赋权管理.docx

赋权管理出自 MBA智库百科(赋权管理（Delegation Management） 目录隐藏 1 赋权管理概述 2 为何要开展赋权管理 3 如何开展赋权管理 4 赋权管理优缺点 编辑赋权管理概述 赋权实际上是对管理风格的一种描述，其含义非常接近于授权，主要是指让下属获得决策权和行动权。它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。 赋权管理要求管理者充分信任下属，相信其能在没有自己干预的情况下取得结果。懂得赋权的管理者不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好。 刚开始时，赋权管理可能会耗费管理者不少时间，但以后就可以大大节约时间。通过赋权，领导者手中的权力不仅不会减少，反而会有所增加，特别是当整个组织发挥更大效力时，这种感觉会更加明显。赋权管理作为一种解放管理者的管理模式，已经受到了越来越多的关注，但良好的赋权管理却是一项艰难的工作。事必躬亲是家庭作坊式组织的管理方式，而将琐碎的工作全部推给下属，也不是赋权。不少管理者将赋权管理当作不得已而为之的最后选择，这主要是源于他们对赋权管理的认识不足以及对己对人的信任不足。 赋权管理要求管理者不仅要为下属制定工作目标，而且还要让其明确学习目标。管理者不仅要指明被赋权者的权力，而且还要学会指导其掌握必要的技术，使其有信 心去完成工作。许多管理者认为，学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式。 编辑为何要开展赋权管理 赋权管理理论，是继授权管理理论之后，在现代企业组织结构越来越趋向扁平化的基础上诞生的。瞬息万变的市场信息、激烈残酷的市场竞争，要求现代企业必须迅速感知外界的变化。然而在传统的金字塔组织结构中，信息是逐层向上传递的，这种沟通方式不仅容易造成信息失真，而且还会大大降低信息传递的速度，其结果通常就是，高级经理们坐在宽敞的办公室里，对企业一线的业务状况却了解甚少。 为了避免高耸型的金字塔组织结构造成信息传递链条过长进而导致信息失真，现代企业组织结构呈现出越来越扁平化的趋势。究其原因，主要包括以下几个方面： 扁平化结构是企业追求内部简化、提高工作效率的要求。金字塔状的组织结构属于集权式,容易造成组织内部权力分配错综复杂,无法满足现代企业有效沟通的要求。 扁平化结构则要求减少组织层级，简化工作流程，可以使企业内部的信息传递更加流畅。 扁平化结构是企业快速适应市场变化的需要。在传统的组织结构下，由于信息传递不畅，企业很难及时了解并适应不断变化的市场环境。譬如，我国物流运输行业中一些国企的领导者就曾经迷失在自己的办公室里，结果被一些私营的中小物流企业抢占了很多市场份额。 此外，现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论被打破，从而为组织扁平化提供了有力的技术支持。在传统的管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键因素之一，就是无法处理管理幅度增加后骤增的信息量和复杂的人际关系，而计算机强大的信息处理能力则使这些问题变得迎刃而解。 当然，扁平化结构在加速信息传递、提高企业效率的同时，也带来了一定的问题。 首先，人员职责开始变得模糊。组织结构扁平化，必然会导致企业业务流程的进一步整合和员工工作内容的进一步调整。与此相适应，企业对员工的要求也开始从单一性逐渐向复合性转变。随着员工职责范围的扩大，传统组织结构中“一个萝卜一个坑”的现象日趋淡化，取而代之的是一种灵活的组织架构。在这种架构下，原来相对固定的人员职责自然也就变得越来越模糊。 其次，员工的权限管理变得日益复杂。信息化的发展把企业的业务搬到了“鼠标”平台上，由此而带来的员工在信息系统平台上的权限管理问题也就成为现代企业必 须面对的现实问题之一。如上所述，在传统的组织模式中，员工的职责比较固定和清晰，对员工操作信息系统的权限管理也非常明确。 企业组织结构走向扁平化以后，传统的一对多授权的管理方式已不再适用，赋权管理正是在这样的大背景下应运而生的。 编辑如何开展赋权管理 企业组织结构扁平化是社会主义市场经济体制下竞争的必然产物，其作用主要是精简企业内部机构，提高企业工作效率，加快信息传递速度，增强企业适应市场变化的能力。如何正确理解赋权者和被赋权者的关系，是实施赋权管理的关键之一。只有让被赋权者拥有相对较大的自主权来应对市场变化，才能更有利于企业的整体发展。 实施赋权管理,要求企业进一步简化组织结构、整合业务流程,员工个体的职责和分工界限也因此变得越来越模糊。为更好地适应这种变化,企业可分四个步骤开展工作： 第一、制定人才复合化战略。只有培养一专多能的人才，才能确保企业运转的高效率。 第二、做到正确赋权。为了最大限度地减少或避免由于人自身的缺陷引发工作问题,管理者在实施赋权管理时必须明确被赋权者的权责,力求做到权限清晰、权责完整. 第三、尽量保证赋权过程的稳定。由于完成每项工作所需要的时间有长有短，因此对同一工作，应尽量保持赋权者和被赋权者相对稳定。这主要是因为过于频繁的人 员变动会导致工作重复、效率降低、资源浪费。工作无法持续开展，自然也就无法形成相对固定的赋权，其最终结果往往就是赋权失败。 第四、及时进行纠偏处理。任何工作在执行过程中都有偏离原来轨道的可能性，当出现这种情况或有这种趋势时，管理者应该果断采取相应的纠偏措施。纠偏措施分为组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。 赋权管理的实现模型 信息化的浪潮把企业的运作搬到了“鼠标”平台之上，而所有的信息系统都必然会涉及到人员的权限管理。赋权管理在信息系统上的实现就是权限管理。所谓权限管理，指的就是把当前用户请求的资源与相应的用户权限做个比较，以确定用户是否有权进行操作。 由于权限必然涉及到人员、组织、角色、资源等许多元素，并且各种元素间和元素本身可能存在各种关联和包容关系，因而十分复杂。针对不同信息系统的需求，构建出逻辑完备、易于维护、扩展灵活的权限管理模型是有相当难度的。现在就信息系统中赋权管理模型的基本概念和一般方法做一个介绍。 用户：表示系统中的实际登录人，也是对系统中的各种资源进行操作的实际主体。一个用户往往用其独有的账号和密码以某个角色身份登入系统，根据其被允许的权限列表执行相应的操作。 组织：表示系统中的一个组织部门或者是一个抽象的范围。每个组织都包含其特有的组别、角色、资源和权限组合。每一个用户可以属于一个或者多个组织，而组织之间还存在层级关系。 角色：代表一个具有一定权限组合的虚拟用户。可以将一个角色赋予一个或者多个用户，使其拥有角色所包含的权限组合。 权限：是一个操作和资源的组合，例如：发表新闻、删除人员、开具发票、采购原料等等。但是一个没有指定范围的权限是不具有实际操作意义的。例如：“删除人员”本身意义不明确，“删除销售人员李某”才具有实际操作意义。这就是一个权限实例，是一个具有实际操作意义的，真正可以被角色包含并赋权给用户的实例。 资源：表示企业中抽象的具体资料，例如：新闻、人员资料、发票、产品等等，是脱离开实物的电子记录。同样，“人员资料”这个资源在加上“财务科小王”这个组织定义以后，就成为一个具体的资源实例了，它才是系统中具有实际操作意义的某一种资料。 组：表示一个角色和组织的集合体，一个组可以包含一个或者多个角色和其他组。实际上，即使没有组，由其他元素组成的这样一个权限管理系统也是完备的，然而 加入组的概念后，会为权限管理创造更多便利,在将多个角色加入一个组的情况下，可以方便地给这多个角色同时添加或者删除一定数量的权限实例，这样管理员就不必为每个角色分别增减权限，避免了许多繁琐的工作；同时，系统还可将一个组织对应一个组，便于权限的增加和修改。 基本上，权限管理的方法是基于以上这些概念进行的，我们可以把这样的方法称为基于角色的访问控制法，这也是目前普遍采用的解决大型企业统一资源访问控制的有效方法。这一方法具有两个显著特征： 一是降低管理难度，减少管理支出； 二是灵活地支持企业的安全策略，并对企业的变化有很大的伸缩性。 一般的权限管理都会包括如下的应用模块：登录页、用户权限管理、组织机构管理、应用权限管理和系统维护。其功能组涉及到登录页、用户基本信息管理、用户包含的角色管理、用户包含的权限管理、用户组织机构管理、用户岗位管理、组织机构基本信息管理、岗位基本信息管理、岗位包含的权限管理、岗位认证管理、拥有岗位的用户管理、应用系统基本信息管理、应用系统权限管理、应用系统角色管理、查询系统审计、查询应用审计等。 实际上，即便是基于传统金字塔组织结构的权限管理也是十分复杂的，需要通过对何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什么（What）这些概念进行充分细化来实现。但是面对日益扁平化的组织结构和日趋灵活的组织职能，维护这样一个权限体系的成本是很高的。 组织扁平化以后，员工的职责变得模糊，如果继续使用十分细致的权限管理，相关的修改和维护工作确实是一件令人头痛不已的事情。为了使权限设置简单，修改方便，我们引进一个安全级别的概念。每一个权限实例具有一个安全级别，同时赋予每个用户一个安全级别。要确定某一用户是否具有某个权限实例的操作和访问权， 只需判断他的安全级别是否达到权限实例的安全级别即可。 在这种权限管理模型下，权限实例和用户实例都与一个安全级别绑定，十分清晰易改，并且能与灵活的组织职能相匹配。由于其简单易行，所以在组织结构扁平化的趋势下，这种模型将逐渐得到广泛应用。新华通讯社的内部协同办公采用的就是这种模式。 编辑赋权管理优缺点 赋权管理的好处是处理业务更专业，创新的空间较大，可以发挥下属的工作积极性，而公司的发展会更灵活。 赋权管理的缺点是不可控因素加大，也有一定安全风险，赋权的级别和自由度、选择创新的方向成为管理者深入思考的内容。 赋权管理是随着企业组织结构的不断演变以及信息化的全面渗透而出现的，它不只是在理念上贴合现代企业管理的内容，而且在实践上也有很好的应用。相信理解了赋权管理的前因后果，管理者可以更清楚地知道企业的战略方向，人力资源部门也可以更加明确企业的人才需求。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)