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论信息化时代财务管理的变革
自20世纪中叶以来，信息技术成为了促进经济发展和社会进步的主导技术，信息产业也逐渐成为社会发展中的主导产业，特别是在互联网、电子商务的迅猛发展和广泛应用，使人类进入了互联网为特征的信息化时代。与此同时，以计算机技术为核心的信息技术对企业发展产生着深刻的影响，它不仅提高了企业竞争力，改变了企业生存环境，而且促进了产业结构优化和升级，推动了企业组织结构变革。
作为企业管理中的重要组成部分一一财务管理也迎来了围绕财务数据业务化、财务核算集中化以及财务业务一体化所展开的财务管理变革。在变革的浪潮中，如果企业不能积极主动地参与，在全球经济一体化潮流中，将无法形成自身的竞争能力，并最终丧失竞争优势。而顺应潮流者必将独树一帜，使财务管理成为企业前进的动力。这些变化给财务管理提出了挑战，传统的财务管理己经跟不上信息化时代的步伐，财务管理革新已经不可避免，如何在新的企业经营环境下，提出有效管理方式，适应企业的管理需要也就变得尤为重要。
1. 信息化时代财务管理变革的背景
1.1 信息化时代企业经营环境的变迁
由于企业过分趋利、忽视企业自身的内部治理，使金融危机得以产生，并己从以银行、证券、保险为代表的虚拟经济蔓延到能源、制造、运输、服务等实体经济，一大批全球大型企业相继拆分、重组、破产和倒闭，例如：美林集团、AIG集团、沃尔沃等，并引发出旷日持久的全球经济危机。我国作为全球经济重要成员也不能幸免，全球经济危机导致企业现金流趋紧、再融资困难、产品降价、需求不畅、订单减少、员工失业、甚至亏损、倒闭与破产。为适应经营环境的变化，改变企业经营困境，要求企业在扩张与治理间寻求平衡。企业应从经营方向、客户价值定位、企业经营管理流程、企业间协作以及管理手段方面做出一系列的改进。
1.2 企业财务管理现状
信息化时代的企业管理虽然已经按照新的管理需求对企业流程进行了变革，但展现模式却依然一直以季度和年度财务报表为主。但单一的财务数据指标已经
不能满足企业经营决策的要求。从管理角度考虑，由于财务报表是业务结果的反映，在业务数据转换为财务数据反应时，业务过程己经结束。孤立的财务核算无法参与整个业务过程的处理，无法起到管理和监控职能。从分析角度考虑，指标单一，无法对企业营运能力、发展能力、综合绩效进行分析。而这些指标所反映的无形资产的价值很多时候比有形资产的更大。
2. 财务管理变革的三大趋势
2.1流程再造应用于成本核算精细化
企业运用流程再造模式是对企业的现有流程进行调研分析与诊断、再设计，
然后重新构建新流程的过程。流程再造的成功依赖于各个环节的顺利衔接，它主
要包括以下三个环节：
（1）流程分析与诊断
进行流程重组之前，需要对企业原有工作方式进行分析和诊断，以确定重组的范围、深度、方式。这样对原有的流程可以有清楚的认识，并只对与速度、效率等新的管理要求不适应的部分进行流程再造，以使新建的流程切实符合管理要求。可以说，流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述，分析存在问题，并做出诊断。企业管理中存在的问题无法一时间完全解决，通过对问题的分析，进行分级，对重要紧迫的问题找出瓶颈点，以便改善。
（2）流程的再设计
针对前面分析诊断的结果，重新设计或改进现有流程，使其趋于合理化。流程再设计不是照搬手工的流程，而是将信息技术、先进企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能地体现信息集成，支持实时控制和快速反应。
（3）流程重组的实施
这一阶段是将重组的流程真正落实到企业的经营管理的过程。这是一项艰巨而又复杂的过程，涉及到组织的调整、人员权利和地位的改变、集成信息系统建立等。流程重组的成功会带来各方面业绩的进步，包括成本下降、利润上升、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、员工满意程度、顾客服务、整体获利能力等相应的提高。但是，流程重组不当，也会给企业带来极大的危害。
2.2集团集中核算与管控过程中的变革
随着企业集团的发展壮大，企业集团管理难度不断加大，特别是企业集团内普遍存在的跨地域经营现象，由于分散财务管控模式，导致集团对分子公司管控弱化、财务信息失真等问题。这些问题有赖于通过内部组织变革，建立一个适当分权的管理模式来解决。特别是大型企业集团在集权与分权选择方面更是难以抉择。集团管控是集团为了实现战略目标，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、经营风险控制、资源的协调分配等策略和方法，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。
从集团经营管理的实质来看，集团管理最主要有三种基本模式：战略控制模式、经营控制模式、财务控制模式。在集团管理控制的模式下，三种典型的集团监控方式:实时监控、周期性监控、周期性考核评价。集团企业的财务控制又是集团经营管理控制的核心与基本手段。集团管理控制模式的选择，其关键在于无论选择哪种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势，保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
2.3财务管理的深层变革财务共享服务
现代企业所面临的经营环境深受全球化、企业兼并等活动的影响。客观环境要求企业必须统一自身的运营标准以保持其有利的竞争地位。在企业可能采用的各种方法中，将企业某些职能或者工作群转移并集中到一个统一的地方进行处理，是非常行之有效的方法。它既能消减成本，又能够保证和提高企业的运营效率，这种方法就是“共享服务”。
现阶段，国内企业己经开始财务共享服务的实践，比如中兴通讯共享服务的应用效果就很好。但相对于国外成熟的共享服务模式，还要经过很长时间的磨合，这不仅是技术的发展，更多是要众多企业接受共享服务的理念，做好基本功：组织形式的准备、人员的准备、内部控制机制等，这样才会使共享服务蓬勃发展起来，
3. 信息系统对财务管理变革的支持
信息系统对财务管理变革的支撑一方面使得信息可以被实时传递、共享、存储，将企业内部成员单位、企业与客户、企业与供应商、企业与其他公众之间的各种职能、各个项目、各个部门和一系列经营活动连接起来。另一方面，先进的管理思想与融合的管理软件，不仅可以增进组织成员之间信息交流和了解，而且使CFO团队能够利用实时信息对企业经营或动进行指导、促进和约束，提高企业的运营效率和效益，从而保证企业战略目标的实现。更进一步，提升财务服务观念的转变，为企业内部提供服务监控职能外，不断深入财务管理专业领域实践，打造财务服务平台参与外部竞争，为需要财务服务的其他企业提供服务。
3.1信息技术对财务管理创新变革的价值
（1）、数据时效性
在ERP的环境下，财务部门将不再是一个单独的部门，而是企业大环境中的一部分。ERP系统不仅是将各个部门的系统链接在一起，而是形成了一个数据存储的机制以及数据传递的链条。ERP系统集成各个业务系统，各业务部门发生经济业务后，将所有相关数据录入ERP系统，财务部门直接从ERP系统中提取数据，按照会计事项确认、计量和报告业务活动的发生情况。使得各业务信息更加及时和有效。
（2）、增强战略协同性
ERP的实现扩大了财务监控和管理的范围，增强了业务部门间的战略协同性；从集团公司角度，使得集团战略能够快速部署;同时协同企业上下游的厂商，实现产业链的业务协同;提供了经营管理者对企业内部业务问题追溯的基础；另一方面加强了企业市场业务反应能力。
（3）、业务流程标准化
ERP是信息化时代出现的一个管理思想工具，流程标准化是不断创新的企业管理思想。通过ERP的实施，梳理企业内部业务流程，并将优化后的企业流程通过ERP实现。业务模式的标准化，规范了企业运作、降低了企业内部沟通成本。全程地监控企业的业务全过程，如在合同、订单、采购、发货、在途、入库、验收、销售、应收、回款等业务阶段的资源在时间和空间上的分布。通过不断的将业务流程标准化，将企业运营过程数据化，更容易分析出运营中的问题。
3.2财务变革的信息系统支撑
企业集团管控目标：首先是企业集团要尽快构建实时、一体化的管控体系。所谓实时，就是动态的收集、分析、处理各种相关信息，及时应对各种问题，乃至风险。所谓一体化，是指企业集团首先要明确和重组管控模式和管控业务，且要与相关业务实行协同与集成；二是要建立和完善相应的组织机构和规章制度；三是进一步提升管理人员的分析解决问题能力；四是要尽快建立集团管控信息系统，且要与管控业务紧密融合，相辅相成。

3.2.1企业资源计划(ERP)系统
ERP是整合了企业管理理念、基础数据、业务流程、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。作为现代企业管理的重要工具之一，ERP系统从20世纪60年代起经历了50余年的发展历程，从简单的物料管理到企业各方面的全面协同，从发达国家少数公司的内部应用到全球的燎原之势。在IT技术、企业管理思路、理论发展等多方面因素的影响下，ERP系统经历了跨时代的变化。
3.2.2商业智能分析(Bl)系统
商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，并帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。数据包括来自企业业务系统的订单、交易账目、库存、客户和供应商等来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境数据。而商业智能能够辅助的业务经营决策，既可以是操作层的，也可以是战术层和战略层的决策。为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具和数据挖掘等技术。因此，从技术层面上讲，商业智能不是什么新技术，它只是数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术的综合运用。
3.2.3网上报销及影像管理系统
信息技术和财务共享服务的发展，使得会计信息系统面临新的环境，传统的会计信息系统已经实现了从记账凭证编制到形成会计报表的自动化信息处理，但主要应用还是基于对手工会计处理过程的高度仿真。网上报销系统作为集成财务系统框架中的重要一环，将会计信息系统从编制一记账凭证提前到了业务流程中，将会计信息系统的关注点从一记账凭证转移到原始凭证，并大大降低了财务基础工作量，使得财务共享服务得以大幅提升效率得到有效实施。合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责