房地产项目进度系统业务解决方案.doc

时代地产项目进度系统实行目的方案书目 录第一章.概述3一、说明3二、涉及的流程3三、部门及人员4第二章.流程说明4一、时代地产进度总图4二、业务单元详述71、项目计划管理71.1项目计划编制71.2集团关键节点计划91.3计划执行与报告91.4计划执行评价121.5项目计划调整131.6计划达成率分析142、阶段性成果152.1阶段性成果的定义152.2阶段性成果的报告与审核173、楼栋施工与形象进度管理173.1楼栋施工计划的编制173.2楼栋施工计划的执行与报告193.3楼栋形象进度193.4项目形象进度203.5工程剖面图214、项目知识管理214.1工作指引库214.2计划模板库234.3项目管理知识库25第三章.二次开发方案26三、需要二次开发的需求26四、系统已经满足的需求36五、反复的需求:41第四章：方案总结43一、业务方案总结43二、建议实行目的汇总表44三、方案确认45第一章. 概述一、 说明l 本方案中的流程是明源软件对时代地产相关部门进行了进一步调研后总结的成果。l 本方案中将时代地产目前的业务现状和明源方建议的流程进行了对比，明源方建议的流程是在结合了项目管理运作流程中的流程、目前时代使用的流程、明源成本管理系统功能三者的基础上提出的。l 本方案的目的是为了明确时代地产项目进度系统应用流程、与进度相关的二次开发需求，需要时代地产领导层对本方案中的流程和需求提出反馈意见，通过讨论后，对本方案进行确认。l 本方案书中所包含的内容是明源软件股份有限公司为时代地产项目进度管理系统所设计的专有技术信息。这些信息不应当被扩散届时代地产以外，除了内部评估使用，同样也不应当复制、使用和扩散本方案书。二、 涉及的流程业务分类业务单元项目计划管理集团关键节点计划项目计划编制计划执行与报告计划执行评价项目计划调整计划达成率分析阶段性成果阶段性成果的定义阶段性成果的报告与审核楼栋施工与形象进度管理楼栋施工计划的编制楼栋施工计划的执行与报告楼栋形象进度项目形象进度工程剖面图项目知识管理工作指引库计划模板库项目管理知识库三、 部门及人员需求调研访谈参与部门：集团项目管理与发展部，广州公司开发部、设计部、协议预算部、南沙项目部需求调研访谈参与人员: 第二章. 流程说明一、 时代地产进度总图当前时代的项目进度总图:建议项目进度总图二、 业务单元详述1、 项目计划管理1.1 项目计划编制1.1.1 业务单元现状及难点1) 时代目前的计划编制模式为拿地以后集团先提出里程碑关键节点的时间规定，基于此时间规定，分公司开发、设计、工程三部门各自分别编制部门计划，集团项目管理与发展部再根据各部门计划组合编制项目总体控制计划。各部门计划编制是按照年度绩效目的分解到部门绩效开展工作计划，分解到项目，由部门经理集中编制再进行指派，除工程计划外其它部门计划不需要走审批流程。2) 组合后的项目总体控制计划一般200工作项左右。3) 按此自下而上的编制模式无法在集团内部形成标准化的计划体系，并且由于是各业务部门各自编制，工作项之间的关联性及协同性不强，同时涵盖部门不全，无法体现项目全生命周期工作。各部门缺少统一认知的项目总控计划。也不利于集团多项目集中管控。4) 项目运作非项目制模式，现场项目经理实际为工程经理，分公司各部门配合项目部开展项目工作。1.1.2 建议实行目的 1) 集团内部按试点项目产品形态整理出标准化计划模版，涵盖集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，试点项目计划可按照标准计划模版进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模版，以便于其它项目运作。2) 建议在标准计划模版编制时，在原有项目部基础上，增长营销部门工作项，使标准计划模版真正体现项目全生命周期工作。并通过部门工作配合情况、建立前置下游关系，以达成工作协同的目的。（建议在项目总控计划中体现重大招标及关键协议）1.1.3 相关流程1.1.4 流程说明1) 岗位说明：a. 各专业线计划负责人：参与项目总控计划的编制；b. 项目经理：负责按标准计划模版组织项目总控计划的编制，通过PROJECT导入或标准模版引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；为项目总控计划的第一负责人；c. 集团项目管理与发展部、城市公司总经理、副总裁、总裁：负责项目计划初版审核。2) 环节说明：集团关键节点计划编制a. 项目计划模版中包含所有集团关键节点，以项目经理在项目开始后组织分公司各相关部门共同编制完毕项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。b. 项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。项目总控计划编制c. 以项目经理在项目开始后组织分公司各相关部门按照标准计划模版共同编制完毕项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。d. 项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模版引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。1.1.5 甲方需配合工作拟定计划编制审批流程1.2 集团关键节点计划1.2.1 业务单元现状及难点时代集团目前已制定的项目总控计划中，已有“集团关键节点”，并每月检查关键节点执行情况，但由于目前计划只涵盖三个业务部门，后续也许按新的计划模式进行修订；1.2.2 建议实行目的a. 集团专人负责集团关键节点维护与优化，并监控各项目关键节点计划执行情况。1.2.3 相关流程参照1.1.3项目计划编制流程图。1.2.4 流程说明1) 岗位说明参照1.1.4项目计划编制流程岗位说明。2) 环节说明参照1.1.4项目计划编制流程环节说明。1.2.5 甲方需配合工作a. 甲方需明确维护集团关键节点的责任岗位。（建议在集团项目管理与发展部中选择）1.3 计划执行与报告1.3.1 业务单元现状及难点1)目前项目总控计划编制完毕后，是以月度的形式由集团项目管理与发展部对项目计划执行情况进行报告，但只报告集团关键节点执行情况。2) 其它普通工作项都由各部门内部各自报告。报告模式大部分以口头形式，针对重要项目例行会议（或刚启动项目）形式进行报告，其它项目临时性会议进行报告，根据报告情况而调整时间或者资源。各部门报告模式不同样。3) 南沙项目部报告模式为每周项目例会进行报告，事前会整理出书面报告内容，并根据会议结果调整计划。但只是工程总体计划，而非项目总控计划。4) 区域公司每月初有月度会议，报告讨论各项目的情况。1.3.2 建议实行目的1) 各部门统一的项目计划推动项目工作，各工作项目的职能负责人，负责对自身工作做平常报告2) 项目经理负责报告情况检查，并按周、月在线编制提交项目周报告、月报告。3) 考虑启用工作评价机制，初步启用下游部门评价。1.3.3 相关流程1.3.4 流程说明1) 岗位说明：a. 计划负责人：负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入。b. 项目经理：负责进度执行情况的检查及评价,并按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况进行讨论，是否需要进行调整。2) 环节说明：a. 计划编制完毕后，各工作项的负责人按计划执行情况做平常报告，下游部门负责人对上游部门工作作出评价。b. 项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整以调整导致的影响。c. 项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容。同时上报集团。1.3.5 甲方需配合工作a. 数据录入：明确计划执行情况的数据录入，能否做到各负责人自己录入、还是需要专人录入。1.4 计划执行评价1.4.1 业务单元现状及难点目前无评价机制1.4.2 建议实行目的1) 建议初期先不作为“紧约束” ；2) 对于重点环节，建议重点通过定义“阶段性成果”的工作项，走审批流程。相对重要的一般工作项可使用下游部门评价的模式。1.4.3 相关流程参照1.3.3项目计划执行报告流程图。1.4.4 流程说明1) 岗位说明：参照1.3.4项目计划执行报告岗位说明。2) 环节说明：参照1.3.4项目计划执行报告环节说明。1.4.5 甲方需配合工作 明确需要进行评价的工作项1.5 项目计划调整1.5.1 业务单元现状及难点目前现状：各自调整本部门计划，项目计划信息没有主控部门，信息无法进行同步，上游延期对下游工作导致很大影响。1.5.2 建议实行目的1) 通过例行会议形式决定是否需要对计划进行调整，由专人调整。2) 启用计划调整的在线审批。1.5.3 相关流程1.5.4 流程说明1) 岗位说明：a) 项目经理：负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。计划的在线调整及审批发起。b) 城市公司总经理：参与审批，决定非集团关键节点时间的调整与否。c) 集团项目管理与发展部：参与审核d) 集团副总裁：参与审批，决定涉及总裁关注集团关键的几个节点以外的节点时间的调整与否。e) 集团总裁：涉及总裁关注的节点参与审批。2) 环节说明：a) 通过周例会或月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批。b) 如不影响到集团关键节点时间调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的时间调整，则需要报集团审批。如影响到总裁关注节点，则需要总裁进行审批。审批通过后，各部门以最新版项目计划时间推动工作。1.5.5 甲方需配合工作1) 明确计划调整的审批流程1.6 计划达成率分析1.6.1 业务单元现状及难点1) 目前只对项目总达成率做出分析2) 按此模式，则随着计划的推动，达成率会越来越高，最后为100%，无法实时体现节点准时完毕情况。1.6.2 建议实行目的1) 建议从多纬度进行达成率分析，在分析总达成率的同时，可按月度形式记录月度节点准时达成率情况。1.6.3 建议流程无1.6.4 流程说明 无1.6.5 甲方需配合工作 明确达成率分析的纬度2、 阶段性成果2.1 阶段性成果的定义2.1.1 业务单元现状及难点1) 目前有整理出项目的准化文档清单，但此清单文档过多，并不能完全代表阶段性成果，后期需要对目前的文档清单进行进一步优化提炼。2) 设计图纸定义成成果难以在线管理及查看，且图纸的质量难以得到保障。2.1.2 建议实行目的1) 建议在目前标准化清单的基础上进行阶段性成果的提炼，阶段性成果应体现的是项目阶段性工作完毕后的关键标的物。2) 设计图纸建议不将图纸直接上传，而是通过链接的形式，链接到专门的文档服务器进行查看。2.1.3 相关流程2.1.4 流程说明1) 岗位说明：a) 相关负责人：负责成果的报告上传。b) 项目经理：负责成果审核。负责计划在线编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中。c) 集团项目管理与发展部：负责阶段性成果的定义及编制指导。d) 相关审批领导：负责成果的审批。2) 环节说明：a) 由集团项目管理与发展部统一完毕阶段性成果定义后，指导相关负责人及区域计划专员在编制项目计划的时候同步编入阶段性成果。b) 计划编制完毕后由相关负责人对成果的完毕报告及上传。c) 对成果进行审核、审批。d) 审批通过后统一归档进入项目管理知识库。2.1.5 甲方需配合工作明确各类成果的定义2.2 阶段性成果的报告与审核2.2.1 业务单元现状及难点目前项目成果散落在各业务部门中，集团无法统一集中管理。2.2.2 建议实行目的实现成果的在线审批。2.2.3 建议流程参照2.1.3阶段性成果流程图。2.2.4 流程说明1) 岗位说明：参照2.1.4阶段性成果岗位说明。2) 环节说明：参照2.1.4阶段性成果环节说明。2.2.5 甲方需配合工作明确各类成果的审批流程3、 楼栋施工与形象进度管理3.1 楼栋施工计划的编制3.1.1 业务单元现状及难点目前有编制工程总体计划，基于此会分解各楼栋的楼栋施工计划，目前只关注10项左右分部工程及分项工程。3.1.2 建议实行目的可在现有基础上整理出楼栋计划模版，以指引后期计划编制3.1.3 相关流程3.1.4 流程说明1) 岗位说明：a) 集团项目管理与发展部：负责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义。b) 项目计划负责人：负责报告楼栋施工进度情况。c) 项目经理：负责楼栋计划的编制，为第一负责人。2) 环节说明：a) 先由集团项目管理与发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制。b) 项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划负责人来编制，但是项目经理为第一负责人。c) 项目计划负责人按楼栋计划执行情况进行报告（形象进度模式）。d) 按各楼栋计划报告情况自动生成形象进度展示。3.1.5 甲方需配合工作形成楼栋计划模版3.2 楼栋施工计划的执行与报告3.2.1 业务单元现状及难点3.2.2 建议实行目的参照3.1.2楼栋计划编制实行目的。3.2.3 相关流程参照3.1.3楼栋计划编制流程图。3.2.4 流程说明1) 岗位说明：参照3.1.4楼栋计划编制岗位说明。2) 环节说明：参照3.1.4楼栋计划编制环节说明。3.2.5 甲方需配合工作明确楼栋计划报告模式能否做到计划负责人自己报告还是专人报告。3.3 楼栋形象进度3.3.1 业务单元现状及难点3.3.2 建议实行目的在后续应用过程中，由甲方自行判断是否具有启用该功能的条件，及评估该功能对业务是否正常运营的重要性，再来决定是否启用该功能。3.3.3 相关流程 无3.3.4 流程说明1) 岗位说明： 无2) 环节说明： 无3.3.5 甲方需配合工作 无3.3.6 相关需求3.4 项目形象进度3.4.1 业务单元现状及难点3.4.2 建议实行目的通过定期上传图片、视屏及电子文档等多种形式进行项目整体形象进度的展示报告。3.4.3 相关流程无3.4.4 流程说明1) 岗位说明：无2) 环节说明：无3.4.5 甲方需配合工作无3.5 工程剖面图3.5.1 业务单元现状及难点3.5.2 建议实行目的非核心业务，在后续应用过程中，由甲方自行判断是否具有启用该功能的条件，及评估该功能对业务是否正常运营的重要性，再来决定是否启用该功能。3.5.3 相关流程无3.5.4 流程说明1) 岗位说明：无2) 环节说明：无3.5.5 甲方需配合工作无4、 项目知识管理4.1 工作指引库4.1.1 业务单元现状及难点时代目前已有一定积累各专业线里程碑关键节点的流程指引。4.1.2 建议实行目的可根据时代的积累情况，在圈定合理的录入范围时，针对试点项目录入工作指引。4.1.3 相关流程4.1.4 流程说明1) 岗位说明：a) 计划负责人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈。b) 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引。c) 集团项目管理与发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。2) 环节说明：a) 集团项目管理与发展部征求各方意见完毕工作指引的拟定后，提交集团讨论拟定，进行工作指引的宣讲及培训。b) 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推动开展提供标准指引。c) 项目经理及计划负责人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈。d) 集团项目管理与发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。4.1.5 甲方需配合工作明确是否需要在目前的基础上，进一步细化到成果及一般工作项的工作指引。4.2 计划模板库4.2.1 业务单元现状及难点暂无标准模版4.2.2 建议实行目的结合试点项目情况，先整理出单一产品标准模版及楼栋计划模版，后期再结合其它各项目产品特性情况，整理出多产品标准计划模版。4.2.3 相关流程4.2.4 流程说明1) 岗位说明： a) 计划负责人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈。b) 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引。c) 集团项目管理与发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。2) 环节说明：a) 集团项目管理与发展部征求各方意见完毕工作指引的拟定后，提交集团讨论拟定，进行工作指引的宣讲及培训。b) 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推动开展提供标准指引。c) 项目经理及计划负责人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈。d) 集团项目管理与发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。4.2.5 甲方需配合工作编制标准计划模版4.3 项目管理知识库4.3.1 业务单元现状及难点无4.3.2 建议实行目的将项目过程中知识文档通过成果沉淀及直接上传的模式行程项目管理知识库4.3.3 建议流程无4.3.4 流程说明1) 岗位说明：无2) 环节说明：无4.3.5 甲方需配合工作拟定项目管理知识库的目录分类第三章. 二次开发方案根据与业务部门的沟通，形成以下业务需求初稿，三、 需要二次开发的需求需求一：协议附件需求(原需求四)提出人员提出日期优先级业务背景进度计划编制需求描述总体进度的多方式展现：PROJECT图、全生命周期里程碑节点展示图：以流程图形式显示项目的全开发生命周期中各个关键环节（里程碑）,并能通过点击某一关键环节进入相关的进度报告操作界面.流程图对项目进度可以动态变化显示,对已完毕、未完毕的流程模块用不同的方式分开表达，并对目前所处的环节环节加亮引起操作人的关注。全生命周期流程图可以编辑及自定义。方案讨论明源回复：系统已支持上述展现方式，需添加对目前所处的环节环节加亮功能时代回复：解决方案在编制进度计划完毕后，点击网络图自动会显示流程图， 在点击任何一个关键节点进入进度系统报告操作界面。目前进度编制所生成的网络图中需要显示计划开始完毕时间、标记号。当前报告进行中工作项以绿色显示。时代方案确认意见验收署名需求二：协议附件需求(原需求五)提出人员提出日期优先级业务背景进度计划执行需求描述进度管理工序分为里程碑事件和一般工作项两类：里程碑事件需要成果管理，即可对项目计划执行过程中提交的阶段性成果进行统一管理，涉及阶段性成果的审批（核）、推荐阅读等。一般工作项不需要提交成果。但实际结束时间的拟定有审批流程支撑。方案讨论明源回复：里程碑事件、阶段性成果系统已经满足；一般工作项完毕需求条件时代回复：解决方案一般工作项完毕由负责人报告后即视为工作项完毕，但需由下游部门进行完毕评价，如没有下游部门则由本部门经理做出评价。将评价标准中的无法进行下游工作，不接受调整为影响下游工作。时代方案确认意见验收署名需求三：协议附件需求(原需求八)提出人员提出日期优先级业务背景工程计划管理需求描述支持分楼栋编制、调整楼栋主体施工计划，形象进度需与施工计划动态绑定方案讨论明源回复：已支持形象进度展示，需添加形象进度展示时显示出所有的分部分项按两种模式显示：按单一楼栋的所有分部分项；按某一分项的所有楼栋。时代回复：解决方案1、模版中体现总控计划节点与楼栋计划节点的关联关系，楼栋计划编制时，节点的具体时间点，不能超过总控中的时间点，总控计划节点的完毕情况不需要按各楼栋进度汇总比例。2、在楼栋施工计划模块里面可以进行分楼栋编制、可通过形象进度的方式设立每月的楼层形象进度完毕时间，可支持后续调整。3、楼栋计划报告模式为形象进度图中采用单击涂黑的方式，涂黑后视为该楼层工作完毕，完毕时间默认为当前系统时间，默认后可手动修改。最后一层的完毕时间作为整栋楼的工作完毕时间。4、计划进度与实行完毕进度要有对比（以时代提供的楼栋形象进度模版为准），如出现滞后可双击增长备注字段，解释滞后的因素。在楼栋结构模块按单一些楼栋显示所有分项：在楼栋结构模块按某一分项显示所有楼栋：时代方案确认意见验收署名需求四：协议附件需求(原需求十一)提出人员提出日期优先级业务背景进度与实际计划对比较需求描述可以实现穿透式查询方案讨论明源回复：系统已支持以上需求，类似总控中查询楼栋；从里程碑查询到项目全计划。时代回复：解决方案就是用project编制进度项目计划时，只要将相关所有工作项都列进计划里面，那么穿透式查询都能满足。如从关键节点计划中查询总体计划，从总体计划中查询某一工作项的明细情况，或追踪到具体楼栋的计划情况。需按目前个人计划追踪模式，添加楼栋计划追踪一列。时代方案确认意见验收署名需求五：协议附件需求(原需求十三)提出人员提出日期优先级业务背景进度报表需求描述按查询条件功能对时间（周、月）、部门、项目进行计划进度、实际进度查询（按周、月形成周报、月报；或者通过条件查询出的内容报告，且加入打印功能）方案讨论明源回复：系统已部分支持以上需求，需添加通过条件查询出的内容报告打印功能时代回复：解决方案在报表管理模块，给相关报表添加打印、EXCEL输出功能。并按目前提交到集团高层的报表格式在报表管理中编制新报表体现，假如涉及到跨系统的取数，则分解为每个子系统各一张报表形式生成。时代方案确认意见验收署名需求六：协议附件需求(原需求十四)提出人员提出日期优先级业务背景进度报表需求描述形成集团运营简报及地区运营简报方案讨论明源回复：系统已支持以上需求，但可在目前基础上进一步优化，如有跨月的节点，需要每月显示进度情况。时代回复：解决方案在报表管理里面，已有集团运营简报和地区运营简报相关模块，假如在项目计划执行里做了相关工作的报告,那么在报表里的月度里能显示相关月度进度情况。如有跨月的节点，需要每月显示进度情况。假如提前报告则提前显示，但与本月应完毕的里节点需要区分开，增长两字段：A：是否跨月。.如本月的节点则为空，如跨月进行的节点则显示为是。B：执行情况：当月的执行情况，将现有系统中进度报告时的说明字段名称改为执行情况。时代方案确认意见验收署名需求七：访谈需求(原需求二十)提出人员胡涵芝提出日期优先级业务背景广州公司提出做考核使用需求描述 在项目计划执行里阶段性成果增长一项内容方便做考核计划达成情况，状态用五角星来体现。分别有五种工作状态： 完毕时间 标记状态 百分率 提前一周完毕 蓝 120% 一周内完毕 绿 100% 超过一周完毕 黄 80% 一周到一个月内完毕 红 50% 超过一个月完毕 黑 0 但在些处要有信息部门注意增长岗位权限，只有相关岗位人员才干看到完毕的百分率情况。（百分率加入功能授权）方案讨论明源回复：可解决 时代回复：解决方案在项目计划执行里阶段性成果增长一列状态以五角星颜色代表需求描述里面所提到的标记状态，并根据工作项的调整情况，在五角星中以数字的显示工作项的调整次数。延迟调整后如审批通过视为准时完毕，以新的计划时间为准。时代方案确认意见验收署名需求八：访谈需求与协议附件需求中集团运营报告反复(原需求二十一)提出人员胡涵芝提出日期优先级业务背景需求描述项目周报和月报报告里，增长一个说明框，由于时代这边存在有的工作周期比较长，因此在本周或者在本月无法所有完毕，所以在说明框里填写完毕进度情况，按比例率来报告。方案讨论明源回复：可解决时代回复：解决方案在计划执行模块里面，进入报告里面后，按完毕进度进行填入当前工作进度情况，在完毕情况里面输入相关任务的完毕情况备注信息。按需求六解决模式，每月填写执行情况信息。时代方案确认意见验收署名需求九：访谈需求(原需求二十三)提出人员王琼提出日期优先级业务背景需求描述楼栋结构里面垫层可以不用，取消掉；桩基修改为基础；地下层在项目构成里自动生成。方案讨论明源回复：可解决时代回复：解决方案在楼栋结构模块里，选择相关楼栋，点击“生成”，系统自动生成相关信息，如上图所示。时代方案确认意见验收署名需求十：访谈需求(原需求二十四)提出人员王琼、胡涵芝提出日期优先级业务背景需求描述报表规定出一个关于项目进度的饼状图，上面显示什么任务完毕多少，颜色代表各种任务完毕的情况。方案讨论明源回复：可解决时代回复：解决方案系统将当前进度中所有阶段性成果完毕情况以饼状图方式显示出来，并且什么颜色代表各种完毕情况。（提前一周完毕、一周内完毕、超过一周完毕、一周到一个月内完毕、超过一个月完毕）点选某一颜色状态后，链接到项目计划执行中的状态视图。假如计划延迟后进行调整，审批通过后视为准时完毕。按项目分析，未完毕的节点情况不显示，进行穿透查询。时代方案确认意见验收署名需求十一：协议附件需求(原需求六)提出人员提出日期优先级业务背景进度计划执行需求描述里程碑管理内容涉及集团关键节点达成率和项目关键节点达成率两部分方案讨论明源回复：已支持，建议在目前总达成率基础上，再增长月度准时达成率记录的模式，按项目分多次调整达成率的图形分析时代回复：解决方案在集团关键节点模块里选择关键节点达成率，出现下面模块，在这里可以分别选择分公司、具体项目分析关键节点达成率，但目前达成率计算模式过于严格，需对目前达成率计算公式调整，1、按项目关键节点总达成率，已完毕关键节点/总的关键节点数量。2、按项目关键节点总准时达成率，已准时完毕的关键节点/总的关键节点数量。3、月度的准时达成率，每月中准时达成的关键节点/每月中应完毕的关键节点数量。假如计划延迟后进行调整，审批通过后视为准时完毕。有时间跨度来选择功能(目前已有按月的)时代方案确认意见验收署名需求十二：协议附件需求(原需求十九)提出人员提出日期优先级业务背景实际进度成果的应用需求描述成果文献保存入系统后的管理方案，涉及系统自动编制文档目录方案讨论明源回复：系统已支持以上成果管理需求时代回复：解决方案1、在项目准备里的参数设立里先设立好文档目录，在成果类别设立时设立类别相应的知识库目录，计划报告上传知识成果时，自动沉淀进知识库，为以后项目参考。2、规定上传文献不需要选择文档目录，直接上传，自动到相关文档目录（支持有权限的人可以看、下载；没有权限的人只能看，不能下载文档）时代方案确认意见验收署名需求十三：访谈需求(原需求二十六)提出人员肖金明提出日期2023-08-13优先级业务背景需求描述关键里程碑节点开始前需要提交解决方案并审批才可认为里程碑开始方案讨论明源回复： 时代回复：解决方案1、将里程碑节点的解决方案做为特殊的阶段性成果，在阶段性成果中提供标准方案模版定义功能。2、里程碑节点关联此类成果。成果文献未提交及审批，不允许里程碑节点开始。3、计划编制后按里程碑节点的计划时间，提前一月进行方案提交提醒，将提醒信息推送至个人工作桌面。4、负责人点选提醒后，可查看方案模版，并可下载模版编制解决方案。5、负责人上传提交方案并发起审批，审批通过后视为该节点开始。 6、解决方案可支持在任一工作项设立、各项目可根据集团规定提交节点的解决方案。时代方案确认意见验收署名四、 系统已经满足的需求需求一：协议附件需求(原需求一)提出人员提出日期优先级业务背景进度计划编制需求描述PROJECT横道图：可通过编辑项目计划模板或Project模板的方式快速生成项目总体进度方案讨论明源回复：已支持横道图及网络图格式，并支持标准计划模版、PROJECT、在线编制三种生成模式。支持模版生成和调用。时代回复：解决方案在计划编制与调整里，选择导入导出-系统支持所提需求。时代方案确认意见验收署名需求二：协议附件需求(原需求二)提出人员提出日期优先级业务背景进度计划编制需求描述里程碑管理：里程碑事件管理有审批流支撑，符合成果管理原则方案讨论明源回复：已有阶段性成果审批流程可启用进行支撑。时代回复：解决方案在计划执行时提交成果后，可根据成果的类别选择发起不同的审批流程。成果审批流程时代方案确认意见验收署名需求三：协议附件需求(原需求三)提出人员提出日期优先级业务背景进度计划编制需求描述分级编制：集团里程碑事件项目总体计划部门计划，每一级要设立权限方案讨论明源回复：已支持三级架构及相应的权限体系。时代回复：解决方案在进度计划编制时就可以对集团里程碑、项目总体计划、部门计划进行设立相关权限调整计划时，按一般工作项、里程碑关键节点（一般、总裁关注）不同层级通过不同审批流程分支体现分级控制。开工、开盘、竣工、交楼四个里程碑节点为总裁关注节点。关键节点审批图片时代方案确认意见验收署名需求四：协议附件需求(原需求七)提出人员提出日期优先级业务背景工程计划管理需求描述可以视频、图片及文字描述的形式报告项目进度方案讨论明源回复：已有项目形象进度报告支持以上需求。时代回复：解决方案在形象进度管理-项目形象进度，点击新增进入报告显面，在这里面可以上传相关视频、图片、文字时代方案确认意见验收署名需求五：协议附件需求(原需求九)提出人员提出日期优先级业务背景进度与实际计划对比较需求描述可以查看项目计划与实际执行情况对比分析（涉及开始时间、结束时间、工期和提前或延迟的天数时差的变化），具有提醒(对下游工作的提醒)、预警（自身延迟）功能方案讨论明源回复：系统已支持以上需求。时代回复：解决方案在计划执行对比模块里面，可以看到相关工作项的时间信息，同时在个人工作台已有信息提醒。个人工作台计划提醒图片时代方案确认意见验收署名需求六：协议附件需求(原需求十)提出人员提出日期优先级业务背景进度与实际计划对比较需求描述假如关键线路发生变化，自动显示变化后的关键线路。方案讨论明源回复：系统已支持以上需求。时代回复：解决方案在计划执行对比模块里面，通过project方式显示相关关键线路， 关键线路图片如下:时代方案确认意见验收署名需求七：协议附件需求(原需求十二)提出人员提出日期优先级业务背景进度与实际计划对比较需求描述可以设条件查询，有筛选功能，支持多版本比较。方案讨论明源回复：系统已支持以上需求，筛选条件可选择。时代回复：解决方案在计划编制与调整里，选择：历史版本查询，选择多个项目计划版本计划号，就可以进行多个版本对比。时代方案确认意见验收署名需求八：协议附件需求(原需求十五)提出人员提出日期优先级业务背景项目进度计划调整需求描述分级调整与汇总方案讨论明源回复：建议专人调整，分级审批时代回复：解决方案在进度计划编制时就可以对集团里程碑、项目总体计划、部门计划进行设立相关权限调整计划时，按一般工作项、里程碑关键节点（一般、总裁关注）不同层级通过不同审批流程分支体现分级控制。开工、开盘、竣工、交楼四个里程碑节点为总裁关注节点。时代方案确认意见验收署名需求九：协议附件需求(原需求十七)提出人员提出日期优先级业务背景实际进度成果的应用需求描述付款与实际进度关联：进度节点与协议付款节点相应，请款的前提是进度节点完毕、达成协议付款节点两个条件同时成立方案讨论明源回复： 20%重要协议一一相应，80%协议关键节点相应时代回复：解决方案在做项目准备工作时，编制项目进度计划模板时先定义好20%的关键节点。时代方案确认意见验收署名五、 反复的需求:需求一：协议附件需求(原需求十六)