项目管理工作规划范本(该).doc

项 目管 理 工 作 规 划项 目 部 年 月 日目录一、 编制说明二、 项目概况三、 项目管理工作的依据、范围及目标四、 项目管理组织架构、分工及工作关系五、 项目前期开发建设及市政手续的办理六、 项目的合同管理七、 项目的成本控制八、 项目的进度控制九、 项目的质量控制十、 项目管理工作制一、 编制说明项目的管理工作规划是在项目部 年 月 日报送业主的项目管理大纲基础上结合本项目特点编制而成的，项目管理大纲是制订指导各项目部工作的钢领性文件，大纲中已就项目管理的总体思想、管理方式、实现管理目标的方法、招投标的规则、招标评标的方法与程序、公司的管理组织结构、项目管理的组织机构及专业人员岗位责任制进行了系统的描述和反映，大纲中已包含的内容将会被引用但不再赘述，以下针对的实际情况提出具体的分析意见、工作计划和实施方法，形成本管理工作规划。二、 概况三、 项目管理工作的依据、范围及目标1、 项目管理工作依据：依据 年 月 日 与 签订的建设工程项目管理及监理委托合同（以下简称管理合同） 派出人员(可选内容：与部分业主方人员)组成了项目部，项目部依据管理合同以及国家、北京市有关工程建设、监理的法律、法规、规定，在业主移交的前期资料基础上，开展项目管理工作。2、 项目管理工作范围（具体根据项目委托管理合同或监理委托 合同中的相关内容撰写）3、 项目管理工作目标3.1 工期进度管理目标3.2 成本管理目标3.3 质量管理目标。四、项目管理组织架构、分工及工作关系1、依据管理合同的项目管理架构表（详见附件）管理公司组成现场专职管理机构即项目部，项目部经理直接向业主派出的项目总经理或代表汇报、请示工作。项目总经理或业主代表依据管理合同，应有权代表业主履行合同责任。2、项目部的组织架构 项目部于 年 月 日将项目管理组织架构表（详见附件）报业主审批。3、 项目部与管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部的分工及工作关系3.1. 项目部的工作。项目部是管理公司依据管理合同派出的专职管理机构，项目部经理做为项目部的负责人，在项目实施过程中，代表管理公司履行合同责任和义务，直接向管理公司总经理负责，直接负责向业主项目总经理或业主代表汇报、请示工作，负责组织项目部成员并协调公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。3.2管理公司工程咨询部的工作。负责参与并指导项目部审核重要的设计方案和技术方案论证；协助项目部组织设计方案征集活动；负责组织施工图有关常规技术以及使用功能等方面的审核；审查项目部招标文件中的技术标准部分，参与项目部招标工作中的技术评标，对评标报告中有关规范、标准及常规技术方面的内容进行审核并提出审核意见；审查项目建设过程中的重大设计变更；参与对工程建设过程中各专业分包商、材料和设备供应商的考察，指导、督促项目部专业工程师对各自专业范围内的分包商、供应商的合同履约情况的信息收集，并组织编写有关分包商、供应商的评估报告；为项目部提供各专业信息和技术支持等。3.3.管理公司市政协调部工作。市政协调部派出项目市政主管直接接受项目部经理的统一管理，牵头负责办理项目开发建设的前期手续和市政各口方案的报审，负责项目市政各专业工程的设计、施工、报验及接用的管理协调工作等。市政主管在业务上接受市政协调部经理的指导、管理，部分专业性强、情况特殊的工作由市政协调部经理统一协调、安排解决。3.4.管理公司工程管理部工作。为项目部管理工作提供支持（如文件范本、工作程序等），负责项目的进度总控制计划、投资总控制计划的组织编制工作，以及相关的下一级子计划的工作安排；参与制定项目合同管理构架，参与项目重大合同的谈判，对项目重要合同执行情况的及时追踪，参与项目重大合同争议的处理；对项目部在遵守公司管理制度、工作程序等方面进行必要的检查、监督和改进（如进度总控制计划、投资总控制计划的落实等）。3.5.项目部与管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部的工作关系 项目部是履行项目管理及监理合同的具体执行和责任部门，项目部经理是管理公司在项目的唯一授权代表；管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部是支持、监督部门，应根据项目部及项目部经理制订的计划和要求，及时提供相应的服务和支持，同时进行必要的监督。4、项目部的经理与业主项目总经理或业主代表之间的工作关 系。 依据管理及监理委托合同，项目部经理作为项目部负责人代表管理公司履行合同义务和责任，业主也应书面明确项目总经理或业主代表，代表业主履行合同义务和责任。项目经理代表项目部应直接向项目总经理或业主代表汇报、请示工作，及时提交有关报告、请示、合同、协议、信函和其他文件；项目总经理或业主代表应及时对项目部提出工作目标、任务和要求，在约定的时限内（一般应在三日内，但最长不应超过七日）对项目部提交的请示予以书面批示，明确批准认可、或提出修改要求、或驳回有关要求。五、 项目建设开发手续的办理。1、 前期办理开工及市政手续的工作情况1.1 项目前期及市政资料的移交、收集工作。1.2 开工手续的办理情况。1.3 市政手续的办理情况。2、 办理项目开工及市政手续的工作安排六、 项目的合同管理1、 合同管理的原则2、 制定项目合同管理架构的工作要点，确定合同管理架构是指导 开展项目管理工作的基础，是最具指导作用的纲领性文件。3、 合同管理架构项目部在组织各专业工程师对设计施工图进行审图、分析后，提出了项目合同管理架构（讨论稿），讨论稿报请管理公司工程管理部、总经理讨论修改后定稿（详见附件），已于 年 月 日报业主审阅，请业主尽早回复审批意见。4、 工程招投标工作的组织安排七、项目的成本控制 1、成本控制的原则2、成本控制工作2.1制定成本控制计划。2.2 制定项目资金使用计划2.3 工程索赔的预防及处理2.3.1工程索赔的预防。关键在于重视合同的制订及合同的履行，尤其在制订合同条件时，项目部应充分结合项目及业主的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条件（如：付款方式、合同价格、工期等），避免合同条件对施工单位过于宽松，造成业主难以履约；或是恶性竞争造成合同条件过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给业主带来高索赔、高风险。2.3.2工程索赔的处理。针对本项目的情况，项目部编制了“工程索赔工作管理程序”（详见附件）并于 年 月 日报业主审阅。实施过程中，项目部应尤其加强现场的记录和工程索赔的协商、谈判工作，避免因处理不当，影响工作情绪或相互配合。八、项目的进度控制1、 项目进度控制的原则及建立项目三级计划体制的工作要点2、项目的进度控制2.1 总控计划。结合本项目的情况，项目部在管理公司工程管理部的支持下，组织各专业工程师讨论修改编制形成的“工程总控计划（讨论稿）”并已报业主审阅，在确定建安施工总承包单位并进场施工后，项目部组织业主、建安总包单位、设计单位对总控计划进行讨论、修改，报请业主批准后发布实施，总控计划一经发布，各方均应遵守执行。2.2 二级、三级（月、周）进度计划。在建安总包单位进场后，项目部将督促总包依据总控计划及总承包合同制订二级网络进度计划。目前，项目部按要求每月、周未制订下月、周的工作计划，计划责任落实到人，用于指导、检查业主及项目部的各项工作。2.3 进度计划的监督实施九、项目的质量控制十、项目管理工作制度1、 项目部例会制度1.1 项目部成立后，每周一召开一次由项目部全体成员及业主代表参加的工作例会。1.2 项目部周例会的主要内容1.2.1 检查项目部各成员上周工作计划的完成情况;1.2.2 安排本周项目部各成员的工作任务;1.2.3 解决项目部各成员在工作中遇到的问题;1.2.4 促进项目部各成员工作上的协作与沟通;1.2.5 通报项目的实施情况和各种信息;1.2.6 提出对项目部成员下一步工作的具体要求.2、 工程例会制度2.1 在项目正式开工后，项目部将每周定期组织召开一次由项目部、施工总承包，设计单位参加的工程例会。2.2 工程例会的主要内容2.2.1 检查上周施工单位的计划完成情况;2.2.2 安排下周的施工计划;2.2.3 解决施工单位在施工中遇到的各种问题,如设计问题、资 金问题、周边单位协调等;2.2.4 提出对施工单位的进度、质量等工作要求；3、 资料、档案管理制度项目部结合项目实际情况制订了项目部档案管理程序（详见附件）。注：请将上文中列明的附件编制完成后，按顺序排放于项目管理工作 规划正文之后。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)