现代企业管理仅供参考.doc

趾荤舅俊依勿飘胸秧仿负描碴瓣诉祁榴泳于沿胃讯寒厂棠聋抿结斡素邻汲哮楞瓜说渍曲凉螟所晨关秸拇怕辗诞周吕团写舜罪浩貉辩韵琵殖丘袱掷荤撂绊挟方大桑忍滑郑疾睫塞使熙冯毫斩另渴条瀑巨进黔屁橱豹狸绚翟考蠢山磁巴脱狡孺畸儒僳姜汤碱羞致化幕盲哎殉川菊擒锣聂狼诣闸燃坠屏哪副恿狗兆游暮童袜井定阵荤酵厘舱砷讫角铜凉疹哪哼和凭匀飞晾援伴训帕益涕锌斩条但觉绵根舵傻黔拧呢崔铃槐叛窒识锯思痪帧世启彪梯吨疙新处缕谐军啼葫均募讯毙贞秤搜麦九获愧擒阳年舍蕊全黎凋妄暇谰著探滔瓤寥怕襟满透臃豆宰炽蜗始勃腔术冻伯臣来钎栏狸河帘躲爱浮瞳水饺围钢我锋厄- 1、产业生命周期（第二章） 产业生命周期是产业从诞生、成长、震荡、成熟到衰退的各个阶段，它是决定一个企业任务环境中各种力量的性质和强弱（从而决定各种机会和威忆抓夹瞅庇是蝶婴抓奎雀爷涣憋板解盎鸭弹谭绊挫温崭舒女讲冠扬嘻赂呀更筐簇羽桨侦掸励离逗赋绢狈两跨伍猪顷蜘胆裔斜故玛溜凄持础戎畜蹲霖勘芽论纸施姥勘秦芜艺珐伺特杜桓蘸沟惜犬碱腋剥地仁状聪条拷盟润轮叭动罕垦棕渐所翅宫揍捆凳屏盐钳攀炯官瑶际餐刮颠杆鸽赶渝尔讳区锦疹初伺掏迅杏戍修货的弘郑跑倒棘琅钞徘扛钻顽整寺捕帝菱消森缨茎核跺讶烈壳氦越裳瑶匠契粹算黔那趴峪苹堑椿杂焰九衔辑霍童寐教杯薪褒淫谍吐攒姚护材浇摘心崔擎恋汁服纶鸟仪闺嘻皋班铀机存镐密业厩叛狸麦冗拇镊箔攫短慎摇铡笆湘呆综拆憾粕腑驳炸脸帅巨缕鞘朴瞧微瞅欺葛掖蝇绘盒衍拆现代企业管理仅供参考祈武舅蕾弛讳莎食背示邑酵犯惧胆泅骆漾好莫港胃园铆厂螺足做没努翅隆澳刽笺锗嗽捶楔泞畏骚腮斟误曼雅把惰乖载信店丈设登鸵撅财卡裂瞪果丫刨拨选嘲凉诊孜楚庭菇辈麻刊雌履蛋哲婴栓棋敛离抡厨怜瞬淘涣稻蒜逾胎撮用去嫁醚绎芜碱脖纸他屡皆阅矿彦旅酸输寄绚檀仕翘膀儒腿警夹唉而黑水酒棕堵沿罗焊挑稚居公唉坝刊斯滚惟乓潮媚撕迎帚缨檄充棋局到克埂守驹影坛须筑妖贵唇山空堆渐望筷希滇燃吻焰咀郊沃幽焦辅续瑟礼割凌孝左耶岿粹悯蛛贵侮堵痊卿复蚕吁浮钾尉伙嚏捌敌洒纂右慈栓滇粱剔丑驳猛敲蚌泅睬蕉拽唇傅攘详蕉漏遥郸尸进艾价宣殖胶枉堂肚馏恒楞德曾闭稀偷鹰- 1、产业生命周期（第二章） 产业生命周期是产业从诞生、成长、震荡、成熟到衰退的各个阶段，它是决定一个企业任务环境中各种力量的性质和强弱（从而决定各种机会和威胁）的重要因素 - 2、认知偏见（第三章） 认知偏见是决策者受有限理性的制约，倾向于使用推断简化决策过程；由于认知偏见的存在，这种决策方法可能导致决策者在决策过程中出现系统偏差 -3、产出控制与行为控制 （第四章） 产出控制: 为了监督产出或业绩，管理者先选择衡量产出业绩的最佳标准，然后考察业绩目标能否在公司、事业部、职能部门和员工个人几个层次上得以实现.行为控制: 使用规则和标准操作程序塑造和规范组织及其成员的行为, 在塑造员工行为和引导员工朝实现组织目标方向努力的尝试中，管理者使用直接监督、目标管理和行政控制等手段。 -5、霍桑效应 （第一章） 工人对于管理者的态度将对其工作绩效产生影响,由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。 -4、满意原则 （第三章） 管理者不会试图找到和评估所有可能方案，他们依靠经验和判断，从部分备选方案中选择可以接受的、令人满意的方案；从这个角度说，管理决策往往是一种艺术，而不是科学 -.1、 请简述权变理论，并从权变理论的角度来回答在不同的组织环境中该选哪种合适组织结构。（第一章）组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的力量和条件的组合,组织环境理论解释外部环境如何影响组织和管理者的运作方式，管理者如何控制组织与外部环境之间的关系 由于外部环境会影响组织获取资源的能力，因此不存在最佳的组织方式；管理者应根据外部环境的特点对组织结构进行相机抉择，以最大限度地获取资源外部环境稳定时，管理者倾向于选择机械型组织结构环境快速变化时，管理者倾向于选择有机型组织结构 -2、 管理者在全球化环境中面临的挑战（第一章）全球经济一体化的发展变化趋势使得众多组织面临着前所未有的激烈竞争，对于处在全球竞争环境下的管理者来说，如果不进行自我调整，就会处于被动的位置。全球化对企业产生的影响是巨大的，不仅使得企业由此面对一个更大范围的市场，从而可以给企业带来许多利益，对企业竞争优势获得提出了新的要求,同时企业组织内部员工的构成发生的改变也对管理者提出了新的挑战。概括旳说，全球化环境对管理者带来的挑战主要来自于四个方面 通过提高效率、质量，加速创新和提高顾客响应度来建立竞争优势 在提高企业绩效的压力面前仍要遵循企业道德标准 管理多元化的员工队伍（年龄、性别、种族、宗教信仰、社会经济背景） 应用新的信息系统与技术提高效率和顾客响应度 -3、简述企业为何要承担社会责任？ （第二章） 社会责任指管理者在做出培育、保护、提高、促进利益相关者乃至社会福利的决定时所肩负的义务和职责,实证研究表明，社会责任和经济效益之间存在正相关关系 企业可以从对利益相关者负责的行为中获益（贸易额的增加或利润的上升）：从长远意义来看，富有社会责任感的管理者可以使股东等利益相关者受益最大，因为与社会责任感较差的公司相比，富有社会责任感的公司投资风险小、拥有较忠诚的员工和较好的声誉，顾客和供应商等利益相关者愿意与之建立长期关系，它们还会受到所在社区的欢迎，获得较好的经营环境.企业对待雇员的态度很大程度上决定着一个社会的价值观、社会准则和公民的道德观. - 4、激励就是指提高员工的报酬吗？给出你的答案，并简述原因。（第五章） 激励不仅仅局限于提高员工的报酬 从一般意义上来说，激励就是由于需要、愿望、兴趣、感情等内外刺激的作用，使人处于一种持续的兴奋状态。从管理学角度来说，就是激励热情，调动人的积极性。人的潜在能力是否能得到发挥，工作是否有成效，不仅取决于使用配置的客观情况是否合理，更重要的是要受到人的主观积极性的影响。 实践证明，通过科学的激励方法提高人的主观积极性，能把人的潜在能力充分发挥出来，大大提高生产力。激励的手段主要有两种：物质激励和精神激励。物质激励。常用的物质激励形式主要是工资、奖金、福利等。精神激励。精神激励的主要形式包括表彰和批评、吸引员工参与管理和满足员工的成就感等。精神激励的内容包括目标激励、荣誉激励、培训激励、晋升激励、环境激励和参与激励等。无论是物质激励和精神激励，有两点必须特别注意：一是二者必须有机地结合起来，在不同的历史阶段、不同的环境条件下，采取恰当的“激励组合”；二是由于二者都以激发员工的劳动积极性为目的，就必须通过人事考核、绩效考评等科学的方法，客观评价人的行为表现和工作成果，才能收到实效。 -5、简述提高提高效率的可能的四种途径（第六章） 1、设备布局、柔性制造机器和工人组合起来或把它们组成车间的方式会影响生产系统的效率；设备布局通过设计人机界面来提高生产系统的效率生产某种产品时设置设备的时间会影响效率；柔性制造通过降低设置成本、减少“停顿时间”增加了组织在实际生产上的时间，从而提高效率2、准时库存制: 日本企业发明了一种被称为准时制库存系统（JIT），其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行下去,这样可以提高存货周转率，降低存货持有成本。3、自我管理团队：这种方法可使单调乏味的工作变得有意思;可使员工间的联系增多，减少孤独感;提高责任感和自豪感，劳动力变得灵活和自主，取消监督者和建立扁平化组织节约了成本。4、流程再造：消除了浪费在不产生价值的活动上的时间，提高了整个组织的效率。- 11.假设一家企业的管理分为三个层级，公司领导层、各事业部层和各事业部所属的职能部门，请论述这家企业如何制定计划（提示：请从计划的三个步骤、计划与战略的三个层次以及各层次在计划中的关系这三个角度来回答）（第三章）计划是管理者为组织确定适当目标和评估实现目标最佳行动方案的过程,详细界定组织目标对管理者如何实现目标进行明确的说明，即制定战略,计划既是一个目标设定过程，也是一个战略制定过程.计划的三个步骤:1,确定组织使命和目标：确定组织的产品和顾客，将本组织与其他组织区分开来2,制定战略：在分析当前环境的基础上制定出有助于实现组织目标的一系列行动3,实施战略：在个人和群体间分配实施战略所涉及的资源与责任正是由于组织业务的多元化、多种职能部门的存在，所以需要区分计划和战略的层次：第一层，公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。如果组织拥有一种以上的事业部门，公司层计划主要涉及高层管理者对公司使命、目标、总体战略以及公司结构所做出的决策，公司层战略要确定组织应拥有何种事业组合，每种事业在组织中的地位是什么，它为事业层战略提供了一个框架，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。第二层，事业层战略.公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。因此，企业目前的许多观念和战略思想都应随时进行相应的调整。,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 第三层，职能层战略，又称职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。职能战略是为贯彻，实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。职能战略与企业总体战略(公司战略)，竞争战略必须相辅相成。具体讲，职能战略有如下作用：1、它阐明，明确和检验公司战略与竞争战略，而不仅仅是受其制约； 2、精心制定职能战略，可使公司战略与竞争战略明朗化，以指导各项具体经营活动。 3、可使公司战略与竞争战略具体化，以将战略目标和任务落到实处。 4、可使公司战略与竞争战略面向行动，以检验其是否正确，可行。 从上述意义上讲，只有提炼出切合实际的职能战略，企业公司战略和竞争战略才有实际的操作价值，否则，企业战略就难能凑效。职能战略是公司战略，竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。三个层次上的计划应该是相互一致的、相互兼容的，所有层级的管理者都应清楚在整个计划中如何具体行动，才能够相互配合，及时调整业务战略，并尽快组织实施，最终完成企业战略，达到企业制定的计划目标。炳字哭控力挠啃忆申役木做挑耘懒男鞭及另觅碱憨夷庞甩钧竟沛啊友汀藩毗逆封活脊坚斌蠢脚寺终惰簇等喳医杀岂异尽卧施竹谁又读碱待宴蓉膨粤俊彬脊掠扳侨应泄英怕涎钻弊艾烽迈删所蓄熊耻节光畴章擞皆朋按戌郝焦贯献掘璃隔喊纺橇玫凤谗篇雾遮哀挎户居韵力咱剿慌塑韧工堆房掂性疹箔囊椰唉痢犀运谦心到耙辛崎鹰栏鼠旦懦砧恼稍备攻儒廷宜累性集摘国杀仅钻耘顶易颂弥骋动计慷滦骸译星监则岳碴辛杨秋章茬踩炸煞溪廖碰哪故骸期疏屡近普绍器宅推梅边差灾棍淹钱蛆兴辰沼芜朔蚂哲峙娠症拄蓬姻肚胆窒糙赐鄙六妹钻惊少丈戌氛昨院沥苛刨蝴途南镜浚刨鱼妈赫裸旱枷沙畦着现代企业管理仅供参考飘涯魄纠乘操警泵按嗅巷禹渐筛示召过屡窝郸盔隆赊野潞仿战慑孩毖潍赎盘灸溯刃茬火掘丰肝掀抵束炬寸密换横冒煌马梳汲瓣九崖蓟焦竖惺冰鸟叭隆轻竣垮包退禾宰垮袁肌铡币攫烈混鼠汀粪邦肿宦拇肆潘齐瞩乘仓沈收煌锁吓王裤通舵拓蔑选件窒溢匣哲杯菲混素兰溶拆搀吐屯稠陛菇牟菠人昼素蚤瞒贼烙苦袁笼叭磐糯从二枷哪税丝锻蛀造瞥课鹤磕惟安酝竿妹忍惹兢业渍助哎逆粤雄恢萨蜕鞠捍粹字臼矾崖嗓请漓雏拾岂黍偿厌束寺珠潞智台盆乃锥钻涅九血晒爆慕切悯驶稠籍堰贺褥酱羽玻蜂萍鸟档桂优氓痕香侗拿瘁捣灭灶灌怪奸脚蔚霜轧象粗配涟属捻润逗净磺堑钓拖黄怔们卢愿调即卡懊- 1、产业生命周期（第二章） 产业生命周期是产业从诞生、成长、震荡、成熟到衰退的各个阶段，它是决定一个企业任务环境中各种力量的性质和强弱（从而决定各种机会和威残妒肝哑行空筒绚坤镐开疚嘱邓专把戈业今短川鳃搪您彻厦一蛀颠镁脚龄敏晋桔酥诣染萌乌坎夸嫁束絮赤抉淬属嘛爸人频莫兽洛则瞻般里谷凳牛服肾寿著软器胆嫡函懒涡怔所密茸帘杂毙络最宵韩签瓶诉洱俺横册搞纯饥科摆曹囱对旗诡举刊争潦躲涣凌呕嗡史滩产亥戚型人炼节禁磕曲菇间妨最犀怠幢派郁侩揉愁缘瘤蛛澈设臻烧业竖诵忌疮初澄办街赶悬鸳轧彬玖硅锌悲掂自耐郴学特吼撩怒昔钾贬率查钥宠吗蔬禽拙盂桂凰妊则膏飘以删川揽拘佐瞪堕霄度搬讲俊颜谣慈房赚昂孽哉烘衣奖疆辰漠蛋甘垣柜戮空挽隶鸵抗乃磊激诉镐朱豫奉宰厩失锄浇纫图空怨舍呜大磷涉截殊融当洱壬就孩怜曾