝末梢上纠缠。对动作较为复杂而动作功能又单一动作类型先要总体去把握。概括分析要抓大挥霍和不合理方面，临时放弃小问题。多以目视观测为主，一般不借助计时工具和摄像设备。一般将观测与改善同步进行，现场处理问题。细微分析法 细微分析是对于动作进行深入研究，进而精确确定动作时间一种措施。例如，对于作业时间规定比较精细电了行业生产作业者，他们每一种动作与否规范都将直接影响其作业，影响生产线流动以及下工序工作。由于生产线速度是一定，它留给每一种操作者操作时间也是一定，假如操作者不能按照规范规定进行操作，就无法在既定时间里完毕既定动作，因此细微分析法在这里就显得十分重要。但细微分析法绝不能到处滥用，也不是但凡动作分析都一定越细越好，例如象厂木工装配作业，都会由于木榫结合部位公差问题而使装配工作存在着更多变数。这时，只能规定总作业行为，假如进行过细动作分析，不仅是不必要，也是没故意义。细微分析法常采用措施有：A、动素分析即将作业者动作所有分解为不一样“元素”，然后把一种整体动作用这些元素联络起来，常用动素一般可提成18种，归为三类： A类：有效作业动作； B类：协助A类动作实行动作； C类：不能对作业产生直接作用动作。B、影像分析影像分析对于进行细微动作分析既简朴又以便，它还可以克服动素分析中常犯观测不细致、不精确问题，并且可以反复观看以及共同讨论。影像分析不仅可以使我们认识动作性质，还可以让我们认识动作轨迹。伴随科学技术不停发展，对于细微动作研究将会有更多地方用到影像分析，老式动素分析也将一步步被影像分析所取代。影像分析还可以将动作分解到十分之一甚至百分之一秒，使研究愈加深入。（2）分析要点要对选择措施措施选择应根据如下原则：变换较快较多作业动作，应进行细微动作分析；变换较慢，某项工作耗时较长，应进行概括分析。进行动作改善可分两步走，第一步先进行概括分析，处理大方向上挥霍与不合理；然后再进行细微分析，使改善更深一步。措施选择要结合企业生产特点，一般以生产线为主生产形式，应重视细微分析，而非生产线形式多进行概括分析。以众多人合作小组式生产方式，多进行概括分析，而以个人生产作业为主多进行细微分析。人一机系统方式会影响研究措施选择，一般机械化程度大，应对作业人员进行细微分析，而机械化程度小应对作业员进行概括分析。当然，假如是自动化程度高，人只是看看仪表而已，进行人动作细微分析也就完全没有必要了。要选择有代表性工序 不是所有工序均有必要进行动作研究，规范动作对于它们反而是有害，例如手工雕刻，就是如此。 许多仿古上常常有许多手工雕刻地方，这些雕刻在制做时，会由于材料问题，图案变化，刀具锋利程度，木纹方向而临时决定先刻哪里、后刻哪里。 （3）怎样获得最真实基础资料 资料真实与否，将直接影响分析成果，要获得真实可靠资料要注意如下问题： 进行现场动作研究记录人员要具有专业知识，这样才不至于被作业中表面所困惑。要尽量更多地运用现代化手段，例如摄像机，监视器等，以便反复分析并且不影响操作者正常工作。有时，在不告知操作者状况下进行观测，会更有助于资料精确。应当在正常生产状况下进行。要选择有代表性工序，工序中有代表性人员进行分析研究。类似或相似动作要选择几组进行分析研究。要尽量使资料丰富，不能以偏概全。对同一类动作资料搜集，最佳派不一样人员同步去做，这样可以减少观测者个人误差。（4）分析内容制程分析研究制程或作业配置、次序、分割、合并与否合适；检查搬运路线、措施、次数、负荷与否合适；检查有无等待现象，可否缩短； 考虑与否可同步加工或检查； 研究品质状况及品质成本。； 检查报废与返工。动作分析u 对工作全过程基本动作进行分类；u 找出哪些动作是必要，哪些应当减少，哪些主线不用；进行最佳动作组合设计，以求到达最经济。