物流师试题情景分析.doc

1、 请阐述主生产计划与生产物流的相互关系(1) 生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。主生产计划是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。 (2) 主生产计划是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。主生产计划详细规定生产什么，什么时段应该产出，是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等。 (3)生产排程系统是生产计划的贯彻和落实中一个非常重要的计划内容，是对企业产能进行合理指派的过程，从本质上讲生产排程系统完全可以被称为企业的生产物流管理系统的核心。 2、物流业务是否外包一直是一个有争议的话题。请就物流业务的外包问题阐述你的观点。物流业务是否外包，需要从多方面考虑，综合权衡其利弊。 (1)首先要明确物流业务外包的原因何在。 比如： 企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入； 企业内不能建立起可以提高物流效率的体制； 企业自营物流与其他企业相比没有竞争力。 (2)需要对物流业务外包还是自营作出权衡比较，主要从三个方面权衡。 物流外包是否符合企业的发展战略； 是否影响企业的核心业务； 是否能够提高物流经济效益。 (3)企业物流是否外包主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响； 二是企业管理运作的能力。 (4)还需考虑其他一些方面的因素 比如： 物流在企业总体战略经营中的地位及自营能力水平； 企业规模； 第三方物流能否达到企业要求的服务质量与反应速度； 物流外包成本与自营成本的全面、科学的比较。 选择物流外包主要为了节约成本，如果自营物流成本低于外包，就不应外包。 情景分析： 1在企业的生产计划协调会上，各车间与厂计划科之间总会讨价还价，争论最激烈的往往是细能力计划的内容，而对粗能力计划一般没有太大的歧义。我们知道，粗能力计划是非常重要的，是决定企业生产目标能够实现的关键计划阶段。但为什么双方在这个阶段没有太多的争议呢?请你给出解释和理由。(6分) (1)能力计划分为粗能力计划和细能力计划，前者又称产能负荷分析，后者又称能力计划。粗能力计划主要关注流程中的关键路径，细能力计划则是进一步关注关键路径活动的方面。 (2)粗能力计划是在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。细能力计划是在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做调整。 (3)两个计划具有明显的区别：参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与计算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与计算。粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。粗能力计划计算的时问较短，而细能力计划计算的时间较长，不宜频繁计算、更改。2某跨国电子产品的供应商每月都从其客户那里得到计划产量的预测数据，但实际生产订单下来的时候却经常与预测数据不同，平均误差在20%左右，供应商的生产计划员觉得不可思议。因为，计划产量的预测数据应该是根据产品物料清单计算出来的，怎么会总有误差呢?另外，生产计划一旦确定下来就会被“冻结”，而客户却总是修改订单数量。因此，供应商的生产计划员认为这家电子产品企业的生产管理存在问题。你同意他的看法吗?理由是什么?(6分) 我不同意上述观点。理由如下：(1)由于各种原因，实际生产订单下来时与预测数不同，平均误差在20%左右是正常的，可能是预测的时长的原因，也可能是预测的方法选择不恰当，还可能是预测的资料数据不全面等造成的。(2)生产计划是根据客户订单和客户预测来确定的，而不是简单由物料清单计划计算出来的。(3)生产计划确定下来就会被“冻结”，是因为主生产计划的改变，尤其是对已开始执行，但尚未完成的主生产计划进行修改，将会引起一系列的改变以及成本的增加，从而要设定一个时间段，使主生产计划在设定期间内不变或轻易不得变动，也就是使主生产计划有一个相对稳定化。(4)但“冻结”也不是绝对的，当遇到有些特殊情况发生变化时，也可以改变，修改订单数量。3 上海某超市连锁企业投资6000万元建立一个生鲜食品加工配送中心。对此，有人认为：这些加工作业完全可以在产地进行，投资建立加工配送中心是浪费的，没有必要。你是否同意上述观点?请阐述理由。(7分) 我不同意上述观点。理由如下：在产地进行的是生产加工，而对生鲜品进行加工应该属于流通加工范畴。生产加工与流通加工有如下区别。(1)从加工对象看，生产加工是加工原材料、零配件、半成品；流通加工是加工进人流通过程的商品。(2)从所处的环节看，生产加工属于生产过程；流通加工属于流通过程。(3)从加工的程度来看，生产加工复杂，完成大部分加工；流通加工简单，辅助性、补充加工。(4)从附加值来看，生产加工是创造价值和使用价值；流通加工完善其使用价值并提高价值。(5)从加工单位来看，生产加工是生产企业做的；流通加工是流通企业做的。(6)从加工目的来看，生产加工是为了交换、消费；流通加工是为了消费、流通。因此，流通加工能有效地完善流通，是物流中的重要增值服务，并且在国民经济中也是重要的产业形态。综上所述，不能将生产加工与流通加工混为一谈，单独建立生鲜食品加工配送中心很有必要，而非浪费。4摩罗公司位于天津港保税区的原料库采用全球先进的供应商HUB系统管理模式，大约有30家零部件供应商在摩罗公司天津工厂周边地区设有工厂或仓库。摩罗公司每天将原料、零部件需求计划提供给这些供应商，供应商根据摩罗公司的需求计划管理库存，并且每天安排4次送货，使摩罗公司真正实现了JIT生产。你认为摩罗公司这种库存管理模式成功的原因是什么?这种库存管理方式有何优点，可能存在哪些风险?(7分)来源：考试大摩罗公司实行的是供应商管理库存模式，在这种模式下，用户的库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补多少，这种模式是以用户和供应商都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，协议被不断监督和修正，并持续改进，因此，可以促进摩罗公司的库存管理模式成功实行。这种库存管理方式的优点在于：减少库存，缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本。这种库存管理模式存在的风险有：对于企业间的信任要求较高，决策过程基本上单方决定(供应商决定)；意外损失(如货物丢失、变质、损坏等)一般由供应商承担，加大了供应商的负担。5某专业化仓储企业服务对象主要为国际知名跨国公司，其在全国主要城市设有仓库，货品年分拨量较大。近年来，客户对包含运输、包装、流通加工、装卸搬运、配送和物流信息等多环节的综合物流服务的需求明显增长，公司面临从传统仓储企业向综合服务型物流企业转型的压力。请问该公司需要在哪些方面进行提升，才能符合综合服务型物流企业的要求?(7分) 该专业化仓储企业要成为综合服务型物流企业，应从以下几方面进行提升。(1)从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模。(2)根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务。(3)按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备。(4)企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络。(5)企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务。(6)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控。6 某物流企业拟竞标世博会鲜花物流项目。由于公司主营业务并不是生鲜产品配送，在鲜花运输方面也没有经验，因此组建了一个项目组负责该竞标项目的策划实施。为了增加竞标成功率，项目经理提出：购买10台特种车辆，专门负责鲜花的配送；同时设置固定岗位负责项目的运行实施。若你是公司总经理，是否同意该项目经理的方案?(7分) 我认为该项目经理的方案不妥。理由如下：(1)该物流企业主营业务并不是生鲜产品的配送，在鲜花配送方面没有经验，存在经营风险。(2)世博会鲜花物流项目属于短暂的物流项目，世博会结束后该项目随之结束，不能形成长期的主营业务。若购买10台特种车辆需要花费大量的资金，但世博会结束后，若无固定业务，这些车辆就会闲置，占用物流企业大量资金。(3)该项目经理应先评估一下这个项目，进行营运的收入和成本分析、业务经营风险分析，鲜花配送属于生鲜品配送，要求高，分析能不能将此业务做好。(4)项目经理评估该项目后，若能有较好的收益，且能克服鲜花物流经营风险，可参与竞标，但建议通过租赁特种车辆完成；若评估后，风险大，收益小，可以不承接该业务。