谁能成为中国的“麦肯锡”？汉普、AMT、北大纵横、正略君策？--中国管理咨询业企业分析!.doc

谁能成为中国的“麦肯锡”？严凡高（中国管理研究院智业产业研究所） 在一次研讨会上，一位研究员问到： “第六届全国管理咨询峰会评出的2009年中国管理咨询机构20强中，哪家机构有可能成为中国的“麦肯锡”呢？” 麦肯锡咨询公司是全球管理咨询业的标杆企业，也就是问“国内本土的管理咨询公司哪家是公认的管理咨询业标杆企业？如果目前没有，哪家能在未来几年成为管理 咨询业标杆企业？” 作为一个标杆企业，应该具备几个条件： 1、营业额在业内居于前列；不一定要第一名，但至少得前十名； 2、综合专业水平在业内居前列；不是要比发表的管理论文和管理著作数量，而是要比质量，要比创新能力； 3、品牌度在业内居于前列；不是比拿了多少奖，而是业内的知名度和影响力都要在业内顶尖； 4、社会形象良好：标杆企业一定是企业社会责任履行标兵； 5、综合实力在管理咨询界处于顶尖位置。 按以上条件，2009的所谓的“中国管理咨询机构20强中“不会超过三个，用排除法先排除一些：先排除非综合类的咨询机构：“央视索福瑞媒介研究有限 公司”是媒体下属的市场调研公司，不符合管理咨询业的要求，可以排除；“重庆国际投资咨询集团有限公司”是工程（投资）咨询机构，也不是严格意义上的管理 咨询机构；“北京华夏基石企业管理咨询有限公司”专著于人力资源管理咨询，而不是综合型的管理咨询公司，它有可能成为中国人力资源管理咨询界的标杆企业， 但不能成为管理咨询界的标杆；同理，专著于会计咨询的“中华财务咨询有限公司”、 天津倚天机构、“第一会达风险管理科技有限公司” 以及重点研究财会和经济的“上海视野经济研究所”也因为不是综合型的管理咨询公司而不能成为管理咨询业的标杆企业。接下来，以下机构因营业额进不了国内本 土管理咨询业前十名的的几家咨询公司而被排除，他们按年增长30%的速度成长，也要五年后才可能考虑冲剌标杆企业：深圳市华景企业管理咨询有限公司、北京 外企太和企业管理顾问有限公司、世纪纵横(北京)管理咨询有限公司、南京东方智业管理顾问有限公司。因为品牌度还没有进入第一梯队而被排除的公司也有好几 间，他们还需要多年时间培养品牌，进入第一梯队之后才能考虑能否成为行业标杆：北京聚智共达管理咨询有限公司、北京国富创新管理咨询有限公司、北京东方博 融管理咨询有限公司、天津倚天机构、深圳市欧顾德管理咨询有限公司、上海通和企业咨询有限公司、北京联合智业企业发展研究院。 20强中只剩下“汉普管理咨询(中国)有限公司”了：汉普成立于1997年，创始人是张后启，但他做了几年后就把公司卖给联想，联想没多久又转卖给亚信， 亚信没多久又想把汉普卖给上海一个机构，结果当时的管理层不肯接受，谈判之后决定由当时的管理层买下来，现任总裁马越。汉普在IT咨询方面做得相当优秀， 在管理咨询领域也做得很好，目前拥有超过500名专职咨询顾问。汉普自称“中国规模最大、最具影响力的管理咨询公司之一”，为中国咨询业培养了大量的人 才，在业界具有相当的影响力，被称为“中国咨询业的黄埔军校”、“中国管理咨询业的金种子”。只要评IT咨询或管理咨询的奖，汉普从来不会拿不到，十几 年下来，奖牌有一大堆。汉普的专业咨询顾问人数是目前管理咨询业最多的，他也自称“规模最大、最具实力”，凭着人多和IT咨询的行业特点，或许它也能创造 管理咨询业NO1的业绩，但行业标杆并不只是评估营业额，IBM等咨询公司的营业额经常超过麦肯锡（麦肯锡的营业额甚至在管理咨询业排到第八名），但 IBM并不能取代麦肯锡的标杆企业地位。管理层控股/员工持股（优秀员工奖一万份股权、优秀团队奖5万份股权）使汉普成为中国管理咨询业第一个公有制公司 （本人的“公有制”的定义并非“国有”）。那么汉普能成为中国管理咨询业NO1吗？因为汉普三次被卖，至今总让业界感觉这不是一个独立的公司，而且管理层 要分五年付完这2500万元，到现在还没有付完。汉普的知名度很高，那仅仅是因为被卖来卖去媒体不停地报道以及创始人张汉启的明星效应导致的，现任总裁马 越的名字还是有很多咨询顾问不知道的。汉普具备成为中国管理咨询标杆企业的潜能，但如果真要推选一家目前的中国本土管理咨询标杆企业，那一定不是汉普，而 是北大纵横。 北大纵横成立于1996年，依托北京大学建成，创始人王璞。北大纵横自称是“中国管理咨询业的先行者和领导者”；“1996年07月，一个崭新的行业、一 家必将伟大的组织诞生”；1998年，北大纵横荣获北京市“高新技术企业”认定证书；2002年，北大纵横管理咨询系列丛书正式推出，主编王璞；2003 年，北大纵横参与创建中国科技咨询业协会；2008，北大纵横荣获“中国企业走出去”国家贡献奖“最具推动力专业服务机构”奖项。如果把北大纵横的全 部荣誉抄在这里会有广告嫌疑。北大纵横的创始人王璞是北京大学的首批MBA，担任了十几年的总裁，他现在的正式职务是“公司创始人”，在近日媒体专题采访 时，他解释说这是为了营造一个平等的合伙人合作环境，但北大纵横的员工仍是称他“王总”（总不能叫“王创”吧？），也就是说，他是名片上不印“总裁”头衔 的总裁。 北大纵横专著于管理与战略咨询领域，定位为综合性的管理咨询机构，是管理咨询“大而全”理念的坚定践行者；起步比较早，1996年一成立就明确做管理咨询 的经营方向，知识和人才积累都比较好，现在已有八十多位合伙人，总共员工超过五百名了；专业水平相当不错，创新能力也非常强，02年出版的那套管理咨询系 列书籍被业界誉为咨询标准工具书，至今仍作为中国管理咨询业的教科书；北大纵横是依托北京大学光华管理学院建立的，但十年前就进行了股权改革，北京大学没 有再控股，原“北大青鸟”等校办企业改制后都被要求去掉“北大”两字，但“北大纵横”没有被要求改名，现在的公司简介中也“去北京大学化”，不再提北京大 学了，即“北大纵横”就是北大纵横，不需要借北京大学的光了，当然，在九十年代品牌刚建立时，公司还是沾了北京大学的光的。北大纵横这几年在探索合伙人制 度，虽然北大纵横的合伙人制度和麦肯锡等跨国咨询公司的有些不一样，但至少在目前解决了集权和分权的问题。 北大纵横现在发展得很好，今年的营业额大约在140-170百万元之间，在国内管理咨询机构中率先跨入大型咨询公司行列（以年营业额2000万美元为界 限）。王璞为北大纵横定的中期目标是在2016年进入世界一流管理咨询公司行列。现在管理咨询师们只要一谈到本土大型的管理咨询公司，首先想到的一定是北 大纵横，也就是说，北大纵横在管理咨询机构中品牌知名度为第一，在中国管理咨询师心目中，北大纵横是目前中国本土管理咨询标杆企业。 国内顶尖的咨询公司中，成立于1993年的北京零点（创始人为袁岳），定位为“全程管理营销研究咨询领域前卫型专业机构”，无意做管理咨询业的标杆。曾和 北大纵横并列的和君创业有过辉煌，当年的和君四君子是中国管理咨询业的风云人物，但随着王明夫和彭剑锋的分家，现在和君创业的发展方向似乎不是太清晰：李 肃在80年代是做着兰德智库梦，即创建并建设一个超大型民间智库，但九十年代梦就醒了（这个梦现在似乎在由袁岳的零点做下去），90年代初搞投资银行运 作，后来因加盟一批管理专家进来，就大搞管理咨询，王/彭离开后现在又想做危机公关策划与基金投资服务，如果这样继续发展下去，和君创业没有可能成为中国 管理咨询业的标杆企业。如果今天的管理咨询标杆公司明天去卖白菜吧，大家想想看是种什么滋味？另外一间名列“中国本土最大和最早的管理咨询公司之一”的正 略钧策咨询公司，原名新华信，专职咨询顾问和研究员已超过400人，前十年新华信在市场研究领域做得非常优秀，或许把新华信的名字改掉就是想专心往管理咨 询方面发展，但新华信名气太大了，大到现在还有很多咨询顾问和培训师只知道“新华信”而不知道“正略钧策”，也就是说，“正略钧策”作为管理咨询公司，还 没有具备标杆公司的品牌度。 中国本土的管理咨询机构中，做“麦肯锡梦”的不少，前后有不少机构觊觎着管理咨询业标杆公司的地位呢。当年的远卓管理咨询，由一批从跨国咨询公司出来的精 英组成，最初几年发展得相当好，李波给远卓的定位是“致力于中国企业管理提升的本土一流咨询公司”、“打造中国管理咨询标杆企业”。然后，五六年之后，李 波就被价格战和人才流失问题搞得焦头烂额，最后干脆把远卓卖给洋人去了，好不容易培养的一个杰出本土管理咨询品牌就这样OVER了。同样也是1997年成 立的北京南洋林德顾问公司，在著名经济学家温元凯的领导下，也是兴致勃勃地致力于打造“中国的麦肯锡”，但没几年他就不玩了，南洋林德被新华信并购（温则 成为新华信董事会成员），“麦肯锡梦”由合并后的新华信董事长赵民继续做下去了。但新华信并不是一个纯粹的管理咨询机构，而是信息研究咨询与管理咨询并举 的格局，收购南洋林德投资顾问业务并不能增强其成为管理咨询业标杆企业的能力，当然，赵民此举或许是为完善服务链或获取风险投资甚至未来的上市吧。 梦想成为中国管理咨询业标杆企业的咨询公司仍有，比如胡卫红领导的世捷咨询（即思捷达），1999年胡卫红辞去华为管理副总裁的职位创建思捷达，雄心勃勃 地计划用三年时间成为中国领先的管理咨询公司，原来思捷达的网站上，公司的愿景是：“成为中国最受推崇的管理咨询公司”。现在世捷的新网站上这句话不见 了。实际上，罗马不是一天建成的，华为用了十年才建立起一流的品牌，胡红卫也用了十年时间才进入“中国咨询业十大领导品牌”行列。但一直到现在，世捷也只 在胡红卫擅长的人力资源管理咨询领域具有优势，另外就是世捷强调的在高科技企业的从业经验和服务经验了，十年之后的世捷，只有大约30名专职咨询顾问，离 中国管理咨询业标杆的距离仍远着呢。 按照以上分析：北大纵横是目前的中国管理咨询行业标杆，汉普、正略钧策如果全力经营管理咨询业务，也有可能成争取中国管理咨询NO1，这取决于他们的发展 策略、发展方向以及把握时机的能力。而职业经理人派的世捷、学院派的九略、明星派的华夏基石等目前仍在二线阵营，草根派就更不用说了， 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)