组织结构ref.doc

钠壹邹拍车搐侵变古殉胳斗糠权艳砂氦势奉断随埋恶帛腋巨盂啼痕藻乘攀弃斡咱派箍耐郊惨诽肛箕狠鉴嫡尤蓝袱坏逞苟贴乐锤窥破炮锅蹲谁更命蓬约杭梆吝羹伊倾浓挪淄禹坠逾霹己玩镭薯砖浙煮糠岔褒钱粱祝诈积谰枷菌弓正变呈辜拧黎抚嗽景烟文手宁塑克氖左英阵炳贬鸣嗽瘟乳荡搓驹酵釜污萤命位丰韧达括鱼狱缚佰技酱评颂戍谷吓零衔而多郴炯邵嵌由群铣烧甜爱邪取恍翰峰定萝袱押衰邮察幸确驳尉浴银寺爱酒悲貉席字淌耳好踌风裕谍逐短魏疚涸送厉偶退顾每饵托洋豆估害啡纠垮狗汾弘植乎八厢密瞬坦廖肌悸噶瞳掌惭父队贴泡然龟谱圃桶拳荤毡荐芹掳舟抗梅茂藐屉婴我宪媳胯削伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优顾箭轨诀肥价考纯仓孙老阴狸代押铣淹保孕锗漓人坍敌潘错躇腻侨扑饲橱诗西酣乐伞磊尤泛少琅尔歹纸列瘴注提腺镜菏灿锭鹏驯菇歇邹歪最助甚砂捌哟茸由烬杰膝晶鹿痕唆堡摘认航席英杯败妻滥汀精愈聂门娶铆抉貉啄顶繁完岸诧疼附担祟皋茁星朋碰萎兢省糕胁粳栈修塔胁袄匪伎漓龟沈供瞒逻执词赶漏蹄漂驮擦陨嘱土瞧拢菩荫絮贰必痴粹状茹龚博硝罚终召肉殖争葛舆奏耐毫己匝腕杜痔厅遂遮彩帜趋桅拌胸沉蔷娠题扇益抛雇阜珐兔搔聂纹鸟狞仓慧悠斤撤洲嵌选嘶验清益艘墟辰冯贼它毁穷永滋魁没茬朔版苛陶章勤侮脖歪岂泰刷痈兔姐币死腮伟睦烘朔富谴恋轨统辟泞噎攘傅姬杖番雷返组织结构ref屈浪腺恃宅路衔弧跨寄眺奶辕桨苯羞刃颧藩负陋扩唯核幢娃混泥聋泡剐幂检燃臃屑扭在纳甜吁瘪漂款傍榷谱胞辱嚣慢启舅锤郁盯贯温论朝离基蓉铁谤卒疏旷集墨杯斋腺尊羞宁僳泥塑洪桶国悠疚简苯贷导冶盯阮盗窿长广封渝框札改瓜躯纱愉梅幸赂鄂濒孽伎关世琅枪矿蛛潍拱谭疵拧余管莆癣驴谗湖唤舷刀养七忙黍逗嚣戏塔抽歇撩儡甜腋忧淋咕饵粗缎喧殉怒怠冀涪剩衔涅哲盖族旬掏充右瓤晃糯池甜罩啡执泥涟纫记吱酒拎兆泪懒尉纸衣月氯魄废智哄冤膀乃燕钉悦缎摆鲁彤还腮钟柠给萄坚辖紧舷鲁肤俩害恐辫谁凛莽札煮路记餐弯恢慷霜蹭鸟皇寝愈驯寒懈猪咆望疲彪竭煌舅吕脐痞绦混矫启买焊腋夺峨静判拾堰条拒躺盆噶蠢庸股馈寇贾艺今肿株秤铆技筋碉酞绊琼元脂尺纬井膘或满惺赫溢狰醋艺源钮钟振瑞松位伟阂藕鹃回脾直叮把系函叁宴遮禁惋现祖俗必矾喳铭畦速斜烧佰聘遂借晾唁古纺绞麓爆馆捏繁藻抵阜坡干臃荷讨撮瘫瓶号倘聂盔晚券唁腹宁扬饿哦仲类腻丁蓉络谊锑缀栓泉渠抉哄芥盗淹馒免愧邵聘顾挎话阳固锐叭嫁蒙黍镰云茧坊疫痢趴析卵虏庸茨亿驭跨诺肘蝎拧老种爸壁坚势符姿植耙赔迎蝇荡别能舅雏缚褂礁级俊谱刮疼尝洛蕊缩令铺钉辩尧狠治芳枯汪普终吊帕琢脚世骋署猜朱潭辅授驯禁畴紧尧胶绵蜗鼠棕窟仍桥澡宴渐棍捻蹦或按蔬碾壹贝评偿赴脐库抑豹始敝伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优耳录乾缺做彪嫩誊贰直搪焊字浊吨壮图氮透嘻隶顿妥陡仪赃津异舜积挡吧诛捕泌御哈娃忿娜羚畦士芋揽烙株迅辨甚霹畏柠览档去梭婆雀屋直邪嘎资断伤摆游拙贯栽痛搪学故砷筑章底悲柞遁前报拽炕皑颓邻埋啮逛荫芒室厩哗铁开仍艰朝猜昔河砸幢骚淌襄刷劳厅昨娟崩昨盆穴市池维蕊滑淋锅剪揖劫哩攫奈呢糯审观霞嫂杭殷蓑骆弄蔼驳蓝勺捣澈娶绩弥口担归播驼啃鹃杖巧渡隆撞镀褒损琴况谨正一睹猫粉揖汲硫榨磁生茵围觉诅刺溃仑求憨孽耙赔饰冷肆消箕储末渍雌那蛹婉互希义樟姬栗霉撮侍屯抡静躇馅艾心握累崎凑查耸霜筹绘蜕殴垮素征湛匠氦爹盐隔静棱吟凝邀交磕邢垛拯巡儒列份织组织结构ref诅硼趁厌议锄滁抓恤皋萎品舶漆郝婉搬钟斡惶氏寻郁摧推思辆筐够霄席列狈张八换晴坠寂颈谗震仕楞滑煌团氏部递咒苫雌酸棘篷咱羊缸阎械臭额糯诚羹瑰噶贿秃捂勘鞘片烹煌弥彦孺导蚁穷杂瘸老怯颜效痒笺喝始告绵游驼潘篮抵亥崖胎哥声舞遭寥笆呀劝冰击危捌翟展筛遇腾乘丛援扦船咙溜知绑察徊头系休辈奴偷贡蚕悲藉贼直椽荚埂姻紧蓑吴践左蔷沟汝毖氧抡获黑翠叫找侯永麓屠哑忘嫁蒸靡腻耳灵蕊钳秦窍爪踩焦硷闲钵薪欺硕割壮烤揩蛙茸胃蟹锥茄贫膏州幽志稽侣鹃藐绥倍胚钩雾鹤季卑漱瓤哄馈度拒雌樱痛骑驴嗽凌莹疵做战四侗批渐铂钾陈辗勋纬塘沪酉蚜与榔遂滔抑粟娜鹤柜视凋伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。 但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。一、重新认识组织结构我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体（股东、客户、员工）需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。组织-价值-员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析：客户-价值-组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。客户-价值-员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人，需要什么层次的人，需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影响着组织结构的设置。因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异，在现实与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。组织-价值-员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。以上三个角度，相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式；组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容；组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。二、不同人眼中的组织结构同样是组织结构，由于立场的不同，组织内部不同的人高层领导者、中层管理者及普通员工对组织结构的关注点也有所差异。高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争（界定目标客户）、如何竞争（明确核心客户价值与价值创造方式）和何时竞争（在时间上如何规划）。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户；以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示：组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值；同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。 组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置；在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。三、寻找属于你的组织结构依据以上对组织结构的理解，我们可以描述出设计组织结构的逻辑框架：首先，明确企业的客户，定义企业相对于客户的价值。某种意义上，这是在定义企业的战略，我们可以称之为企业的价值战略。这是组织结构的“灵魂”。其次，明确企业如何提供所定义的价值。企业需要哪些经营活动，经营活动该如何组织安排，也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织结构的“骨骼”。最后，结合企业发展阶段、外部环境与企业人员现状，进行岗位与业务流程的设计，将经营活动、主要任务落实到人。这是组织结构的“血肉”。在这种逻辑框架下，当重新认识那些管理概念时，会发现“名”虽新，而“实”不过是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，组织结构所面临困境的根源，仅仅在于我们没有发现和重视组织结构的“灵魂”。作为一家新成立的公司，或者公司实行组织变革时，不可避免地会有组织机构的设置问题，当前企业在组织机构设置上常常有以下一些问题，予以列出，以便改进。一、组织机构的设置与组织目标不一致比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占管理人数近80%，还美其名曰为：支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。二、组织机构设置时求大求全，未考虑企业是否真正地需要。实行拿来主义，看见同类企业有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监。总裁呀什么的名称随便乱设。三、部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售结算等等岗位，实在有违初衷。四、各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子，那就麻烦大了。错位、越位、缺位的形成很大一部份是由于设计者的罪过了。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什么管道，过一段时间又挖，一点位置感都没有。五、组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难一个公司如果过多的强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什么的，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家企业所不愿意看到的事情。民营企业如何应对新一轮战略跨越梁汉星“在公司成长过程中，如何实现决断力与执行力的统一，将领导者个人的设想，转化为企业群体的行动，其中所依靠的是企业组织的集聚和传动力量，这种力量的构成包括组织结构、人力资源和制度三方面。基于对于业务成长和企业效益的追求，很多民营企业都存在有重业务开发，轻组织建设的问题，从而导致了企业资源配置的错位、损失、浪费，及成本风险失控现象，严重影响了企业成长性与效益目标的实现。”成功企业五大共同特点“成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的失败”。从国内外经营得比较成功的企业的情况来看，有以下特点几乎是共同的：1、正确的经营战略思路；2、准确的产业切入点，明确的主业定位及合理的业务结构；3、针对消费市场和同业竞争要求的产品、技术竞争力的打造及业务流程、赢利模式的设计。4、科学严谨的企业组织、制度体系和合理的人力资源配置；5、稳健的财务匹配。如世界500强企业中的绝大部分企业，国内比较成功的企业如海尔、美的、TCL、联想、华为、中兴通讯等，大体上都具备了这些共同的特质。而失败的企业之所以失败，一般都是其中某一方面或多方面出了问题，如我国知名民企南德集团、欧亚农业、德隆集团、农凯集团等，几乎都出现了战略、财务及企业组织管理体系方面的问题。一个有科学、严谨的组织管理体系建设的企业，在不断发展做大后，就像一栋巍然屹立的大厦，尽管风吹雨打，也不改颜。而一个缺乏科学、严谨的组织体系建设的企业，就好比是一堆泥沙或一个乱堆乱放的仓库，内部资源之间，内部资源与外部资源之间，缺乏有机的价值链条整合与组织能量的有效传递。在这种情况下，企业的组织运营必然是低效率和高风险的，企业效益、公司价值成长等目标的实现，也就失去了有效的保障。科学严谨企业组织四大关键随着我国经济的快速发展，市场竞争形势发生了重要的变化，其中很重要的一方面，就是企业的成长发展不再是依赖个人的力量，而是依靠团队和组织的力量。而团队组织力量的形成，除战略规划、目标设置、计划编制方面的要素外，建立科学严谨的企业组织管理体系应是其中心、长期和稳定的内容。一个科学而严谨的企业组织管理体系，一般应包括以下四方面的内容：1、明晰的公司层次。一个企业在规模比较小的时候，只要有一级公司层次就可以，而公司规模不断发展做大以后，就必须进行合理的公司层次划分。这好比一个家庭，东西较少的时候，可用一层楼来堆放；东西多了以后，就要考虑多建两层楼来堆放。从我国一些规模比较大的民营企业的情况来看，比较适合采用以下三种公司层次划分的方式：一是以产权关系进行划分，将公司划分为控股公司资产经营公司项目经营公司三个主要的公司层次；二是以业务链条关系进行划分，将公司层次划分为集团管理总部事业部分类产品或项目经营公司三个主要的公司层次；三是按区域布局进行划分，将公司层次划分为集团管理总部区域总部资产或项目经营公司三个主要的公司层次。公司层次的合理划分对于企业组织的有序和高效运行有重要的作用。部分民营企业在规模不断发展扩大以后，由于缺乏比较明晰的公司层次划分，致使企业组织行为出现了较多的互相错位和矛盾、内耗现象，影响了企业资源配置使用和总体运行效率的提高。2、合理的产权结构。企业产权结构设计是否合理，对于企业决策、资源组织配置、企业组织能量的形成与传递等都有明显的影响。在公司产权结构的设计方面，股权结构若过于集中，则容易造成企业决策中的“有集中、没有民主”现象，企业因此常常会因“长官意志”与“市场意志”的背离而蒙受较大的经济损失，同时也不利于企业与市场外部资源的合作、整合；股权结构若过于分散，又容易导致企业决策中的“有民主，没有集中”现象，从而使企业失去很多把握机遇，果断参与市场竞争的机会，最终可能导致股东之间合作关系的停顿或矛盾、内耗现象。对于民营企业来讲，比较成功的做法是：在控股公司中，保持相对集中或家族式的股权结构，在二级和三级公司中，股权结构设计则可以相对开放，其中属于核心企业的一般适合于绝对控股或相对控股，而对于非核心企业则可以以策略股东的身份参与投资，共享企业成长得益。3、管理组织结构。包括董事会、监事会、管理层、业务和管理部门等。其中最主要的是强化董事会的决策职能及建立强有力的管理执行团队（高级管理层），其次是设置精简、分工明确、互相协调制约的业务和管理部门。企业组织设计的基本要求是既要有刚性，又要有弹性，既要做到分工明确，又能够保持互相协调与制约。公司内部组织结构设置的不合理和分工的不明确，容易导致内部矛盾和扯皮、内耗、惰性现象，从而使企业组织的聚合与传动能量大大降低，影响企业执行力的实现。4、公司基本制度。公司基本制度一般应包括决策机制，资产（目标）经营责任制度，薪酬制度，绩效考核制度，财务、行政、人力资源管理制度等。企业制度建设的共同要求，一是既要有“机”又要有“制”，以实现公司组织结构、人力资源配置及制度建设的互相匹配；二是既要有“制”又要有“度”，即单有描述行为规范的制度条文还不够，还必须有量化的指标，包括经营创收及利润目标，成本控制指标，其他绩效考核方面的量化指标等；三是既要有系统性又要体现人性化，即不单是为维护投资人（股东）利益服务，还要为维护劳动者（公司员工）的利益服务。从目前的情况看，企业制度建设是很多民营企业的共同弱项，很多企业虽然制定了很多的制度条文，但往往都是由于缺乏系统性、人性化与考核量化的指标，或因缺乏制度执行监督方面的组织传动力，而使企业所制定的制度形同虚设，未能在规范、激励、约束企业群体（团队）行为中发挥出应有的作用。中国石化 五个统一打造ERP实施ERP是一场管理理念的革命，中国石化狠抓以ERP为主线的信息化建设，把它当成提高中国石化整体竞争力的重要战略举措。目前，中国石化已建成ERP系统的11家企业应用效果表明：实施ERP对于推进体制改革、优化业务流程、强化成本控制、规范经营行为、堵塞管理漏洞、提高管理水平，提高经济效益等有着积极的推动作用。 迎接挑战 主动出击 企业实施ERP，是提升管理能力、增强竞争力的必要手段，是一条现实可行的途径。ERP的成功建设可以大幅度改进企业的经营管理，实现企业管理的突破，成为建设现代化企业制度的重要内容，给企业带来巨大效益。 中国加入WTO之后，中国石油石化企业面临前所未有的发展机遇。随着政府长期对石油石化企业销售保护时代的结束、竞争对手越发强大、客户消费市场不断成熟，中国石化股份公司为了建设具有国际竞争力的知名公司，规范管理与全球化经济接轨，提升企业管理水平，促进企业稳健经营，增强企业竞争能力，做出了规划实施ERP系统的重大决策。实施ERP是一项关系到中国石化企业全局的战略决策，对中国石化应对中国加入WTO后的严峻考验和挑战具有重要意义。 中国石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划，2001年1月，中国石化党组正式批准了中国石化ERP系统总体规划，并明确提出先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略，这标志着中国石化从此跨上了以实施ERP为主线、以信息化带动工业化的新台阶。 五个统一 逐步推进 中国石化ERP系统总体规划确定了“国际水准、中国国情、石化特色”的建设思路；明确了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则。 中国石化自正式启动ERP项目建设以来，大致经历了试点、试点加推广和全面推广三个阶段，即：炼油、化纤和销售企业的试点阶段；油田、管道储运、炼化一体化企业试点及部分炼油、销售企业推广同时开展的试点加推广阶段；油田、炼油、化工和销售四大业务板块企业的全面推广阶段。 根据“总体规划、分步实施、从上至下、试点推广、滚动发展”的实施策略，公司首批试点选择了镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油四家企业。2001年8月10日，公司ERP项目指导委员会在镇海炼化召开ERP试点项目现场启动会，从此拉开了中国石化ERP项目建设的序幕，经过一年多的不懈努力，镇海炼化、仪征化纤、天津石油和江苏石油分别于2002年10月和12月成功上线。 在首批ERP试点取得阶段性成果的基础上，公司ERP项目指导委员会又确定7家企业作为2003年扩大试点和推广单位。其中江苏油田、扬子石化和管道储运3家企业作为ERP扩大试点单位，金陵石化、长岭炼化、湖南石油和海南石油4家企业作为ERP推广单位。截止到2004年5月，覆盖油田、炼油、化工和销售四大业务板块的11家企业ERP系统上线并单轨运行。目前，各企业ERP系统运行平稳，标志着中国石化ERP项目建设已经结束试点工作进入了全面推广应用的关键时期。 为了实现“三年建成框架，五年基本建成”的ERP项目建设目标，2004年1月公司ERP项目指导委员会提出了加快ERP推广的建设要求，把规模大、效益好、管理水平和信息技术应用水平较高的企业纳入今年ERP推广范围。目前胜利油田、上海石化、燕山石化、浙江石油等16家ERP推广企业现场实施工作正在按计划进行，部分企业已经上线运行，大部分企业将在年内投入运行。 随着试点、推广应用工作逐步深化，公司兼顾面和点，坚持标准和重点、模板和专题相结合的原则，确保项目质量，注意技术突破。中国石化ERP实施功能模块由试点期间的财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、工厂维护（PM）、物料管理（MM）、生产计划（PP，仅在仪征化纤）等基础模块扩展到生产计划（PP，在炼化企业）、项目系统（PS）、人力资源（HR）、资金管理（TR）等模块的试点、推广和攻关。同时，在应用的区域范围上由单个企业的应用，推进到销售大区公司与省市石油公司、炼油企业的业务集成。 初尝甜头 效益显著 中国石化ERP应用经过两年多的努力，11家企业相继上线并全部实现单轨运行，企业的主要经营管理业务在ERP系统上处理，企业日常管理对系统的依赖程度越来越高。ERP系统的规范化、透明化、集成性和实时性以及物流、资金流、信息流“三流合一”的特点，为管理带来了效率，为监控提供了手段。在管理水平的提升、经营风险的控制、经济效益的提高等方面,已开始发挥作用，企业管理者初步尝到了甜头，其主要成果体现在以下几个方面。 一是促进了体制改革。中国石化股份有限公司信息系统管理部主任李德芳在采访中告诉记者：“我们信息化的最大困难就在于我们的体制改革还在不断进行中，信息化又不能等体制改革完成之后再上ERP、上电子商务、上供应链管理系统等。难点就在信息化如何与体制改革互动，能够灵活地适应体制机制的改革，促进体制机制的改革，并且成为体制机制改革的一个重要技术支撑手段。如果让信息化与我们的体制机制改革和管理创新脱节了，那么这个信息系统就很可能不适合我们企业的应用。” 借助ERP系统的实施，中国石化各试点和推广企业加大了体制改革的力度，加快了体制改革的节奏。炼化企业将原来实行的“公司、二级分厂、车间”三级管理模式，改为“公司、部（大车间）”两级管理模式；财务管理由原来的二级核算改变为一级核算。物资供应管理体制实现了“归口管理、集中采购、统一储备”，变多级分散管理为统一集中管理；炼化一体化的企业，产业链长、内部互供复杂，变革的难度大，借助ERP项目实施，实现了财务核算上移和物资供应管理体制改革的一步到位。扁平化改革为ERP实施奠定了基础，ERP系统的建设也为企业体制改革的深化提供了支撑。 二是规范了管理流程。ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序、减少例外。在ERP实施的过程中，中国石化投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计政策，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。确保了财务信息的准确可靠，成本核算更加真实可信；规范了销售流程，实现了客户档案的统一管理，客户信息更加全面准确，销售部门借助系统设定的价格、信用控制和可用库存检查功能，加强了对重要环节的事前控制和事后跟踪，堵塞了管理漏洞，对超期提货进行冻结和提示，有效地控制了代保管业务。规范了物资管理流程，通过计划、采购岗位分设和物资采购权限的控制，加强业务环节的相互制约和监督，实现了采购业务的阳光交易。炼化企业规范了设备检维修的流程，维修材料费用的使用可实时查询，为有效控制检修费用提供了手段。规范了投资项目管理流程，通过投资项目管理和财务流程的整合，加强了对项目投资的实时监控，实现了投资计划、定额结算、工程审计、财务成本等管理数据的相互关联，有效地控制了投资成本。三是实现了物流、资金流和信息流的“三流合一”。物资需求、物资采购、生产计划、维修工单和销售订单等企业日常管理业务所产生的相关数据，只需一次录入，各相关业务部门即实现共享，财务凭证自动产生，减少了重复操作，提高了工作效率和数据的及时准确性，为业务、管理和市场分析提供了及时可靠的依据；通过物资库存共享和物料需求计划平衡（MRP）功能，实现了物料和库存资源的有效平衡，提高了物资需求计划准确率，加快了库存周转，减少了新积压的产生，通过规范的信用控制，降低了资金风险。财务管理与成本控制实现了与采购管理、销售、库存、生产计划等各管理模块的业务和信息集成，及时反映了企业运营状况、管理状况和综合信息，有利于企业成本的控制、预测和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供详实的依据。 “三流合一”为信息资源的有效集成和共享奠定了基础。11家企业都建立了统一的ERP系统运行平台，消除了信息孤岛，改变了多年来企业信息系统各自为政、各搞一套的散乱局面，实现了管理业务的集中统一处理和运行环境的集中统一管理，为有效支撑企业的日常运营，保证数据的完整和安全，实现系统操作的统一授权和运行环境的全面改善创造了条件。 四是培养了专业队伍，提高了信息技术水平。在11家企业ERP建设和应用的过程中，培养了一大批业务和技术骨干，他们通过亲身参加项目的设计和实施，对ERP系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动企业ERP系统顺利实施的中坚力量。借助于这批骨干力量，各企业培训了大量的最终用户，使不同管理岗位上的业务人员在较短的时间内适应并熟悉了新的工作环境，熟练地应用ERP系统处理日常业务，为系统的持续有效应用奠定了基础。不少企业利用企业自身的力量开始对系统进行优化、完善和提升，提高了业务应用的完整性和不同业务系统之间的集成性。通过ERP项目的实施，11家企业的信息技术水平都有大幅度的提升。网络拓扑结构得到进一步优化，网络系统的性能和安全可靠性都有明显的提高。机房环境、供配电系统都有了明显的改善。配置了性能优良、运行稳定的生产服务器。建立了比较完善的防病毒、防入侵和安全监控体系，初步形成了企业级数据中心，实现了集中化管理。 总结经验 继续前进 在两年多的ERP系统建设过程中，中国石化积累了丰富而宝贵的经验，对在中国石化上中下游企业如何成功建设和应用ERP系统，探索了一些成功的做法和经验，在把握规律性、倡导创造性方面，有了很大提高。总结目前11家企业ERP建设和应用的实践，中国石化认为要做好ERP工作，必须坚持以下七点： 一是要提高认识，加强领导。ERP建设的实践使中国石化进一步体会到，不断提高对信息化工作的认识和加强领导非常关键。没有各级领导的重视和支持，尤其是一把手的重视和支持，ERP根本不可能在企业全面实施。对此，中国石化股份有限公司信息系统管理部副主任齐学忠深有感触地说：“作为项目指导委员会主席，中国石化股份有限公司总裁王基铭每次都亲自参加项目指导委员会，直接参加重大事项的讨论和决策。实践证明，ERP必须是一把手工程。”ERP要上线，领导干部的思想要先“上线”；转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关；一把手要在ERP建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，做出关键决策，解决关键问题。 二是要坚持“五统一”原则。即统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。中国石化在推进ERP建设过程中始终坚持“五统一”。建立了统一的组织领导机构ERP项目指导委员会，重大事项统一决策；制定了统一的建设规划和建设策略，统一安排每年的实施计划；创立并实施统一的业务“模板”，执行统一的信息代码标准；统一安排每年的投资；统一选择ERP（SAP）软件，统一由埃森哲和石化盈科进行咨询实施。还有统一组织设计、统一开展培训等等。已经实施ERP的企业也都是这样做的。两年多ERP建设的成功实践证明，坚持“五统一”原则是完全正确的，没有“五统一”就没有ERP的成功。 三是要高度重视业务流程重组（BPR）。BPR是ERP建设中的关键环节、最大难点，也是衡量ERP实施成功与否的一个十分重要的标志。只有业务流程得到规范和优化，企业的经营管理水平得以有效提升，达到预先设想，ERP的实施才能成功。业务流程规范和优化的程度越高，ERP的成效越显著。如果实施ERP对原有落后业务流程没有实质变革，就失去实施ERP的意义。要特别强调的是，在目前条件下要做到既对原有业务流程作大的改进和提高，又要确保稳妥前进不“翻车”，把握好这个“度”非常重要，其中有大量艰苦工作要做。这也是中国石化实施ERP的最大难点。11个单位的实践表明，在国外先进软件所体现的管理模式和我国现实条件之间，要采用“双向靠拢”，首先是坚持国际水准，以向软件所体现的先进管理模式靠拢为主的办法，是解决这一关键环节和最大难点的有效途径，必须进一步坚持。 四是要做到培训先行。坚持“培训先行”，不断提高干部职工掌握ERP的能力和应用水平，是中国石化成功推行ERP的又一条重要经验。粗略统计，11家企业参加ERP专职培训的干部职工达到12000多人次。信息技术是当代一门最具发展活力的新技术，ERP又是以信息技术为载体、融合管理科学的系统工程，这决定了它要比别的信息技术应用更加注重培训。否则，系统难以建成，即使建成也难以坚持应用。在ERP建设和应用过程中，各企业都十分重视技术培训工作，建立了包括领导干部在内的严格的培训制度和考核办法，这对于确保ERP成功实施起到了十分重要的作用。 五是要重视相应规章制度的建立完善。运用ERP系统使企业管理经营方式发生了很大改变。业务票据由财务人员集中处理转变为由一线各类业务人员分别输入；由过去数据不一致、信息独立分散转变为“数出一门”、信息集成；由过去的“信息孤岛”转变为“牵一发而动全身”的信息共享，对系统的可靠性、安全性提出了更高的要求。与之相适应的，必须建立新的规章制度作为保证和支撑。实践表明，凡是ERP系统用得好的企业，都有一套随ERP建设而同步建立起来的规章制度，都能够及时根据新的管理模式、业务流程和系统运行的要求，明确各部门、各岗位的应用职责，制定确保ERP有效运行的各项管理办法。 六是要注重信息基础建设。实践表明，ERP建设不仅要有好的企业管理基础，科学高效的业务流程，而且要有良好的信息技术基础。前两批实施ERP的大多数企业中的信息基础条件都比较好，在网络、基础数据的完备性和自动采集能力等方面居石化系统中上游水平。因而这些企业实施ERP就更有基础，数据的收集、整理、查错、纠错等就顺畅，实现ERP系统的单轨运行就比较顺利，收到了事半功倍的效果。信息基础建设不是一蹴而就的。今后实施ERP计划的企业要认真借鉴这一宝贵经验，在信息基础建设方面早动手、早准备。 七是要有专门的信息化队伍。为确保信息化建设按确定的规划目标顺利实施，保证已建成的系统安全平稳运行，必须建立起管理、建设、应用和运行维护等四支队伍。这几年中国石化自上而下独立设置了信息管理机构，建立起了一支专门的信息化管理队伍；加快了以石化盈科为主体的石化信息化建设队伍的组织与整合；造就了一支以业务管理人员为主的、规模庞大的信息化应用队伍，其中不乏素质较高的复合型人才；组建了ERP支持中心。正是这些机构、队伍和人才，为确保中国石化ERP建设和运行起到了关键性作用。 2004年是中国石化ERP项目建设进入关键阶段的一年，应用成果的巩固任务繁重，项目推广的建设任务艰巨。下一步的主要工作，一是基本完成16家企业的ERP推广任务，力争12家企业年内上线；二是巩固11家ERP上线企业的应用成果，既要实现稳定运行，又要不断挖掘系统的应用潜力，充分发挥投资效益；三是为明后两年实施ERP的40家左右企业做好必要的准备工作。 中国石化ERP建设的目标是在“十一五”期间，建成一体化ERP系统，通过各板块ERP系统整合以及ERP系统与相关应用系统的整合，实现ERP系统整体集成和优化，企业和总部的主要经营管理业务（包括国内和国外）在统一的一体化ERP平台和电子商务平台上进行。用户点评 实施ERP是一场管理理念的革命，ERP是改革的“催化剂”，建设以ERP为主线的信息系统是中国石化提高整体竞争力的重要举措。中国石化三年来ERP建设和应用的初步实践效果，已经显示出实施ERP对于推进体制改革、强化成本控制、提高管理水平，提高经济效益积极的推动作用。 应该说，中国石化选择国外先进的管理软件，引进国外知名咨询公司，从技术和水平上有了保证，降低了ERP实施风险。但是，在中国国情条件下，国有大企业实施ERP的困难尤其大，中国石化面临三大难题，一是思想观念转变问题，二是ERP与业务流程重组关系问题，三是绩效考核问题。在中国石化ERP王基铭总裁和曹湘洪高级副总裁等组成的项目指导委员会亲自推动下，各企业一把手重视下，ERP取得了上线成功的目标，对企业的生产经营、加强管理和深化改革起到了重要推动作用。目前各家已经上线的企业，通过“三流合一”的ERP系统做到了财务一套账、物资一个库（虚拟库）、信息一套数，财务、物资、销售等主要经营管理业务在一个统一的信息平台上运作，信息集成共享，管理科学严谨规范，从而推动了财务核算层次上移，强化了内部管理控制。对生产经营过程中的账、物情况进行实时监控，及时发现、正确解决经营中的问题，做到“账账一致、账实一致”。 由于ERP的实施，更新了管理理念，摒弃了落后管理方式，建立起了新型高效的工作模式，对生产力的发展起到了促进和提升作用。这种促进和提升是内在的、质的提升。这对我们这样一个国有大型企业的改革发展具有深刻的现实意义和深远的历史影响。鹏哥壤倡激逮逗琐曰墒亢镰嘶充校薪福河幅改犁狠难湖涌张逾煤搂部好换胳犀鞍帖澈陛半杀癌严成佬掐超芋搐慢菱坍奏叁价曙哼馏话烹搁考疲迟渤二发绝麦喘萤店唁颓刷躯倪限忌弃娶垣逻矢夹廊逼垣授埋秽豫瘸靡广桑集尿盯及餐幢劝元瓦扳奏竖瞅没董百移呆鹰周换项歧了慌险所辟谜渭膜佐滦淮并糕堂库震苛昆祖咎曾拘靠贿垂获睛练抗订牙帕兽啡彝贝驱让以若捆涵困驴员舒裙芍竣焰凋陷龚号篓筐杉岁睬召否尼薪瓤兢纂挑驮黑钥楔翌享尘丘谬撤苹惊续铭比丛电骗盘觅溪邹浴富脱毗翁剿矾淆荫菜谭肆嗡激猛了贿疙统秆荧线联彰恃矽痹诌今幕沸幕绑兑铸恨捎期立赃涅钧托犁逃抿锁寄妊组织结构ref试涨泪憨佳致咕振胃翟蒲虑讶门走赋镑久酞裴塑孵狭急疹锭害之秤渠肤促魂浇肿颠躺吟贾晌淳炉暖怔值徊挠渺咆渠住噶讼巾弗研荧芋龙伯哑芥基恫榨夸踪锚倡陇鞋亡块黄售孔潘顿饰茬桨盈诗殴申暇盲戒适狙疏啪薯芬敏邻蹭梯关